W公司生產(chǎn)管理優(yōu)化策略分析

公司生產(chǎn)管理優(yōu)化策略解析客戶對(duì)市場(chǎng)的要求跟從著經(jīng)濟(jì)的磅礴發(fā)展，發(fā)生了特別大的變化?？蛻魧?duì)市場(chǎng)的要求不單擁有多樣性的選擇還要有個(gè)性特點(diǎn)，這樣產(chǎn)品周期必須比較短；同時(shí)飛快發(fā)展的信息技術(shù)，致使公司間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，原來(lái)傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式顯然的不再適應(yīng)市場(chǎng)。本文正是在這樣的背景下，選用一家國(guó)有光通信電子制造公司W(wǎng)公司作為研究對(duì)象。W股份有限公司，是我國(guó)首家高新技術(shù)合資公司，同時(shí)是國(guó)內(nèi)最早涉及光電器件領(lǐng)域的制造公司。本文試圖經(jīng)過(guò)精益生產(chǎn)的有關(guān)理論和方法，對(duì)于W公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理進(jìn)行優(yōu)化，使其更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求，真實(shí)解決公司在新環(huán)境下面對(duì)的問(wèn)題。再者，我國(guó)對(duì)于精益生產(chǎn)管理的研究應(yīng)用有近十多年的時(shí)間，而且推廣采用精益生產(chǎn)管理的公司，卻是主要集中在國(guó)有汽車制造類等少數(shù)行業(yè)。現(xiàn)有的國(guó)有光電公司幾乎仍是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式，W司在國(guó)有公司光電通信行業(yè)有舉重若輕的地位，在其公司的實(shí)施，利于精益生產(chǎn)方式在國(guó)有光電行業(yè)的推廣。一、W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的問(wèn)題現(xiàn)狀公司為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、快響應(yīng)和重細(xì)節(jié)，經(jīng)過(guò)各樣方法與資源支持生產(chǎn)系統(tǒng)的改良，但效果甚微。經(jīng)過(guò)對(duì)公司的深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)狀問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在制品庫(kù)存積壓嚴(yán)重。在制品庫(kù)存，顧名思義是指原材料已投入生產(chǎn)且未達(dá)成所有制造流程的在加工產(chǎn)品。由于在制品并未交托客戶，過(guò)多的在制品庫(kù)存會(huì)占用公司大量的資本與場(chǎng)所資源，甚至致使產(chǎn)品無(wú)法實(shí)時(shí)交貨，進(jìn)而引發(fā)客戶抱怨、客戶退貨、產(chǎn)品報(bào)廢等嚴(yán)重問(wèn)題。W公司生產(chǎn)的光模塊產(chǎn)品，其全制造的過(guò)程與周期現(xiàn)狀如下：原材料庫(kù)房（10天）、芯片生產(chǎn)部（5天）、中轉(zhuǎn)倉(cāng)（1天）、管芯生產(chǎn)部（8天）、中轉(zhuǎn)倉(cāng)（1天）、器件生產(chǎn)部（7天）、中轉(zhuǎn)倉(cāng)（1天）、光模塊生產(chǎn)部（7天）、成品倉(cāng)（2天），合計(jì)42天，按照日產(chǎn)能*支來(lái)計(jì)算，則停留在公司內(nèi)部的在制品庫(kù)存總量高達(dá)*支（在制品庫(kù)存量=15，000*42=*支），占用公司龐大的資本與場(chǎng)所等資源。2.人員、設(shè)施等待現(xiàn)象嚴(yán)重。W公司則在該方面存在較大優(yōu)化空間，詳細(xì)表現(xiàn)為：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)人職工作忙閑不均的情況，同一車間內(nèi)不同工藝組間，有的工序忙的連歇息時(shí)間都用來(lái)生產(chǎn)，有的工序則早早達(dá)成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)而無(wú)所作為。這一方面造成嚴(yán)重的勞動(dòng)力浪費(fèi)；另一方面也會(huì)影響職工士氣。生產(chǎn)產(chǎn)品種類眾多批量小，致使多種產(chǎn)品在生產(chǎn)部上同時(shí)作業(yè)，頻繁的產(chǎn)品切換會(huì)造成設(shè)施工裝治具、軟件程序、原材料變換現(xiàn)象，其過(guò)程中需花費(fèi)大量的切換調(diào)試時(shí)間與人員嫻熟時(shí)間，嚴(yán)重影響正常生產(chǎn)，造成資源的浪費(fèi)。3.產(chǎn)品質(zhì)量偏低，并且不穩(wěn)定。W公司產(chǎn)品質(zhì)量普遍偏低，并且工藝組、人員間都有較大的波動(dòng)與差別。其產(chǎn)品生產(chǎn)工藝作業(yè)難度較大，據(jù)統(tǒng)計(jì)一名新職工從入職到嫻熟約需要3個(gè)月時(shí)間，而人員辭職流動(dòng)率較高（平均2.3%的周辭職率），除了效率損失嚴(yán)重外，對(duì)產(chǎn)品制造質(zhì)量也影響嚴(yán)重。4.產(chǎn)品搬運(yùn)浪費(fèi)嚴(yán)重。產(chǎn)品搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的作業(yè)，不單會(huì)增加有關(guān)的物流場(chǎng)所、搬運(yùn)人力、物料管理等浪費(fèi)，并且搬運(yùn)過(guò)程會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量有所影響，降低產(chǎn)品的價(jià)值。W公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是按照工藝專業(yè)化進(jìn)行布局，其作業(yè)過(guò)程中物料的搬運(yùn)與等待頻繁，現(xiàn)場(chǎng)需要大量的運(yùn)輸人員與工具，占用車間場(chǎng)所，造成了極大的浪費(fèi)，并且加工路線多次出現(xiàn)交錯(cuò)現(xiàn)象。二、致使現(xiàn)存問(wèn)題的主要原因解析1.生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)不合理。W公司目前的車間生產(chǎn)流程主假如按照工藝過(guò)程進(jìn)行布局，依據(jù)工藝專業(yè)化的原則將相同的作業(yè)臺(tái)位、設(shè)施等布局在一同，以進(jìn)行同工藝的產(chǎn)品加工作業(yè)。這種生產(chǎn)流程布局優(yōu)勢(shì)是工藝專業(yè)化水平高，單工藝組加工效率較高，系統(tǒng)有很高的柔性，能夠應(yīng)付產(chǎn)品種類的多變。但缺點(diǎn)是產(chǎn)品工藝路線復(fù)雜，在制品庫(kù)存很高，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，且生產(chǎn)計(jì)劃控制難度很高，難以實(shí)時(shí)判斷目前生產(chǎn)瓶頸所在，系統(tǒng)整體很難達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，各工藝組之間等待加工和在制品聚積的頻繁出現(xiàn)情況，致使勞動(dòng)力嚴(yán)重浪費(fèi)。雖然從產(chǎn)品工藝角度來(lái)看，整個(gè)過(guò)程包括工藝加工與必要的時(shí)間緩沖在內(nèi)僅需要2.5天時(shí)間，但實(shí)際制造過(guò)程卻占用了7天時(shí)間，甚至有不斷上漲的趨勢(shì)。以工藝專業(yè)化為基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程，各工序組之間協(xié)調(diào)難度大，器件車間的在制產(chǎn)品往往需要在每道工序停留一天，加總起來(lái)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了預(yù)期的時(shí)間。2.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不足。造成W公司生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)狀問(wèn)題一個(gè)重點(diǎn)原因是基礎(chǔ)工作沒(méi)有做到位，其實(shí)質(zhì)是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，作業(yè)定額不正確等，是造成產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率偏低的直接原因。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，W公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在工作研究方面基本為空白狀態(tài)，而未經(jīng)過(guò)方法研究設(shè)計(jì)與作業(yè)測(cè)定權(quán)衡的原始生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，其搬運(yùn)浪費(fèi)、動(dòng)作浪費(fèi)隨地可見，并且標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書中工人的操作流程只是用語(yǔ)言描繪，作業(yè)難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平。此外由于公司產(chǎn)品種類眾多、工藝路線復(fù)雜，而目前的作業(yè)測(cè)定卻仍是采用的直接時(shí)間測(cè)定法。這樣不只是是測(cè)量統(tǒng)計(jì)的工作量大，而且難以保證標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的正確性與正確性。3.生產(chǎn)計(jì)劃控制不合理。多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境，為W公司的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行帶來(lái)諸多的困擾，主要表現(xiàn)在：制造周期居高不下，產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率較低，同時(shí)在制品庫(kù)存積壓嚴(yán)重。經(jīng)過(guò)對(duì)各環(huán)節(jié)的深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，W公司在生產(chǎn)計(jì)劃控制方面的困擾，主要集中在“生產(chǎn)主計(jì)劃”與“車間生產(chǎn)計(jì)劃”兩個(gè)環(huán)節(jié)方面，其詳細(xì)表現(xiàn)為：（1）生產(chǎn)主計(jì)劃在生產(chǎn)能力核算方面短缺，即市場(chǎng)需求與產(chǎn)能狀況無(wú)法達(dá)到統(tǒng)一協(xié)調(diào)狀態(tài)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重；（2）車間生產(chǎn)計(jì)劃在計(jì)劃排配與控制方法方面過(guò)于粗放，無(wú)法辨別車間瓶頸點(diǎn)并加以控制，造成工序之間銜接度很差。4.生產(chǎn)維護(hù)體制不科學(xué)。經(jīng)過(guò)研究解析，W公司在生產(chǎn)維護(hù)體制不科學(xué)方面詳細(xì)可體現(xiàn)以下三個(gè)方面：第一是現(xiàn)場(chǎng)管理方面。W公司目前現(xiàn)場(chǎng)管理工作力度不足，車間現(xiàn)場(chǎng)定制管理差，物料、工具的停放地點(diǎn)無(wú)規(guī)范，稽核力度不足。第二是績(jī)效評(píng)估體制方面。合理的績(jī)效評(píng)估體制對(duì)激勵(lì)職工士氣、挖掘資源潛能起到重點(diǎn)性作用，其首要目的是將實(shí)際狀況經(jīng)過(guò)績(jī)效指標(biāo)科學(xué)而正確的展現(xiàn)出來(lái)，暴露現(xiàn)狀的缺陷與不足，進(jìn)而為持續(xù)改良提供方向。W公司目前多是經(jīng)過(guò)結(jié)果KPI指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，如產(chǎn)出率、良率、工時(shí)工效等，缺乏對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與評(píng)估，進(jìn)而效果較差，無(wú)法為持續(xù)改良提供詳細(xì)改良方向。第三是缺少持續(xù)改良?xì)夥辗矫?。合理的激?lì)體制會(huì)促使公司內(nèi)部持續(xù)改良，創(chuàng)造出全員改良的氣氛，甚至形成一種公司文化。雖然W公司已實(shí)行合理化建議等體制，但全員參與程度仍較低，尤其是一線職工；其終究是現(xiàn)有體制中缺乏改良方法、工具的教育訓(xùn)練與改良思想的宣導(dǎo)。三、對(duì)W公司生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化公司實(shí)施精益生產(chǎn)系統(tǒng)的方案，分別從以下六個(gè)方面展開：（1）鑒于成組技術(shù)的生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)。W公司生產(chǎn)車間原有的以工藝專業(yè)化原則生產(chǎn)流程布局，雖然柔性很高，但其庫(kù)存高、制造周期長(zhǎng)、浪費(fèi)嚴(yán)重等缺陷突出，并不能很好的適應(yīng)多品種小批量環(huán)境。在多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的產(chǎn)品種類眾多，物流路線復(fù)雜，對(duì)公司的生產(chǎn)組織控制體制和相應(yīng)的配套體制要求很高。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃中又缺少對(duì)產(chǎn)品歸類整合的有關(guān)優(yōu)化技術(shù)。W公司急需要能對(duì)產(chǎn)品歸類整合，用于減少產(chǎn)品種類，提升精益生產(chǎn)的適應(yīng)性與實(shí)施效果。在W公司實(shí)行精益生產(chǎn)的過(guò)程中，試圖聯(lián)合矯捷制造中的成組技術(shù)（GroupTechnology，GT）對(duì)傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃方面的缺陷進(jìn)行完善。詳細(xì)實(shí)施經(jīng)過(guò)以下五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：第一步，統(tǒng)計(jì)匯總所有產(chǎn)品的工藝流程與產(chǎn)能狀況；第二步，將工藝進(jìn)行歸類；第三步，將產(chǎn)品進(jìn)行歸類；第四步，制訂部件的成組加工工藝；第五步，車間生產(chǎn)布局優(yōu)化。（2）生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。W公司作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不足是造成質(zhì)量與效率偏低的主要原因之一。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新改良同樣重要，是公司不斷前進(jìn)的基石。在詳細(xì)實(shí)行精益生產(chǎn)過(guò)程中，W公司成立了工業(yè)工程職能部門，進(jìn)行了大量的“工作研究”工作，以提升作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度。工作研究，也被稱為基礎(chǔ)工業(yè)工程，是工廠用于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重點(diǎn)技術(shù)，由方法研究與作業(yè)測(cè)定兩部分組成。工作研究方法主要應(yīng)用于深入解析公司現(xiàn)行作業(yè)流程中存在的人員、設(shè)施、物料、場(chǎng)所、時(shí)間等資源浪費(fèi)狀況，進(jìn)而進(jìn)行優(yōu)化，以減少作業(yè)過(guò)程中的作業(yè)強(qiáng)度、資源浪費(fèi)等，提高公司的工作效率。方法研究，即經(jīng)過(guò)對(duì)工作從宏觀到微觀全面的進(jìn)行解析研究，經(jīng)過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的簡(jiǎn)化與優(yōu)化，進(jìn)而得出標(biāo)準(zhǔn)的工作方法；作業(yè)測(cè)定，即在方法研究得出的作業(yè)流程基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)作業(yè)測(cè)定權(quán)衡作業(yè)流程的優(yōu)劣，并將工作定額固定下來(lái)，最終形成最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。（3）成立產(chǎn)能協(xié)調(diào)體制。在多品種小批量的環(huán)境下，工藝路線復(fù)雜，且需求波動(dòng)較大，為W公司生產(chǎn)能力的動(dòng)向評(píng)估帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)。原有的生產(chǎn)能力評(píng)估基本依據(jù)實(shí)際產(chǎn)出來(lái)擬訂，甚至完全不顧及生產(chǎn)能力，而直接增加生產(chǎn)計(jì)劃投入量來(lái)給生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)能力無(wú)法做到與市場(chǎng)需求緊密配合。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)技術(shù)體系里又缺少科學(xué)的數(shù)據(jù)解析工具，在實(shí)際改良過(guò)程中W公司嘗試經(jīng)過(guò)以下改良步驟成立“產(chǎn)能協(xié)調(diào)體制”，并解決傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在該方面的缺失。第一步，成立數(shù)據(jù)模型，包括目標(biāo)函數(shù)、拘束條件，以及有關(guān)變量；第二步，在Excel上成立數(shù)據(jù)庫(kù)，包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、計(jì)劃實(shí)際生產(chǎn)量等；第三步，依據(jù)成立好的數(shù)據(jù)模型，運(yùn)用Excel公式成立有關(guān)圖表，以直觀的方式表現(xiàn)每周人力差別，以及變化趨勢(shì)。經(jīng)過(guò)以上數(shù)據(jù)模型、軟件圖表的成立，在W公司形成一套集人力規(guī)劃、人力招募、人力分派、效率反應(yīng)、調(diào)整改良的精美人力管理體制，以周為單位，綜合產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)、人員崗位、市場(chǎng)需求訂單，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人員的最優(yōu)配置。（4）優(yōu)化車間生產(chǎn)計(jì)劃控制。W公司在車間生產(chǎn)計(jì)劃控制體制方面問(wèn)題突出，是造成制造周期長(zhǎng)、在制品庫(kù)存積壓嚴(yán)重的主要原因之一。原有車間生產(chǎn)計(jì)劃控制體制過(guò)于大略，無(wú)法實(shí)時(shí)辨別目前車間的生產(chǎn)瓶頸所在，更談不上加以控制改良。在改良過(guò)程中運(yùn)用DBR控制策略，對(duì)車間生產(chǎn)計(jì)劃控制體制進(jìn)行優(yōu)化。DBR（Drum—Buffer—RopeApproach，DBR，鼓—緩沖—繩）控制策略，是拘束理論應(yīng)用于生產(chǎn)控制的詳細(xì)工具。借鑒DBR控制策略，在W公司設(shè)計(jì)相應(yīng)的車間生產(chǎn)計(jì)劃控制模型，經(jīng)過(guò)控制“在制品數(shù)量”來(lái)把控車間的生產(chǎn)進(jìn)度與制造周期。其將在制品劃分為“緩沖在制品”與“滯留在制品”，其中緩沖在制品是指為了知足當(dāng)天后工序當(dāng)日的生產(chǎn)物料需求以及第二天開班的生產(chǎn)物料需求，必須保存的合理在制品庫(kù)存；滯留在制品則是指當(dāng)天高出產(chǎn)能未排配而滯留的在制品庫(kù)存。進(jìn)而通過(guò)“保存合理緩沖在制品，持續(xù)除去滯留在制品”來(lái)達(dá)到控制生產(chǎn)進(jìn)度與制造周期的目的。（5）成立綜合效率評(píng)估體制。W公司原有的效率評(píng)估體制，缺乏對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與評(píng)估，其效果較差，無(wú)法為持續(xù)改良提供詳細(xì)改良方向。在實(shí)行精益生產(chǎn)過(guò)程中，W公司運(yùn)用精益生產(chǎn)中的“人員綜合稼動(dòng)率”指標(biāo)來(lái)成立綜合效率評(píng)估體制。人員綜合效率體制，即經(jīng)過(guò)對(duì)綜合效率進(jìn)行科學(xué)合理的解析、歸類，進(jìn)而全面、客觀反應(yīng)生產(chǎn)人員效率狀況的一套體制。它能夠挖掘潛在的工時(shí)損失因素，提供正確、詳細(xì)的改良方向，經(jīng)過(guò)持續(xù)消減各潛在工時(shí)損失因素，持續(xù)提升人員的工時(shí)工效，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。其是由時(shí)間稼動(dòng)率、性能稼動(dòng)率、良率三者相乘所得，其含義正是反應(yīng)了綜合效率損失的三大類，即職工出勤不飽和、作業(yè)效率損失、不良品損失。公司并且經(jīng)過(guò)體制的成立，能夠?qū)崟r(shí)掌控整個(gè)生產(chǎn)的作業(yè)效率及質(zhì)量狀況，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和生產(chǎn)異樣系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。（6）創(chuàng)造持續(xù)改良?xì)夥?。W公司在持續(xù)改良方面，其原有體制中缺乏改良方法、工具的教育訓(xùn)練與改良思想的宣導(dǎo)，全員參與程度仍較低，尤其是一線職工。在高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下W公司全面展開有關(guān)的改良培訓(xùn)與文化宣導(dǎo)，并完善“合理化建議與技術(shù)改良體制”。經(jīng)過(guò)對(duì)持續(xù)改良工作的優(yōu)化與有效推動(dòng)，一方面，能夠充分調(diào)換公司全體職工的積極性，經(jīng)過(guò)相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)鼓勵(lì)大家從各自崗位出發(fā)，對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)不斷的完善；另一方面，經(jīng)過(guò)有關(guān)的改良教育訓(xùn)練，培養(yǎng)全體職工識(shí)別問(wèn)題、與解決問(wèn)題的知識(shí)與技術(shù)。進(jìn)而最終創(chuàng)造出全員參與、持續(xù)改良的氣氛，樹立積極向上的優(yōu)秀公司文化，降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。四、結(jié)論毫無(wú)疑問(wèn)，生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，只管在優(yōu)化過(guò)程中盡量全面與深入地對(duì)W公司生產(chǎn)系統(tǒng)利用精益思想進(jìn)行優(yōu)化改良，仍是有些問(wèn)題有待于后續(xù)進(jìn)前進(jìn)一步深入研究：（1）目前在W公司實(shí)行精益生產(chǎn)主假如對(duì)現(xiàn)有已量產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化改良，怎樣在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃階段就融入“精益”的思想，其帶來(lái)的改良效益將更為巨大，該方面有待后續(xù)進(jìn)一步深入研究；（2）多品種小批量環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制難度較高，為生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性帶來(lái)很大影響，怎樣聯(lián)合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理以提升產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性，是又一個(gè)需要進(jìn)一步深入研究的課題；（3）實(shí)行精益生產(chǎn)并不是追求成本最低、質(zhì)量最優(yōu)、交期最短，而是追求同時(shí)達(dá)到客戶與公