第七章 制度設(shè)計(jì)與績(jī)效考核

第七章制度設(shè)計(jì)與績(jī)效管理周懿瑾傳播與設(shè)計(jì)學(xué)院委托代理模型的基本假設(shè)委托人代理人問題1：人是利己的，還是利他的？雷鋒精神：毫不利己，專門利人。問題2：人是追求利益最大化的，還是適可就可以了的，或利益最小化的？?jī)上嗥淅?，取其重；兩相其害，取其輕。點(diǎn)評(píng)：利己假設(shè)與利他假設(shè)對(duì)制度設(shè)計(jì)有效性的影響X理論、Y理論和Z理論。1.制度設(shè)計(jì)的基本假設(shè)（一）制度設(shè)計(jì)的第一個(gè)主要假設(shè)：人是利己的。課堂問題：軍隊(duì)、菜市場(chǎng)與企業(yè)之間的關(guān)系1.制度設(shè)計(jì)的基本假設(shè)（二）制度設(shè)計(jì)的第二個(gè)主要假設(shè)：以人為本就是給人自由選擇權(quán)評(píng)估者被評(píng)估者信息少：委托人信息多：代理人1.制度設(shè)計(jì)的基本假設(shè)（三）小事例：某猴廠投資人的尷尬制度設(shè)計(jì)的第三個(gè)主要假設(shè)：信息非對(duì)稱，由此構(gòu)成管理中的委托代理關(guān)系1.制度設(shè)計(jì)的基本假設(shè)（三）在這種情況下，兩個(gè)犯罪嫌疑人所面臨的困境……2.制度設(shè)計(jì)的基本思維—博弈論兩個(gè)犯罪嫌疑人（A、B），均被隔離囚禁。有兩種選擇：或坦白交代犯罪事實(shí)，或拒不交代。針對(duì)以上兩種選擇，法院采取三種“政策”（以0、1、3、10年的判刑來說明處罰的輕重）：1、雙方均不承認(rèn)犯罪行為，各判1年（缺乏有效證據(jù)）；2、雙方均承認(rèn)，各判3年；3、一方承認(rèn)，一方不承認(rèn)，承認(rèn)方無罪釋放，不承認(rèn)方判10年。B交代B不交代A交代A-3年，B-3年A-釋放，B-10年A不交代A-10年，B-釋放A-1年，B-1年分析：不同選擇帶來的結(jié)果非零和博弈中，帕累托最優(yōu)和納什均衡（納什均衡是一種策略組合，使得每個(gè)參與人的策略是對(duì)其他參與人策略的最優(yōu)反應(yīng)。）是互相沖突的。反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。案例：軍備競(jìng)賽、廣告、公車私用、公海捕魚等。問題：如何規(guī)避不利的結(jié)果：可信威脅與不可信威脅2.制度設(shè)計(jì)的基本思維—博弈論豬圈中有一頭大豬和一頭小豬，在豬圈的一端設(shè)有一個(gè)按鈕，每按一下，位于豬圈另一端的食槽中就會(huì)有10單位的豬食進(jìn)槽，但每按一下按鈕會(huì)耗去相當(dāng)于2單位豬食的成本。如果大豬先到食槽，則大豬吃到9單位食物，小豬僅能吃到1單位食物；如果兩豬同時(shí)到食槽，則大豬吃7單位，小豬吃3單位食物；如果小豬先到，大豬吃6單位而小豬吃4單位食物。小豬-按小豬-等待大豬-按大豬-5，小豬-1大豬-4，小豬-4大豬-等待大豬-9，小豬--1大豬-0，小豬-0博弈論的啟發(fā)1：共同知識(shí)構(gòu)成博弈的前提制度盡可能簡(jiǎn)單，容易理解。2：制度必須透明，水平有必要隱蔽；3：個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇；4：模仿是市場(chǎng)跟隨者（小豬）的最優(yōu)決策博弈游戲12-13人一組。玩7局。每組最終獲勝（得分最高）的人可以加10分平時(shí)分。OwnchoiceSociety’sChoice1234567891011121314145495255565546-59-88-105-117-127-135-142248535862656661-27-52-61-77-86-92-983485460667074721-20-32-41-48-53-58443515865717780268-2-9-14-19-22535445260697783463225191512106233342526272826253474341393877182840516478756966646362628-13-11123375169838180808081829-37-24-1131835578889919294969810-65-51-37-21-4154089949810110410711011-97-82-66-49-31-920859410010511011411912-133-117-100-82-61-37-578919910611211812313-173-156-137-118-96-69-3367339410311011712314-217-198-179-158-134-105-655272859510411212012為大家選擇的中位數(shù)InternalSanctionConditionWhochosewhatnumber?1234567891011121314BADH,L,EC,I,FK,J,MNG132組盲組無任何監(jiān)控沒有人知道任何人的選擇正式監(jiān)控組每個(gè)人有一個(gè)秘密ID每次選擇的結(jié)果通過ID顯示同組人在每次選擇結(jié)果出現(xiàn)后，都可以選擇是否要淘汰掉某個(gè)ID，不允其參與游戲14“Blind”Condition(ControlCondition):DegreeofConvergence15“0”meansthatparticipants’choicesarethesameasSociety’sChoiceThispinkdatapointindicatesthemaximumchoiceinrelationtoSociety’sChoiceThisbluedatapointindicatestheminimumchoiceinrelationtoSociety’sChoice.RANGEFormalSanctioningCondition16傳統(tǒng)媒體的制度制約產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、行政管理主導(dǎo)傳統(tǒng)媒體，這些媒體在改革開放以前就已經(jīng)形成規(guī)模，體制上也繼承了舊的管理體制。出于對(duì)輿論安全的考慮，我國(guó)媒體管理體制方面沒有發(fā)生重大的變革，基本上還保留著改革前的舊體制的模式。媒體仍然是單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，仍有一個(gè)或廣播電視或新聞出版部門作為其上級(jí)主管部門存在著，媒體的負(fù)責(zé)人仍然采取簡(jiǎn)單的行政任命的方式，與政府機(jī)構(gòu)的上下級(jí)關(guān)系無異。前幾年，從上至下地掀起了媒體集團(tuán)的熱潮，報(bào)業(yè)集團(tuán)、廣電集團(tuán)紛紛成立，似乎是進(jìn)行了較大力度的改革，其實(shí)這些所謂的媒體集團(tuán)不過是“翻牌公司”，是行政部門改個(gè)名字而已，原來的行政領(lǐng)導(dǎo)搖身一變成為集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，“政臺(tái)不分”、“政社不分”的現(xiàn)象依然存在，掛牌前后，集團(tuán)體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、廣告收入和發(fā)行量(收視率、收聽率)并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。網(wǎng)絡(luò)媒體由于是新生事物，一開始就引入了風(fēng)險(xiǎn)資金，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)本身就是多元化的，加上社會(huì)精英的加入，可以說是生機(jī)勃勃。傳統(tǒng)媒體的制度制約用工情況受制我國(guó)對(duì)事業(yè)單位編制嚴(yán)格限制，編制數(shù)極為有限。傳統(tǒng)媒體事業(yè)身份人員與非事業(yè)身份人員的比例為1:5到1:9之間，一些媒體的比例更高采編人員多為事業(yè)編制；經(jīng)營(yíng)人員多為企業(yè)編制（待遇不平等，無法實(shí)現(xiàn)采編經(jīng)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)）。經(jīng)營(yíng)人員的晉升通道不暢，經(jīng)營(yíng)人員很難成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有股權(quán)期權(quán)激勵(lì)、官僚氣息嚴(yán)重，采編人員受制于行政管理；不支持員工探索新媒體發(fā)展之路（非不愿也，乃不能也），難以在僵化的體制內(nèi)出現(xiàn)創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)新媒體的新型生產(chǎn)關(guān)系科技為主的行業(yè)，生產(chǎn)資料的作用微乎其微，認(rèn)得作用才是關(guān)鍵，因此各級(jí)雇員除了工資以外，大多持有公司期權(quán)/股份，可以分紅，他們的利益和公司的利益息息相關(guān)公司內(nèi)上下級(jí)之間雖然有等級(jí)差異，但彼此相互尊重。打破行政級(jí)別的制約，尊重一線業(yè)務(wù)員工鼓勵(lì)員工利用職務(wù)之便進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，公司入股做到雙贏績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效的概念performance，也稱為業(yè)績(jī)、成效。反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。績(jī)效管理是管理者的基本技能拉姆.查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型中：擔(dān)任一線經(jīng)理和員工階段存在巨大轉(zhuǎn)變，他們的工作成果不再是通過自己親自做來獲得，而是通過自己的下屬和團(tuán)隊(duì)去獲得。但多數(shù)人不愿改變自己的工作方式因?yàn)橐痪€經(jīng)理往往是業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工提拔上來，他們往往擅長(zhǎng)某一工作而插手下屬的工作一線經(jīng)理的工作要從親力親為轉(zhuǎn)變?yōu)椋嚎?jī)效監(jiān)督、教練輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)、溝通與營(yíng)造工作氛圍績(jī)效管理的核心目的提高下屬的績(jī)效，提升管理效能評(píng)估下屬的技能水平，看看下屬缺乏哪些技能并設(shè)法增強(qiáng)加強(qiáng)激勵(lì)力度，好讓已經(jīng)具備適當(dāng)技能的人能創(chuàng)造更高績(jī)效績(jī)效的分類關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程？考核的主體是直線管理者滿足日常管理需要信息最充分考核應(yīng)該自上而下推行——強(qiáng)化針對(duì)中高層管理的考核和激勵(lì)目標(biāo)是自上而下分解通過績(jī)效管理梳理管理者的思路村看村、戶看戶，群眾看干部考核要實(shí)現(xiàn)部門與員工的聯(lián)動(dòng)，形成利益共同體目標(biāo)要分解為績(jī)效計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵戰(zhàn)略要素與戰(zhàn)略KPI分解戰(zhàn)略KPI，關(guān)注KPI的協(xié)同性戰(zhàn)略是績(jī)效管理的根本依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)層次分解，形成各層級(jí)的考核指標(biāo)通過激勵(lì)和考核使所有員工的工作是支持戰(zhàn)略的。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯目己酥笜?biāo)梳理公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：利用戰(zhàn)略地圖分解關(guān)鍵成功因素解釋關(guān)鍵成功因素并賦值分解關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并定義形成績(jī)效合約舉例：梳理公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)解釋關(guān)鍵成功要素并賦值分解關(guān)鍵成功要素指標(biāo)類別與員工責(zé)任關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類別與員工責(zé)任關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配明確KPI的含義明確KPI的含義明確KPI的含義形成績(jī)效合約績(jī)效目標(biāo)的“討價(jià)還價(jià)”上下級(jí)對(duì)于目標(biāo)的討價(jià)還價(jià)是伴隨著目標(biāo)與計(jì)劃的可行性與有效性的互動(dòng)討論，通過這個(gè)過程形成共識(shí)，目標(biāo)才能確立。討價(jià)還價(jià)是積極的行為目標(biāo)管理要求上司和下屬在互相尊重的前提下，共同參與、互動(dòng)討論、共同制定目標(biāo)的雙向溝通方式為何績(jī)效目標(biāo)總是得不到認(rèn)可？原因1：信息不對(duì)稱員工對(duì)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)、可能發(fā)生的市場(chǎng)變化、資源支持等不了解，存在視野的局限性原因2：目標(biāo)過高，脫離實(shí)際認(rèn)真聽取反饋，必要的資源支持原因3：目標(biāo)分解與輔導(dǎo)過程缺失，員工不知道如何完成任務(wù)頭腦風(fēng)暴，找出完成方法，以及需要的資源條件原因4：激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)存在局限檢討激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)積極性原因5：怕暴露自己的缺點(diǎn)和能力不足引導(dǎo)與輔導(dǎo)，幫助解決困難缺乏信任上司保持公正性和客觀性過程可控，結(jié)果才可控多數(shù)管理者認(rèn)為，制定完績(jī)效合約，確定績(jī)效目標(biāo)后，就等著績(jī)效評(píng)價(jià)，或期望員工會(huì)自動(dòng)給出績(jī)效結(jié)果。這種方法多數(shù)情況下是失敗的管理就是要管過程過程可控，結(jié)果才可控績(jī)效輔導(dǎo)是在績(jī)效管理中對(duì)員工態(tài)度、行為、技術(shù)和能力進(jìn)行指導(dǎo)和教練，并給與支持和資源幫助以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的管理行為。績(jī)效輔導(dǎo)的常見誤區(qū)工作太忙，沒時(shí)間輔導(dǎo)員工員工能力強(qiáng)，不需要輔導(dǎo)與其輔導(dǎo)，不如自己親自做又快又好員工太笨，沒法輔導(dǎo)自己也不知道怎么做輔導(dǎo)不知道員工需要輔導(dǎo)什么績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵和原則關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇管理者與下屬之間的績(jī)效溝通原則對(duì)事不對(duì)人責(zé)任導(dǎo)向事實(shí)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑與方式績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變

評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡直線領(lǐng)導(dǎo)(50%)360度評(píng)估模式考核委員會(huì)(20%)集團(tuán)同業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(dǎo)(10%)密切協(xié)作的部門領(lǐng)導(dǎo)(5%)直接部屬(5%)某中層經(jīng)理獨(dú)擋一面的領(lǐng)導(dǎo)能力、全局觀；執(zhí)行意愿與能力。德、能、勤、績(jī)、廉。專業(yè)性管理能力、專業(yè)技術(shù)協(xié)作意愿、能力；協(xié)作效果親和力；公平性；下屬培育平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和戰(zhàn)略飛行高度飛行速度耗油量財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營(yíng)過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性