中國保險公司全面風險管理詳解.精講

中國保險公司全面風險管理

實踐與挑戰(zhàn)張晨松北美精算師北美風險分析師英國精算師中國精算師泰康人壽風險管理部總經(jīng)理主要內(nèi)容中國風險管理的發(fā)展全面風險管理框架經(jīng)濟資本的應(yīng)用實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對2全球金融危機08年3月，貝爾斯登爆發(fā)流淌性危機，被摩根大通收購；08年9月，“兩房”連續(xù)四個季度虧損，被美國政府接管；08年9月，美國第四大投行雷曼兄弟股價9個月內(nèi)狂瀉90%，陷入嚴峻財務(wù)危機，最終申請破產(chǎn)疼惜；08年10月，冰島三大銀行全部倒閉，面臨“國家破產(chǎn)”；09年6月，美國通用汽車公司宣布破產(chǎn)；09年11月，迪拜最大財團“迪拜世界”宣布延期償付債務(wù)，進行高達590億美元的債務(wù)重組，迪拜危機爆發(fā)；09年11月，希臘國家債務(wù)創(chuàng)歷史新高，因擔憂債務(wù)危機，三大評級機構(gòu)紛紛調(diào)降其主權(quán)信用評級，希臘債務(wù)危機爆發(fā)；2010年2月，西班牙公布財政赤字占GDP9.8%，4月，西班牙、葡萄牙評級遭降，歐洲債務(wù)危機深化。3歐洲償付實力II1997年4月穆勒報告提出了“償付實力I”支配和“償付實力II”支配2002年3月，歐盟實現(xiàn)了“償付實力I”預(yù)期目標2000年歐盟委員會和歐盟理事會于頒布了《金融服務(wù)行動支配》2001年5月歐盟正式啟動了“償付實力II”項目2003年畢馬威報告和夏瑪報告出臺2006年至2008年，QIS1、QIS2、QIS3及QIS4的探討結(jié)果先后發(fā)布；2010年進行QIS5探討預(yù)料在2012年，實現(xiàn)“償付實力II”歐洲償付能力II風險管理償付能力市場監(jiān)督4中國保險公司風險管理相關(guān)法規(guī)〔1999〕—《保險公司內(nèi)部限制制度建設(shè)指導原則》〔2004〕—《保險公司管理規(guī)定》〔2004〕—《保險資金運用風險限制指引（試行）》〔2006〕—《關(guān)于規(guī)范保險公司治理結(jié)構(gòu)的指導看法（試行）》〔2007〕—《保險公司風險管理指引（試行）》〔2007〕—《保險公司合規(guī)管理指引》〔2008〕—《保險公司償付實力管理規(guī)定》〔2008〕—《企業(yè)內(nèi)部限制基本規(guī)范》〔2008〕—保險公司分類監(jiān)管2010年9月—《壽險公司全面風險管理實施指導看法》5壽險公司全面風險管理實施指導看法明確提出壽險公司應(yīng)建立全面風險管理三道防線明確要求各壽險公司在董事會下設(shè)立風險管理委員會提出壽險公司應(yīng)設(shè)立首席風險官負責風險管理工作，且該高管不得兼管業(yè)務(wù)和投資明確要求壽險公司建立職能獨立的風險管理部門，并明確應(yīng)獨立于業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資、精算等職能部門規(guī)范了壽險公司的風險分類為市場風險，信用風險，保險風險，業(yè)務(wù)風險，操作風險，戰(zhàn)略風險，聲譽風險和流淌性風險等八類首次提出把經(jīng)濟資本模型作為風險計量的基礎(chǔ)明確壽險公司應(yīng)建立合理有效的風險偏好體系明確壽險公司建立資產(chǎn)負債管理組織機構(gòu)提出壽險公司應(yīng)建立風險預(yù)警體系和風險指標體系6中國壽險公司風險管理現(xiàn)狀2010年初，保監(jiān)會發(fā)起了“中國壽險公司風險管理現(xiàn)狀”的調(diào)查問卷，此次調(diào)查覆蓋了中國境內(nèi)的全部壽險、健康險和養(yǎng)老金公司，共收回有效問卷35份，調(diào)查結(jié)果直觀的展示了中國壽險行業(yè)目前的風險狀況：風險管理機構(gòu)設(shè)置-25家受調(diào)查公司已設(shè)立了風險管理委員會，其中僅有14家風險管理委員會是設(shè)立在董事會層面-18家受調(diào)查公司設(shè)有風險負責人一職，但只有6家受調(diào)查公司設(shè)有首席風險官一職-24家受調(diào)查公司公司已設(shè)立了風險管理部，但其中只有10家風險管理部門是獨立設(shè)立的，大部分公司多將風險管理職能與合規(guī)、法律或內(nèi)控等職能合并設(shè)立7中國壽險公司風險管理現(xiàn)狀風險管理工作范圍-22家受調(diào)查公司已建立了自已的風險分類庫-僅有8家受調(diào)查公司建立了經(jīng)濟資本模型來計量公司面臨的風險-16家受調(diào)查公司已初步建立了風險偏好與容忍度，但仍處于部分建立或探究階段8主要內(nèi)容中國風險管理的發(fā)展全面風險管理框架經(jīng)濟資本的應(yīng)用實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對9風險管理環(huán)境

風險管理框架:戰(zhàn)略和政策組織和人員流程與方法報告路途系統(tǒng)和數(shù)據(jù)市場風險管理信用風險管理保險風險管理操作風險管理其他風險管理資本管理戰(zhàn)略風險管理外部因素客戶的期望波動的經(jīng)營環(huán)境激烈的競爭監(jiān)管環(huán)境償付實力II薩班斯法案COSO保險公司風險管理指引內(nèi)部驅(qū)動股東和董事會的要求10全面風險管理的過程風險評估(識別和評價風險)風險對策(發(fā)展風險管理策略,設(shè)計和執(zhí)行風險減輕行動)風險監(jiān)控(監(jiān)控風險管理的執(zhí)行;報告)最優(yōu)化(風險管理實力的持續(xù)提高)風險管理框架(建立風險管理流程和風險語言)風險管理信息全面風險管理是一個過程，是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事務(wù)，并依據(jù)企業(yè)的風險偏好管理風險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)供應(yīng)合理的保證。11全面風險管理與傳統(tǒng)風險管理全面風險管理傳統(tǒng)風險管理整合的風險觀從公司總體上把握分散于各部門的風險，并考慮各風險間的交互影響風險與機會同時考慮風險與機會因素，在限制風險的同時抓住機會風險管理在風險限制層面的基礎(chǔ)上，通過綜合量化等環(huán)節(jié)，選擇具有最佳回報的戰(zhàn)略，實現(xiàn)風險與收益的平衡分散的風險觀

各部門僅考慮各自所轄風險，不考慮風險對公司整體的影響以及風險間的相互影響風險

只強調(diào)防范風險，未考慮帶來機會的不確定性風險管理僅為基本層次的風險管理，在既定的戰(zhàn)略下將風險維持的確定的水平12風險限制全面風險管理的兩個層次風險識別識別影響企業(yè)目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事務(wù)并區(qū)分風險和機會

風險評估評估風險事務(wù)對企業(yè)目標影響的程度，可能性和影響程度

風險對策對風險評估的結(jié)果實行應(yīng)對措施，包括：規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移或承受等方式風險監(jiān)控對風險管理要素的運行，風險對策的有效性以及企業(yè)目標本身的變更進行監(jiān)控風險量化建立風險模型，考慮風險的抵消作用，在企業(yè)整體層面綜合量化關(guān)鍵風險對企業(yè)的影響風險定價將風險策略體現(xiàn)在定價中，使產(chǎn)品價格同時反映風險成本風險資本預(yù)算在制定業(yè)務(wù)規(guī)劃時，也要規(guī)劃風險，基于風險資本將公司的資本支配到不同業(yè)務(wù)線上風險調(diào)整業(yè)績考核運用風險調(diào)整業(yè)績指標作為企業(yè)績效標準，將風險文化植入企業(yè)績效文化戰(zhàn)略性風險管理13全面風險管理的三道防線“第一道防線”風險管理流程的”擁有者“識別、評價、應(yīng)對、監(jiān)控和報告風險損失數(shù)據(jù)收集董事會

建立”高層基調(diào)“制定風險偏好和戰(zhàn)略批準風險管理框架、方法論、整體政策以及角色和職責將風險信息用于決策制定過程。對識別出的風險進行有效應(yīng)對?；?/p>

“第三道防線”針對公司標準和業(yè)務(wù)條線合規(guī)的效果進行獨立的測試和驗證驗證整體風險框架對風險管理流程進行批閱，確保其按設(shè)計進行了實施，并識別亟需改進之處“其次道防線”在整個組織的范圍內(nèi)設(shè)計和配置整體風險管理框架監(jiān)督業(yè)務(wù)部門遵從框架和戰(zhàn)略的要求在業(yè)務(wù)部門間進行風險協(xié)調(diào)進行綜合量化制定政策和流程，并監(jiān)控其實施進行整體風險報告風險管理

事業(yè)部職能部門分公司子公司14主要內(nèi)容中國風險管理的發(fā)展全面風險管理框架經(jīng)濟資本的應(yīng)用實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對15統(tǒng)一的風險量度經(jīng)濟資本是為了保持償付實力并且在極端不利的狀況下照舊順當經(jīng)營所須要的資本經(jīng)濟資本是最根本的風險測量方法可以站在全局的角度關(guān)注主要風險使限額設(shè)定和風險限制成為可能經(jīng)濟資本是實現(xiàn)風險測度和資本規(guī)劃的一個因素使風險更加透亮經(jīng)濟資本是其他客戶化風險管理工具的補充而不是替代品經(jīng)濟資本不能代替具體的風險管理過程16市場風險由于市場因素例如價格、市場不穩(wěn)定，相關(guān)因素等

的變動給公司造成損失的風險 信用風險

由于其他企業(yè)信用狀況的變動給公司造成損失的風險保險風險由于非預(yù)期的理賠以及準備金的不利變動的風險商業(yè)風險

由于經(jīng)營費用與收入不匹配導致的風險操作風險由于不恰當或者錯誤的運營方式而產(chǎn)生不利影響的風險

可量化風險經(jīng)濟資本對全部可量化的風險進行統(tǒng)一而全面的風險度量99%置信區(qū)間的在險價值公司每個月有經(jīng)濟資本報告17計算的框架市場風險、信用風險、保險風險經(jīng)濟資本商業(yè)風險經(jīng)濟資本成本經(jīng)濟風險資本總量+當前狀態(tài)在不利狀況下結(jié)果模型代表的風險損益表資產(chǎn)負債表損益運營計算的置信區(qū)間為99%計算的置信區(qū)間為99%計算的置信區(qū)間為99%侵蝕資產(chǎn)市值或負債的猛烈增加對收入削減時費用覆蓋程度的估計以業(yè)內(nèi)歷史閱歷為基礎(chǔ)估計潛在的運營損失事務(wù)運營風險經(jīng)濟資本+==負債資產(chǎn)全部者權(quán)益運營運營或外部事務(wù)對其他收入和費用產(chǎn)生影響重大財務(wù)危機收入===18關(guān)鍵應(yīng)用:風險偏好運用經(jīng)濟資本模型制定風險容忍度將總體風險容忍度支配到業(yè)務(wù)線和業(yè)務(wù)單位形成風險限額風險偏好體系各要素之間的層級關(guān)系風險承受實力風險偏好風險容忍度風險限額公司能夠承受的風險公司情愿擔當?shù)娘L險水平。公司在某個風險類別承受的最大的風險水平。不同業(yè)務(wù)單位和類別風險的關(guān)鍵指標的具體閾值。19關(guān)鍵應(yīng)用:資本管理保險風險業(yè)務(wù)風險操作風險所需資本全部資本分散效應(yīng)調(diào)整項資本調(diào)整應(yīng)對風險所需的經(jīng)濟資本可用于應(yīng)對風險的經(jīng)濟資本信用風險市場風險經(jīng)濟資本可用資本全部者權(quán)益20關(guān)鍵應(yīng)用:績效評估風險調(diào)整資本回報率RAROC=經(jīng)濟利潤/經(jīng)濟資本主要作用經(jīng)濟利潤可作為追求股東價值的驅(qū)動力RAROC反映了利潤表中未能反映的公允價值變動保險公司里的會計回報和經(jīng)濟回報的差異尤其巨大運用RAROC并不意味著放棄其他的關(guān)鍵指標困難環(huán)境下績效評估不能僅由單一的方法來確定純粹的內(nèi)部措施與其他的KPI互為補充21主要內(nèi)容中國風險管理的發(fā)展全面風險管理框架經(jīng)濟資本的應(yīng)用實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對22監(jiān)管中尚須完善之處以合規(guī)為核心而不是以風險管理為核心是一個以規(guī)則而不是原則為基礎(chǔ)的監(jiān)管框架以報表會計為計量基礎(chǔ),而不是運用經(jīng)濟價值計量,與目前國際會計以及市場一樣性內(nèi)涵價值等發(fā)展的方向不一樣法定償付實力額度計算沒有對風險進行精確的度量23風險管理實踐中的問題中國的保險行業(yè)仍處在高速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)增長往往是追求的唯一目標，普遍風險意識不強風險管理理念不是現(xiàn)代全面風險管理理念，將風險管理等同于內(nèi)部限制保險公司內(nèi)部缺乏數(shù)據(jù)的積累,行業(yè)內(nèi)也缺乏數(shù)據(jù)的共享機制不重視風險量化模型的發(fā)展24經(jīng)濟資本應(yīng)用的挑戰(zhàn)只有少數(shù)公司建立了經(jīng)濟資本模型沒有將經(jīng)濟資本模型融入日常的風險管理沒有市場一樣性缺乏信用風險參數(shù)運營風險量化逆境風險之間的整合25將來對策:保險監(jiān)管保險監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)當建立一個全新的監(jiān)管體系:以風險管理為核心以原則為監(jiān)管基礎(chǔ)建立償付實力,內(nèi)部風險管理和信息披露三支柱在最低法定償付實力基礎(chǔ)上,要求保險公司建立符合自身風險特點的內(nèi)部風險模型26將來對策:全面風險管理框架保險公司應(yīng)當建立全面風險管理框架:這個框架應(yīng)當建立覆蓋全部業(yè)務(wù)單位和全面風險:董事會負最終責任管理層負責日常風險管理以風險管理部門為依托應(yīng)當建立風險管理部負責:建立維護公司全面風險管理