第六章 存貨決策

第六章存貨決策存貨決策的內(nèi)容：

決定進(jìn)貨項(xiàng)目

選擇供貨單位

決定進(jìn)貨批量

決定進(jìn)貨時(shí)間財(cái)務(wù)決策6.1存貨的成本包括：采購(gòu)成本訂貨成本儲(chǔ)存成本缺貨成本采購(gòu)成本由購(gòu)買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)；在采購(gòu)批量決策中屬于相關(guān)成本還是無(wú)關(guān)成本？當(dāng)供應(yīng)商提供數(shù)量折扣時(shí)屬于相關(guān)成本；當(dāng)供應(yīng)商不提供數(shù)量折扣時(shí)是否屬于相關(guān)成本？訂貨成本為了訂購(gòu)貨物而發(fā)生的各種成本。包括：固定訂貨成本：為維持一定的采購(gòu)能力而發(fā)生的各期金額比較穩(wěn)定的成本（采購(gòu)部門(mén)折舊費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)等）變動(dòng)訂貨成本：隨訂貨次數(shù)的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的成本。（差旅費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)等）儲(chǔ)存成本包括兩大類：付現(xiàn)成本：支付給儲(chǔ)運(yùn)公司的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，按存貨價(jià)值計(jì)算的保險(xiǎn)費(fèi)、陳舊報(bào)廢損失、年度檢查費(fèi)用以及企業(yè)自設(shè)倉(cāng)庫(kù)發(fā)生的所有費(fèi)用；資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對(duì)象所形成的機(jī)會(huì)成本。資本成本=采購(gòu)成本×資本成本率——思考：沒(méi)有數(shù)量折扣的采購(gòu)成本究竟是不是決策相關(guān)成本呢？?jī)?chǔ)存成本包括兩部分：固定儲(chǔ)存成本：數(shù)額穩(wěn)定，與儲(chǔ)存存貨數(shù)量的多少及儲(chǔ)存時(shí)間長(zhǎng)短無(wú)關(guān)的成本。變動(dòng)儲(chǔ)存成本：總額取決于存貨數(shù)量的多少及儲(chǔ)存時(shí)間長(zhǎng)短的成本。訂貨成本、儲(chǔ)存成本可采用高低點(diǎn)法、散布圖法等方法進(jìn)行分解，分解確定的固定成本屬于存貨決策中的無(wú)關(guān)成本。缺貨成本指由于存貨數(shù)量不能及時(shí)滿足生產(chǎn)和銷售的需要而給企業(yè)帶來(lái)的損失。例如：停工待料帶來(lái)的損失（無(wú)法按期交貨而支付的罰款、停工期間的固定成本等）；由于商品存貨不足而失去的創(chuàng)利額；因采取應(yīng)急措施補(bǔ)足存貨而發(fā)生的超額費(fèi)用等。缺貨成本大多屬于機(jī)會(huì)成本。單位缺貨成本往往大于單位儲(chǔ)存成本，計(jì)算較為復(fù)雜。在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；例如：當(dāng)企業(yè)采用饑餓營(yíng)銷的方式時(shí)，允許缺貨。通常，采用饑餓營(yíng)銷方式的產(chǎn)品與其他同類產(chǎn)品相比差異度較高，無(wú)替代產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客忠誠(chéng)度高，缺貨成本較低。（Apple)在不允許缺貨的情況下，是無(wú)關(guān)成本?！髽I(yè)是難以保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象的。6.2經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量存貨分為兩類：（1）營(yíng)運(yùn)存貨，即在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需要的存貨量；（2）安全存貨，即為避免延遲到貨、生產(chǎn)速度加快及其他情況發(fā)生，為滿足生產(chǎn)、銷售需要的存貨量。＃本節(jié)所研究的存貨經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型是針對(duì)營(yíng)運(yùn)存貨而言的。所謂訂購(gòu)批量，是指每次訂購(gòu)貨物(材料、商品等)的數(shù)量。在某種存貨全年需求量已定的情況下，影響存貨成本的因素：訂貨批次——訂貨成本訂購(gòu)批量——儲(chǔ)存成本儲(chǔ)存成本與訂購(gòu)批量正向變動(dòng)；訂購(gòu)成本與訂購(gòu)批次正向變動(dòng)；訂購(gòu)批量與批次反向變動(dòng)。存貨決策的目的：確定使訂貨成本和儲(chǔ)存成本合計(jì)數(shù)最低時(shí)的訂購(gòu)批量，即，經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量（EOQEconomicOrderQuantity）?！獙W(xué)習(xí)中參考第五章5.4.1最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，原理基本相同?！罱?jīng)濟(jì)批量基本模型的假設(shè)條件（1）存貨的年需要量和日耗量是固定不變的；（2）每批貨物均一次全額到達(dá)；（3）不考慮數(shù)量折扣的情況；（4）沒(méi)有缺貨情況?！罨舅枷肱c存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲(chǔ)存成本年成本合計(jì)表現(xiàn)為一條凹形曲線，當(dāng)其變動(dòng)率（一階導(dǎo)數(shù)）為零時(shí)達(dá)到最低值。從該點(diǎn)向下引出一條虛線與橫軸相交，交點(diǎn)即為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量；向左引申一條虛線相交于縱軸，其交點(diǎn)即為最低年成本合計(jì)數(shù)。年訂購(gòu)成本與年儲(chǔ)存成本線相交的點(diǎn)在向下引出的虛線上?！罱?jīng)濟(jì)訂貨批量的基本模型推導(dǎo)及公式經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算公式：最低年成本合計(jì)（T*）的計(jì)算公式：

【例】假設(shè)某廠全年耗用A材料1200千克，每次訂貨成本10元，每千克材料的年儲(chǔ)存成本0.6元。要求計(jì)算：（1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*（2）最低年成本T*（3）最佳訂貨次數(shù)A/Q*解析：例6-16-2

在經(jīng)濟(jì)批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。在為存貨模型編制數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)觀察所掌握的每一項(xiàng)成本是否隨下列項(xiàng)目的數(shù)量變化而變化：(1)存貨的數(shù)量；——變動(dòng)儲(chǔ)存成本隨之變化。(2)購(gòu)入的數(shù)量；——采購(gòu)成本隨之變化，進(jìn)而影響儲(chǔ)存成本中的資本成本。(3)一年內(nèi)發(fā)出的訂單數(shù)?！儎?dòng)訂購(gòu)成本隨之變化?！潭ǔ杀九c決策無(wú)關(guān)。例6-3用于計(jì)算資本成本6.3存貨決策模型的擴(kuò)展應(yīng)用6.3.1一次訂貨，邊進(jìn)邊出情況下的決策——前提：進(jìn)庫(kù)速度大于出庫(kù)速度其決策原理與數(shù)學(xué)模型與最優(yōu)生產(chǎn)批量模型完全相同，唯一的區(qū)別是將最優(yōu)生產(chǎn)批量決策模型中的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本換成訂貨成本?！伎迹喝绻M(jìn)庫(kù)速度等于出庫(kù)速度呢？6.3.2有數(shù)量折扣時(shí)的決策數(shù)量折扣可以為企業(yè)帶來(lái)較低的商品價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)和較低的年訂購(gòu)費(fèi)用，并且，大批量購(gòu)買中得到的節(jié)約部分可能超過(guò)儲(chǔ)存成本。有數(shù)量折扣時(shí)采購(gòu)成本也是相關(guān)成本。訂貨成本、儲(chǔ)存成本、采購(gòu)成本的年成本合計(jì)最低的方案是最優(yōu)方案。步驟：（參考例題6-5）計(jì)算沒(méi)有數(shù)量折扣時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量；計(jì)算不考慮數(shù)量折扣時(shí)的年成本合計(jì)（采購(gòu)成本+儲(chǔ)存成本+訂購(gòu)成本）；計(jì)算考慮數(shù)量折扣時(shí)的年成本合計(jì)；比較2和3的結(jié)果，選擇年成本合計(jì)數(shù)較低的方案。

注意:單位儲(chǔ)存成本中的資本成本會(huì)由于采購(gòu)成本的變化而變化。例：6-6（階梯式的數(shù)量折扣）特點(diǎn)：考慮放棄可獲得最大訂購(gòu)量折扣形成的機(jī)會(huì)成本（最大訂購(gòu)量折扣與擬選訂購(gòu)政策的折扣之間的差額）。步驟：計(jì)算沒(méi)有數(shù)量折扣時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量及成本總額（儲(chǔ)存成本+訂購(gòu)成本+放棄最大折扣的機(jī)會(huì)成本）；計(jì)算選定不同級(jí)別數(shù)量折扣時(shí)的成本總額（儲(chǔ)存成本+訂購(gòu)成本+放棄最大折扣的機(jī)會(huì)成本）；選擇成本總額最低的方案?！獮槭裁礇](méi)有考慮采購(gòu)成本？例：當(dāng)采購(gòu)批量為1200時(shí)，享受的折扣是1元/件，采購(gòu)成本是862500元，比享受最高折扣2元/件時(shí)的采購(gòu)成本850000元多付12500元（題目中的機(jī)會(huì)成本），所以，這里的機(jī)會(huì)成本也是各個(gè)方案的采購(gòu)成本與最大折扣方案采購(gòu)成本之差；所以，當(dāng)計(jì)算采購(gòu)成本時(shí)，該成本差額（題目中的機(jī)會(huì)成本）已經(jīng)考慮進(jìn)去，比較不同方案的年成本合計(jì)數(shù)（采購(gòu)成本+儲(chǔ)存成本+訂購(gòu)成本）可以得到相同的結(jié)果。6.3.3缺乏詳細(xì)成本資料的決策缺乏訂貨成本和儲(chǔ)存成本的詳細(xì)成本資料。1、保持原來(lái)的訂購(gòu)批數(shù)，降低存貨平均儲(chǔ)存額。當(dāng)企業(yè)有多種存貨，每一種存貨的全年需求量、訂購(gòu)批次都不相同時(shí)，在缺乏具體成本資料但具有歷史訂購(gòu)批量資料的前提下，可以通過(guò)不改變訂購(gòu)批次總額（總訂購(gòu)成本不變），但改變不同存貨的訂購(gòu)批次批量的方法降低存貨平均儲(chǔ)存額以降低儲(chǔ)存成本總額。原理：運(yùn)用EOQ模型對(duì)原有的采購(gòu)批量進(jìn)行改進(jìn)以降低成本，由于成本資料不詳，首先保持原來(lái)的訂貨成本，降低儲(chǔ)存成本。此時(shí)，P、C未知，A與A/Q已知且一定，所以，套用經(jīng)濟(jì)批量模型假設(shè)含有全部未知數(shù)的為X,利用歷史數(shù)據(jù)A和A/Q求出X之后，再進(jìn)一步求得較為經(jīng)濟(jì)的每一種存貨的Q:2、保持原來(lái)的存貨平均儲(chǔ)存額，減少訂購(gòu)批數(shù)6.3.4訂單批量受限時(shí)的決策實(shí)際工作中，許多供應(yīng)商只接受整數(shù)批量的訂單，這種情況下，按EOQ計(jì)算出來(lái)的Q，如果不等于允許的訂購(gòu)量之一的話，必須在其兩邊確定允許的數(shù)量，通過(guò)計(jì)算各自的年度成本總額來(lái)比較優(yōu)劣。方法：計(jì)算不考慮訂單限制時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量；選擇最接近經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的供應(yīng)商可接受的批量（高于EOQ和低于EOQ的最接近批量都應(yīng)考慮）比較總成本，選擇總成本最低的批量。例題：6-96.3.5儲(chǔ)存量受限制時(shí)的決策前提——儲(chǔ)存量面積受限，最大儲(chǔ)存量低于EOQ決策：是增加儲(chǔ)存量（租用、擴(kuò)建庫(kù)房）還是保持現(xiàn)狀？方法：計(jì)算不受任何限制時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量和年成本合計(jì)；計(jì)算目前允許最大儲(chǔ)存量的年成本合計(jì)；比較1、2，選擇成本較低的方案（要考慮增加倉(cāng)儲(chǔ)需要多增加的成本）。例題：6-106.4不確定情況下的存貨決策6.4.1安全庫(kù)存量與庫(kù)存耗竭成本（缺貨成本）引起存貨耗竭的可能情況：耗用過(guò)快采購(gòu)間隔期延長(zhǎng)建立安全儲(chǔ)存量政策時(shí)應(yīng)考慮的成本：安全儲(chǔ)存量的儲(chǔ)存成本缺貨成本——安全儲(chǔ)存量越大，儲(chǔ)存成本越大，發(fā)生缺貨的可能性即缺貨成本越小，儲(chǔ)存成本與缺貨成本之和最低時(shí)的儲(chǔ)存量為最優(yōu)安全儲(chǔ)存量。安全庫(kù)存量的儲(chǔ)存成本：安全儲(chǔ)存量的單位儲(chǔ)存成本等于營(yíng)運(yùn)存貨的單位儲(chǔ)存成本，因此，安全儲(chǔ)存量的儲(chǔ)存成本等于安全儲(chǔ)存量乘以存貨的單位儲(chǔ)存成本。庫(kù)存耗竭成本：通常包括備選供應(yīng)來(lái)源的成本、失去顧客或商業(yè)信譽(yù)的成本、庫(kù)存耗竭期的停產(chǎn)成本等。計(jì)算方法見(jiàn)后。6.4.2安全儲(chǔ)存量的確定方法1、經(jīng)驗(yàn)法：安全庫(kù)存量的上限=最長(zhǎng)交貨期×最高每天用量－正常交貨期×平均每天用量再根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在上限范圍內(nèi)確定安全儲(chǔ)存量（交貨期：訂貨至貨物到達(dá)所需的天數(shù)。）原理：安全庫(kù)存量設(shè)置為預(yù)計(jì)的缺貨量，而缺貨是由于延遲交貨以及耗用量增加造成的。預(yù)計(jì)缺貨量在沒(méi)有安全庫(kù)存的情況下，延遲交貨一天即會(huì)造成缺貨，缺貨量為一天的耗用量；如果沒(méi)有延遲交貨，但每天的耗用量增加，也會(huì)造成缺貨，預(yù)計(jì)缺貨量為預(yù)計(jì)每天增加的耗用量乘以正常交貨期；綜合考慮最長(zhǎng)交貨期及最高每天耗用量，即可得到安全庫(kù)存量的上限（最長(zhǎng)交貨期×最高每天用量－正常交貨期×平均每天用量）2、不連續(xù)的概率法不同安全庫(kù)存量水平會(huì)對(duì)應(yīng)不同的庫(kù)存耗竭概率，庫(kù)存量越大，耗竭概率越小。方法：按不同檔次的相應(yīng)概率計(jì)算不同安全庫(kù)存量的缺貨成本和儲(chǔ)存成本之和；然后選擇成本總額最低的安全庫(kù)存量。例題：6-11完全消除庫(kù)存耗竭是不可能的！庫(kù)存耗竭成本的變動(dòng)直接與訂購(gòu)批次有關(guān)，即：庫(kù)存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同。訂貨次數(shù)少時(shí)，訂貨量大，訂貨成本低，庫(kù)存耗竭成本也低?！部梢詫?kù)存耗竭成本視作一項(xiàng)訂購(gòu)成本，將不連續(xù)概率法與經(jīng)濟(jì)批量模型結(jié)合起來(lái)，確定安全庫(kù)存量。計(jì)算方法：1、按不同安全庫(kù)存量分別計(jì)算缺貨數(shù)量及其概率2、估計(jì)每次到貨前各種安全庫(kù)存量的庫(kù)存耗竭成本3、根據(jù)每次到貨前的庫(kù)存耗竭成本，計(jì)算與各種安全庫(kù)存量相配合的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。

由于庫(kù)存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同，將經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型和年成本合計(jì)的基本模型做相應(yīng)變動(dòng)：P——每批訂貨成本

B——單位存貨年庫(kù)存耗竭成本

S——安全庫(kù)存量

例：6-12

6.4.3再訂購(gòu)點(diǎn)的確定再訂購(gòu)點(diǎn)=（采購(gòu)間隔日數(shù)×平均每日用量）+安全庫(kù)存量6.5零存貨管理蘋(píng)果公司

喬布斯重返蘋(píng)果后，蘋(píng)果公司的運(yùn)營(yíng)主管因?yàn)椴豢皦毫Χo職。在之后將近一年的時(shí)間里，喬布斯親自負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗J(rèn)為來(lái)面試的人“都是些在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”，他回憶道，他想找一個(gè)能夠建立適時(shí)制工廠和供應(yīng)鏈的人，就像邁克爾·戴爾做的那樣。

“我在日本參觀過(guò)很多采用適時(shí)制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC和NeXT建立這樣的工廠。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆（當(dāng)時(shí)是康柏公司的采購(gòu)和供應(yīng)鏈經(jīng)理）....."

——喬布斯蘋(píng)果公司蒂姆·庫(kù)克把蘋(píng)果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說(shuō)服許多家供應(yīng)商遷到蘋(píng)果工廠旁邊，此外，他還把公司的19個(gè)庫(kù)房關(guān)閉了10個(gè)。從1998年初，喬布斯把兩個(gè)月的庫(kù)存期縮短到一個(gè)月。到同年9月底，庫(kù)克已經(jīng)把庫(kù)存期縮短到6天；下一年的9月，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到驚人的兩天——有時(shí)僅僅是15個(gè)小時(shí)。庫(kù)克把制造計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)周期從4個(gè)月壓縮到兩個(gè)月。這些改革不但降低了成本，而且也保證了每一臺(tái)計(jì)算機(jī)都安裝了最新的組件?！浴秵滩妓箓鳌稰329-331同時(shí)采用”饑餓營(yíng)銷”方式花絮

沃爾沃卡車公司大中國(guó)區(qū)總裁吳瑜章：沃爾瑪?shù)呢浻肋h(yuǎn)在路上，我們（指中國(guó)）的貨總在倉(cāng)庫(kù)里，這就是差距。中國(guó)平均一個(gè)物流量，食品和電子產(chǎn)品要倒手27次，而歐美國(guó)家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業(yè)，其物流基本上是一票到位，無(wú)縫連接?！袊?guó)的工廠里，要么倉(cāng)庫(kù)閑置，要么貨品積壓，運(yùn)輸卡車多次往返運(yùn)輸，看似繁忙卻做了許多無(wú)用功?！瓏?guó)際社會(huì)上，物流成本占GDP比重越低其物流發(fā)展水平就越先進(jìn)。發(fā)達(dá)國(guó)家為10%；韓國(guó)為16%，中國(guó)約為20-30%。另外，中國(guó)物流企業(yè)回報(bào)率僅為1%，遠(yuǎn)低于國(guó)外近10%的回報(bào)率。觀念的沖突

適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨有著不同的看法：傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認(rèn)存貨存在的合理性，要求企業(yè)按照各種模型制訂的計(jì)劃引入存貨；適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計(jì)劃引入存貨。

在適時(shí)制下，企業(yè)為降低儲(chǔ)存成本，應(yīng)通過(guò)不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。存貨管理的每一個(gè)步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要時(shí)送達(dá)。沖突：

傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達(dá)到成本最低；適時(shí)制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達(dá)到成本最低。

適時(shí)制認(rèn)為存貨的存在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有負(fù)面影響：（1）資本成本——機(jī)會(huì)成本。企業(yè)持有存貨必然占?jí)嘿Y金，當(dāng)企業(yè)持有大量存貨時(shí)，為獲得資金支持企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨（甚至是零存貨）從而將這部分資金運(yùn)用到其它方面（如投資證券等），則可以取得投資收益。理由（2）儲(chǔ)存成本。企業(yè)持有存貨，必然會(huì)發(fā)生倉(cāng)儲(chǔ)成本。大量存貨必然要占用倉(cāng)儲(chǔ)空間，并耗費(fèi)企業(yè)人工進(jìn)行管理，此外存貨本身在倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中也可能發(fā)生損耗。這種倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。

（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題，掩蓋了生產(chǎn)的低效率。當(dāng)企業(yè)加工中發(fā)現(xiàn)次品時(shí)，如有存貨則可以從庫(kù)中取用合格品，這時(shí)次品的出現(xiàn)不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，不會(huì)立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當(dāng)市場(chǎng)需要大量成品時(shí)，有庫(kù)存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率。

4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。適時(shí)制——JustInTime50年代日本豐田公司提出，61年在整個(gè)公司全面推行，70年代初日本大力推廣，應(yīng)用于汽車、機(jī)械制造、電子、計(jì)算機(jī)等工業(yè)中80年代初，西方國(guó)家開(kāi)始重視對(duì)JIT的研究。JIT的基本思想嚴(yán)格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；按必要的時(shí)間，必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品、零部件；——數(shù)量上不多不少，時(shí)間上不早不晚，過(guò)量過(guò)早都不可取。效果：縮短生產(chǎn)周期；壓縮在產(chǎn)品；最大限度節(jié)約資金、提高效率、降低成本、增加利潤(rùn)。

要想順利實(shí)施適時(shí)制，達(dá)到適時(shí)制管理的理想效果，必須先解決兩個(gè)問(wèn)題：適時(shí)制的實(shí)施

第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，甚至是零存貨?第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實(shí)施適時(shí)制的前提條件。

根據(jù)市場(chǎng)供求狀況，采用推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫(kù)存。一

(1)推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)（PushProduction)由計(jì)劃部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)量計(jì)算出零件需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，并按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間和每一工作都按計(jì)劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)車間和后道工序，而不管后續(xù)車間和工序當(dāng)時(shí)是否需要。

典型代表：物料資源計(jì)劃（MRP,MaterialRequirementPlanning)——每個(gè)部門(mén)都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，上工序無(wú)需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。推動(dòng)式系統(tǒng)下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的要求按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)；每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率，致力于減少自己工序中的存貨，各個(gè)工序之間相互獨(dú)立。特點(diǎn)：在制品存貨量較大；適用于供小于求的賣方市場(chǎng)狀況重視生產(chǎn)，注重提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：生產(chǎn)提前期很難預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，容易產(chǎn)生很大誤差。很難做到每道工序都按時(shí)完成。

(2)拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)（PullProduction)

首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個(gè)車間按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式稱為拉動(dòng)式。整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量前一道工序需要加工的數(shù)量.......第一道工序需要加工的在產(chǎn)品數(shù)量確定發(fā)給供應(yīng)商的訂單確保每個(gè)工序按期后一道工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按需要的產(chǎn)品和數(shù)量生產(chǎn)；每個(gè)員工致力于補(bǔ)充后續(xù)工序的員工耗用掉的存貨，絕對(duì)禁止生產(chǎn)超量的存貨；當(dāng)存貨量達(dá)到確定的上限時(shí)，該工序要停止工作，直到后續(xù)工序從在產(chǎn)品庫(kù)中取走在產(chǎn)品為止。為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題?！皩幙勺寙T工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)出超出限額的存貨?！鄙a(chǎn)間歇可以進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)。特點(diǎn)：存貨水平較低；適用于供大于求的買方市場(chǎng)狀況。重視銷售，以銷定產(chǎn)。

改變材料采購(gòu)策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系，減少材料庫(kù)存。。二適時(shí)制要求：企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時(shí)間購(gòu)進(jìn)需要的材料；但又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行。

因此，適時(shí)制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。建立這種關(guān)系的原則為：在原材料采購(gòu)上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系；在選擇供貨商時(shí)既要考慮其供貨的價(jià)格，同時(shí)也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量；建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準(zhǔn)的供貨商訂購(gòu)生產(chǎn)所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場(chǎng)所；為達(dá)到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。案例：美國(guó)施樂(lè)教材P220思考：零存貨管理是要將儲(chǔ)存成本降到最低，訂購(gòu)批量非常小，而訂購(gòu)批次非常多。在儲(chǔ)存成本降低的同時(shí)，采購(gòu)成本、訂貨成本、缺貨成本會(huì)發(fā)生怎樣的變化？采購(gòu)成本——雖然無(wú)法獲得數(shù)量折扣，但簽訂長(zhǎng)期合同，同時(shí)近距離、少量采購(gòu)減少了運(yùn)雜費(fèi)，也可大幅度降低成本；訂貨成本——訂貨次數(shù)大幅度增加，電話費(fèi)會(huì)大幅度增加，但差旅費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、采購(gòu)部門(mén)的固定成本會(huì)大幅度減少甚至降為零；缺貨成本——增加。例如：海爾——在不發(fā)生嚴(yán)重缺貨的情況下，總成本是會(huì)大幅度降低的。

建立無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)制造單元，提高工作效率和生產(chǎn)效率，減少在產(chǎn)品庫(kù)存。

三

無(wú)庫(kù)存制造單元——把庫(kù)房搬到廠房里

為了減少庫(kù)存，提高工作效率，需要對(duì)車間進(jìn)行重新布置與整理。對(duì)車間進(jìn)行重新布置的一個(gè)重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對(duì)象布置的。一個(gè)制造單位配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。制造單元有兩個(gè)明顯的特征：①在制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進(jìn)入單元到加工完畢離開(kāi)該單元，由一個(gè)工人操作。工人不是固定在某一臺(tái)機(jī)器上，而是逐次操作多臺(tái)不同的機(jī)器，這與一般的多機(jī)床操作不同。一般的多機(jī)床操作是由一個(gè)工人操作多臺(tái)相同的機(jī)器。

②無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。柔性（Flexible)——一個(gè)制造系統(tǒng)適應(yīng)各種生產(chǎn)條件變化的能力，與系統(tǒng)方案、人員和設(shè)備有關(guān)。柔性制造單元（FMC,FlexibleManufacturingCell):適合多品種零件加工，一般為幾十種.如車削FMC,鉆鏜FMC等，設(shè)備都是由計(jì)算機(jī)控制的自動(dòng)化加工設(shè)備。

減少和消除不增加價(jià)值成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫(kù)存。四JIT思想下，成本可分為兩種：一是在生產(chǎn)過(guò)程中使物料實(shí)體發(fā)生改變，而增加產(chǎn)品價(jià)值，如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的成本即為增加價(jià)值成本；二是不改變物料的實(shí)體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價(jià)值，如檢驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)，與這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的成本是不增加價(jià)值成本。

適時(shí)制肯定增加價(jià)值成本認(rèn)為不增加價(jià)值成本是一種浪費(fèi)——企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除不增加價(jià)值成本成本所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生。按照適時(shí)制觀點(diǎn)，以下都是浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩零部件的勞動(dòng)；生產(chǎn)不合格品的勞動(dòng)；無(wú)效搬運(yùn)；空閑等待；庫(kù)存積壓；質(zhì)量檢查......生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間可采用柔性制造單元、相似零件成組加工等方法減少加工中的轉(zhuǎn)換時(shí)間，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般可減少75%加工時(shí)間——增加產(chǎn)品價(jià)值搬運(yùn)時(shí)間等候時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間

快速滿足客戶需求，減少產(chǎn)成品庫(kù)存?！匈囉贘IT的有效實(shí)施。大多數(shù)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，使用適時(shí)制至少可以使從接到定單到交貨的時(shí)間縮減90％。

五

保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，實(shí)施全面質(zhì)量管理，以減少各類庫(kù)存。六質(zhì)量是實(shí)行適時(shí)制的基本保證。廢品導(dǎo)致停工。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理：產(chǎn)品生產(chǎn)－檢驗(yàn)－合格品入庫(kù)或交貨，不合格品－返修、降等或報(bào)廢——主要依靠事后檢驗(yàn)來(lái)保證質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理：強(qiáng)調(diào)事前預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，要從操作者、機(jī)器、工具、材料和工藝過(guò)程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。其原則是：開(kāi)始就把必要的工作做正確，強(qiáng)調(diào)從根源上保證質(zhì)量。零存貨可能存在的問(wèn)題及其管理對(duì)策1、滿足客戶需求問(wèn)題：沒(méi)有產(chǎn)成品庫(kù)存，怎么滿足客戶按時(shí)交貨和意外訂貨的需求？

適時(shí)制解決這一問(wèn)題的方法不是建立產(chǎn)成品存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時(shí)間，增強(qiáng)企業(yè)在交貨日交貨以及對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、避免停工問(wèn)題。沒(méi)有材料庫(kù)存，怎么才能避免停工待料？

大多數(shù)停工是由于三個(gè)方面的原因：機(jī)器故障材料次品的出現(xiàn)材料未運(yùn)達(dá)適時(shí)制認(rèn)為材料存貨并沒(méi)有真正解決上述問(wèn)題，而只是掩蓋了這些問(wèn)題。通過(guò)將存貨縮減至零，問(wèn)題暴露出來(lái)，才能引起管理人員的重視。

適時(shí)制法通過(guò)對(duì)機(jī)器的全面的預(yù)防性維護(hù)對(duì)產(chǎn)品的全面質(zhì)量控制和供貨商建立良好的關(guān)系并保證供貨質(zhì)量等措施解決問(wèn)題。

3、怎么才能取得折扣和抵減價(jià)格上漲的影響？

按傳統(tǒng)觀點(diǎn)，應(yīng)持有存貨以取得折扣，并預(yù)防未來(lái)的價(jià)格上漲，目的是降低存貨成本。在適時(shí)制下即使不持有存