HR如何走出現(xiàn)實困境

HR如何走出現(xiàn)實困境分享人張慶目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？企人力資源的高度決定著企業(yè)的高度

但人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，更是全體管理者的責任！各級管理者的人力資源管理責任人力資源部門資源管理，保證企業(yè)有足夠的人，保證員工有能力、努力和效益。工作關鍵：建立三個骨干體系。直線管理者管好人、用好人、培育好人，延長員工在企業(yè)的壽命。高層管理者人力資源的三大任務：拉隊伍、造機制、形成文化。職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析

對所討論的工作的職責范圍作出說明，編制職位說明書

協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)提供工具與培訓，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘錄用提供人員需求數(shù)量提出招聘職位條件面試應聘人員（負責知識與能力部分并作出錄用決策）必要時提供薪酬建議開展招聘活動初步篩選將合格候選人推薦甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓管理面試資格人績效管理為員工設置工作目標和任務輔導員工完成工作考核員工績效反饋結(jié)果，幫助員工尋找差距開發(fā)績效考核工具并進行培訓組織考核，對結(jié)果進行匯總和平衡具體結(jié)果的運用保存考核記錄部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓發(fā)展根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議開發(fā)專業(yè)培訓課程制定公司總體培訓規(guī)劃組織培訓并進行評估制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務組織實施職位評估，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部的工作勞動關系營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險安全確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表 部門經(jīng)理與人力資源部門的作用使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃一般環(huán)境具體環(huán)境工作設計/工作分析勝任素質(zhì)業(yè)務流程組織架構(gòu)薪酬福利工作評價能力評價甄選培訓開發(fā)職位變動解雇退休績效管理招募組織文化員工關系管理中國人力資源管理沒有做到位的關鍵就是三大體系沒有建立起來：任職資格體系職位評價體系績效評價體系目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？

理念認同，實踐沒做到位。

被貶值化、被邊緣化、被錯位化、被事務化。HR經(jīng)理壽命如此之短的兩個原因。HR的三種死法。目前HR經(jīng)理的尷尬境界1、你不行，該死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？報酬權(quán)

典范權(quán)

專家權(quán)

強制權(quán)

合法權(quán)如何建立權(quán)威掌控流程與變革關注質(zhì)量倡導變革流程導向便利

個性特質(zhì)

GE的領導價值觀可信判斷力勇氣精通業(yè)務業(yè)務敏銳性顧客導向外部關系精通HR專業(yè)組織設計員工甄選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通人力資源從業(yè)人員素質(zhì)模型（GE)

了解公司業(yè)績模式

具備全局觀念；

較高EQ

具備較強的專業(yè)知識

部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力你所從事的人力資源管理的工作，與你企業(yè)本身主導產(chǎn)品、主營業(yè)務之間關聯(lián)度越大，你的人力資源管理工作的層次、層面就越高（距離戰(zhàn)略人力資源管理就越近）！年銷售額1個億×毛利潤20%=2000萬員工提成20%×2000萬毛利潤=400萬一個月提給員工10%，剩余200萬作為年終獎勵基金（大缸）發(fā)放標準：個人銷售占總銷售額的百分比相對薪酬法：組織結(jié)構(gòu)設計之前，首先是企業(yè)主導業(yè)務流程的設計！發(fā)電企業(yè)主導業(yè)務流程發(fā)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及運營方式是否明確，通常依據(jù)“一書兩圖兩機制”來進行判斷！一書崗位說明書兩圖組織系統(tǒng)圖職位系統(tǒng)圖兩機制董事會運行機制組織運行機制兩圖——組織系統(tǒng)圖：反映部門之間的相互關系，在一定程度上反映了企業(yè)的管理層級和管理機制；職位系統(tǒng)圖：反映職位之間的相互關系，其中的上下級關系是指標分解的層級依據(jù)。某企業(yè)組織系統(tǒng)圖某企業(yè)職位系統(tǒng)圖一書——崗位說明書，崗位職責的書面反映，明確了某崗位的工作職責、任職資格、權(quán)限界定等。崗位說明書是對戰(zhàn)略目標進行分解的內(nèi)容依據(jù)。崗位基本信息部分：包括崗位名稱、崗位編號、所在部門、崗位定員、直接上級、所轄人數(shù)、直接下級工作內(nèi)容部分：包括本職、職責概述和工作任務三項。其中本職是對工作內(nèi)容的原則概述，用于當有界定不清的工作時作判斷的依據(jù)；職責概述對是工作內(nèi)容的提綱式概述；工作任務則是對工作內(nèi)容的操作性敘述。工作協(xié)作關系部分：包括內(nèi)部協(xié)作和外部協(xié)作任職資格部分：包括教育水平、專業(yè)、培訓經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識、技能技巧等其它部分：包括所需設備、工作環(huán)境、工作時間限制總經(jīng)理秘書職位說明書要想職業(yè)生涯得到好發(fā)展，一定要在主導產(chǎn)品、主營業(yè)務上成為內(nèi)行！熟悉的最基礎工作分析開始（每年要留20天的時間輪崗）！

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部門領導的認同與配合（案例：招聘委員會）HR的素質(zhì)和能力招聘專員：維系招聘流程，按時、按質(zhì)、按量招到各部門要求的人才薪酬專員：薪酬福利體系；薪酬調(diào)查；薪酬的計算、發(fā)放、解釋；福利管理與執(zhí)行；組織公司內(nèi)部的績效考核。培訓專員：設計培訓體系；調(diào)查培訓需求、編制培訓計劃；組織培訓實施；培訓講師資源；文化團隊建設。人力資源主管（綜合）：協(xié)助HR經(jīng)理進行HRM的分析、規(guī)劃、配置；組織結(jié)構(gòu)與職位管理工作；處理勞資糾紛；勞動合同管理；協(xié)助并指導HR其他工作HR經(jīng)理:HR規(guī)劃、分析與預測組織結(jié)構(gòu)設計與職位設計人力資源總成本控制部門人員管理人力資源經(jīng)理公司副總（主管行政、人事）人力資源主管培訓專員招聘專員薪酬績效專員輔助員工信息管理與合同管理;協(xié)助辦理福利手續(xù);統(tǒng)計考勤;協(xié)助人力資源部門的日常雜務人事初級HR部門的典型分工人力資源部助理年份銷售收入（萬元）人工成本（萬元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？

人工成本總額預測分析教學試用，請勿拷貝如果給定x，就可以預測y了。y=460+13.636x人力資源總量需求預測（回歸分析法）教學試用，請勿拷貝回歸分析法舉例例：某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，預測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。某公司過去10年人員數(shù)量表根據(jù)得a=465.98

b=12.55則y=465.98+12.55x未來第三年所需的人員數(shù)為y=465.98+12.55（10+3）=629.13≈630人未來第五年所需的人員數(shù)為y=465.98+12.55（10+5）=……年度x12345678910年度y500480490510520540560550580620教學試用，請勿拷貝工作量定員法這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）20，00045，00035，00050，00015，00040，00030，00045，00010，00030，00030，00040，0001234

第三年

第二年

第一年

類別單位：件一年365天，除去52個雙休日共104天，10天法定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小時）設有四類工作，工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件，未來3年預計的產(chǎn)量如下表。10，00045，00035，00025，000115，0007，50040，00030，00022，500100，0005，00030，00030，00020，00085，0001234總計

第三年

第二年

第一年類別單位：小時教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型轉(zhuǎn)移率矩陣預測內(nèi)容：等時間點上（一般為一年）各類人員的分布狀況；模型要求：在給定時期內(nèi)各類人員都有由低到高的轉(zhuǎn)移規(guī)律，轉(zhuǎn)移率是一個固定比例，是根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化歷史推算的?；颈磉_式為：

其中，i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,…,nNi(t)為時刻t時i類人員數(shù)；

Pji為人員從j類向i類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；

Vi(t)為在時間(t-1,t)內(nèi)i類補充的人員數(shù)；

k為職位數(shù)。P=P11P12P13……P1kP21P22P23……P2k............Pk1Pk2Pk3……Pkk教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型

舉例

最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為30/45、10/45、5/45。一次轉(zhuǎn)移后得

二次轉(zhuǎn)移后得

三次轉(zhuǎn)移后得

南方公司有一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員三類管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年這三類人員供給情況。教學試用，請勿拷貝某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析人員調(diào)動的概率EMSY離職高層領導E中層領導M高級會計師S會計員Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人員調(diào)動數(shù)量初期人數(shù)EMSY離職高層領導E中層領導M高級會計師S會計員Y4080120160328566962461048161232預計的人員供給量406212011068判斷因素子因素認同戰(zhàn)略認同文化認同能力素質(zhì)能力員工通用勝任能力領導力/管理能力專業(yè)勝任能力技術(shù)素質(zhì)知識知識教育技術(shù)技術(shù)經(jīng)驗素質(zhì)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷行業(yè)經(jīng)歷管理經(jīng)歷風格領導風格性格性格能不能合不合愿不愿人才標準勝任力模型勝任力模型企業(yè)人才標準優(yōu)秀人才的共性特征是什么？我們企業(yè)優(yōu)秀人才的共性特征應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化對人才的倡導要求企業(yè)勝任力素質(zhì)模型勝任力模型的類別

全員核心素質(zhì)模型（CoreCompetencyModel）通過定義貫穿整個組織的核心素質(zhì)將企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀滲透于員工個人的能力通常包含3-7個較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的素質(zhì)要求來傳達企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、核心價值觀主要是作為一種溝通傳達商業(yè)戰(zhàn)略的工具領導/管理序列勝任力模型（LeadershipCompetencyModel）定義實現(xiàn)高績效領導/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現(xiàn)的可能包含一些特殊的職能性（如市場部、財務部等）勝任力條目關鍵崗位勝任力模型（KeyContributorModels）針對關鍵工作角色定制，如：項目經(jīng)理，銷售顧問等等定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所體現(xiàn)的案例：終端銷售人員的勝任特征1．高物欲，高成就動機。2．壓力承受能力強。3．性格外向，人際交往能力強，網(wǎng)絡建立能力強。4．善于捕捉信息，靈活應變。5．善解人意，洞察力強，口頭表達能力和勸說能力強。6．獨立性和自我管理能力較強。

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你們公司的合作者——國外一家有名的培訓公司同意為你們公司集中培訓幾位高級管理人員。如果培訓后這幾名管理人員能回來，那必能極大地促進你們公司的發(fā)展；但如果他們培訓后離職則會對你公司造成不可估量的損失。同時，對方要求你在最近做出答復，那么，你要不要接受這個項目？你將如何處理上面提到的這些矛盾？

小李是天馬公司企業(yè)發(fā)展部的骨干員工。他為人耿直、業(yè)務嫻熟、工作業(yè)績突出，劉部長對他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就該退休了，你好好干，到時候我推薦你做企業(yè)發(fā)展部的部長?！毙±盥牶蟊妒芄奈瑁ぷ鞲饎艃毫?，還經(jīng)常對部門的工作提出建設性意見。但時間一長，他卻發(fā)現(xiàn)，劉部長循規(guī)蹈矩、不求進取，致使企業(yè)發(fā)展部的工作令總經(jīng)理很不滿意。小李看在眼里，急在心上，就多次主動地向劉部長提出改進工作的建議，但劉部長對他的建議不理不睬。有一次，竟然厭煩地對他說：“我看你真是長本事了，但我要奉勸你一句，年輕人虛心一點，對你的成長沒什么壞處！”小李覺得很委屈“我一心一意為公司著想，他卻這樣看我……”，小李越想越生氣。他找到了主管企業(yè)發(fā)展部的孫總，把一肚子苦水都倒了出來。孫總和小李談了兩個小時，詳細了解了企業(yè)發(fā)展部的情況。事后又及時向總經(jīng)理作了匯報。總經(jīng)理本來就對劉部長有看法，現(xiàn)在又了解到這么多情況，更認為劉部長不稱職了。于是，作出了如下決定：免去劉部長現(xiàn)任職務，調(diào)到老干部辦公室當副主任（仍保留正部長級待遇）。同時任命小李為企業(yè)發(fā)展部副部長，全面負責該部工作。消息傳出，引發(fā)員工許多議論。請問您如何評價這件事？

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部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力級別行政部人力資源部財務部銷售部商務部培訓部1514市場總監(jiān)13人力資源部經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理12商務經(jīng)理11行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級銷售代表培訓部經(jīng)理10高級人事代表高級會計9銷售代表8行政代表人事代表會計商務代表7銷售助理薪酬職級圖

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部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力組織準備成立面試委員會（或面試小組）

公司領導直線經(jīng)理人力資源部人員專業(yè)技術(shù)人員面試委員分工

主考官由人力資源部招聘經(jīng)理擔任

專業(yè)考官由直線經(jīng)理或?qū)I(yè)技術(shù)人員擔任茲聘請您為河北恒益醫(yī)藥有限公司招聘面試委員資深專業(yè)委員，自2016