第3章內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)戰(zhàn)略管理桂林理工大學(xué)博文管理學(xué)院李華高等學(xué)校應(yīng)用型特色規(guī)劃教材外部環(huán)境評(píng)估機(jī)會(huì)與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部環(huán)境評(píng)估優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)突出競(jìng)爭(zhēng)能力社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價(jià)值觀戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程模型復(fù)習(xí)第三章內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)資源與能力第二節(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力第三節(jié)價(jià)值鏈分析與外包第四節(jié)SWOT分析學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)

理解企業(yè)的資源和能力的概念。重點(diǎn)掌握識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的VRIO分析框架。了解基本價(jià)值鏈的構(gòu)成。理解外包的作用。掌握SWOT分析方法。核心概念資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈外包優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)機(jī)會(huì)/威脅引導(dǎo)案例馬來(lái)西亞RHB銀行：簡(jiǎn)產(chǎn)品、高效率的便捷銀行品牌案例導(dǎo)學(xué)RHB是如何組合利用其資源與能力為目標(biāo)市場(chǎng)顧客創(chuàng)造價(jià)值？

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；

知天時(shí)地利，百戰(zhàn)不殆。

——孫子《孫子兵法》

名人名言第一節(jié)企業(yè)資源與能力一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的必要性二、企業(yè)的資源三、企業(yè)的能力四、資源與能力的區(qū)別一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的必要性戰(zhàn)略管理研究的基本議題競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)明顯表現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造二、企業(yè)的資源資源是企業(yè)擁有的、能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的各種投入。從廣義上講，資源包括一系列的個(gè)人、社會(huì)和組織現(xiàn)象。企業(yè)資源可以分為:有形資源無(wú)形資源二、企業(yè)的資源企業(yè)有形資源

廠房、設(shè)備、資金、貨物

?企業(yè)無(wú)形資源第一類無(wú)形資源是商譽(yù)資源主要包括品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購(gòu)率、企業(yè)形象等內(nèi)容。第二類重要的無(wú)形資源是創(chuàng)新資源創(chuàng)新創(chuàng)意能力、聲譽(yù)資源第三類人力資源組織文化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人才等2010年世界十大最值錢品牌

1、蘋果品牌價(jià)值：574億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：電腦硬件2、微軟品牌價(jià)值：566億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：電腦軟件這家科技巨擎仍然代表著最具盈利能力的行業(yè)3、可口可樂(lè)品牌價(jià)值：554億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：飲料可口可樂(lè)在2009年在全球售出了124億箱產(chǎn)品4、IBM品牌價(jià)值：430億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：電腦硬件&服務(wù)IBM擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，連續(xù)17年在美國(guó)獲得最多專利

5、谷歌品牌價(jià)值：397億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2005年谷歌品牌價(jià)值87億美元，從那時(shí)起它的品牌價(jià)值增長(zhǎng)了450%

6、麥當(dāng)勞品牌價(jià)值：359億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：餐飲麥當(dāng)勞每天為全球超過(guò)6000萬(wàn)人提供服務(wù)

7、通用電氣品牌價(jià)值：337億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：多種經(jīng)營(yíng)通用電氣的品牌價(jià)值有所下降，因?yàn)槠涫袌?chǎng)總值在過(guò)去10年中下降了超過(guò)3500億美元8、萬(wàn)寶路品牌價(jià)值：291億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：煙草萬(wàn)寶路占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)份額的42.8%，比其他12個(gè)品牌的香煙加起來(lái)的份額還要多。9、英特爾品牌價(jià)值：286億美元國(guó)籍：美國(guó)行業(yè)：電腦硬件10、諾基亞品牌價(jià)值：274億美元國(guó)籍：芬蘭行業(yè)：電信芬蘭手機(jī)制造巨頭每年在花費(fèi)在研發(fā)上的資金達(dá)80億美元三、企業(yè)的能力能力是指企業(yè)對(duì)各種資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，并將這些資源投入生產(chǎn)性用途的技能和知識(shí)。四、資源與能力的區(qū)別通常，企業(yè)可能會(huì)擁有稀缺的和有價(jià)值的資源，但是如果沒有有效運(yùn)用這些資源的能力，企業(yè)也無(wú)法能夠創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。更重要的是，即使是企業(yè)并不擁有獨(dú)特的資源，它們也可能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如，當(dāng)企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的組織能力時(shí)，企業(yè)就能力借此來(lái)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效和有效率地運(yùn)用并不獨(dú)特的資源?？沙志玫膬?yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的稀缺的難以模仿的不可替代的****核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源發(fā)掘核心競(jìng)爭(zhēng)力資源*有形*無(wú)形能力資源的整合第二節(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一、核心競(jìng)爭(zhēng)力二、VRIO分析框架一、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源與能力，它是在企業(yè)長(zhǎng)期累積學(xué)習(xí)如何利用各種不同資源與能力的過(guò)程中所形成。二、VRIO分析框架巴尼基于企業(yè)資源異質(zhì)性和不可流動(dòng)性的兩個(gè)前提，提出了能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力必須具備有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或特征，分別是價(jià)值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別與特征要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備：1.有價(jià)值Value2.稀缺Rareness3.難以模仿Imitability4.不可替代Non-subustitutability二、VRIO分析框架(一)有價(jià)值有價(jià)值的資源和能力是指那些能夠幫助企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)、規(guī)避外部威脅的資源和能力。價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)資源和能力的基礎(chǔ)。如果有價(jià)值的資源和能力被多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有，且所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠運(yùn)用了這類資源和能力來(lái)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，那么它們并不能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、VRIO分析框架(二)稀缺稀缺的資源和能力是指那些企業(yè)所擁有的但其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有、或至少是大多數(shù)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的有價(jià)值資源和能力。如果多數(shù)企業(yè)都擁有這種資源和能力，那么這種資源和能力就屬于非稀缺性資源和能力。盡管稀缺性是為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力特征，但這并不意味著非稀缺性資源和能力對(duì)于企業(yè)并不重要。相反，非稀缺性資源和能力會(huì)通過(guò)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)等優(yōu)勢(shì)而使得企業(yè)在市場(chǎng)中生存下去。稀缺性并不一定意味著某項(xiàng)資源和能力或其組合是企業(yè)唯一擁有的，因此該特性具有程度上的區(qū)別。二、VRIO分析框架(三)難以模仿難以模仿的資源和能力是其他企業(yè)不能輕易獲得或開發(fā)的資源和能力。如果這種有價(jià)值和稀缺的資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在較短時(shí)間內(nèi)通過(guò)模仿而獲得的，顯然企業(yè)無(wú)法能夠持續(xù)地在市場(chǎng)中獲得高于行業(yè)水平的盈利。有三種方式能夠決定企業(yè)的一項(xiàng)資源和能力或其組合不易被模仿第一種來(lái)源是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史條件來(lái)獲得難以模仿的資源和能力。例子第二種來(lái)源是企業(yè)資源和能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間關(guān)系的模糊性。例子第三種來(lái)源是這些資源和能力是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物，而這種復(fù)雜性已經(jīng)超出了企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)化管理和影響的范圍。

例子二、VRIO分析框架(四)不可替代不可替代的資源和能力是指不具有戰(zhàn)略等價(jià)性的資源和能力，也就是沒有其他有價(jià)值的資源和能力能夠替代該資源和能力的價(jià)值。戰(zhàn)略等價(jià)性是指兩項(xiàng)價(jià)值資源能夠各自獨(dú)立地實(shí)施相同的戰(zhàn)略。二、VRIO分析框架張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去

買不來(lái)

拆不開

帶不走

在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能來(lái)自不可交易的資產(chǎn)的所有權(quán)及其成功的利用。任何一種資產(chǎn)，只要有市場(chǎng)，所有的企業(yè)都可以獲得，就不可能成為任何一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是企業(yè)的獨(dú)特的東西，它是偷不去（難以被模仿）、買不來(lái)（難以在市場(chǎng)上交易）、拆不開（具有互補(bǔ)性）、帶不走（屬于企業(yè)而非個(gè)人）的企業(yè)資源。本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四輪車節(jié)能車

激光打印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力Prahalad和Hamel將核心能力形象化：如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營(yíng)養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6事業(yè)1事業(yè)2核心產(chǎn)品核心能力

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源——核心能力討論人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。沃爾．瑪特公司后勤管理是能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。差距海爾與GE聯(lián)想與DELL伊利與雀巢納愛斯與P＆G中華與寶馬李寧與耐克農(nóng)夫山泉與依云真功夫與麥當(dāng)勞討論韓劇的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？數(shù)據(jù)技術(shù)將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？第三節(jié)價(jià)值鏈分析與外包一、價(jià)值鏈分析二、外包

美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。

價(jià)值鏈分析

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。

—邁克爾?波特

一、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈被定義為企業(yè)將投入轉(zhuǎn)化為顧客所重視的產(chǎn)出的一系列活動(dòng)鏈。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)行業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)的一部分。該價(jià)值鏈系統(tǒng)包括所有參與者創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成價(jià)值活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)（主體活動(dòng)）輔助活動(dòng)（支持性活動(dòng)）一、價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析基本價(jià)值鏈的構(gòu)成一、價(jià)值鏈分析價(jià)值活動(dòng)是指企業(yè)所從事的在物質(zhì)上和技術(shù)上界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)。它是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)顧客有價(jià)值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。一、價(jià)值鏈分析主要活動(dòng)的分類

輔助活動(dòng)

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。采購(gòu):指購(gòu)買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。一、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的應(yīng)用

1.成本。判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的成本，以及成本在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的比例。2.增值。判斷產(chǎn)業(yè)最終產(chǎn)品的價(jià)值及增值，及增值在各子產(chǎn)業(yè)或子經(jīng)營(yíng)動(dòng)中的比例。

企業(yè)資源——價(jià)值活動(dòng)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，得出以下方面的結(jié)論：——明確為企業(yè)資源增值做出貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)——明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。二、外包外包：是指從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買可創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。外包可以使得企業(yè)的資源和能力更為集中，提高了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性，能節(jié)約成本，減少資本投資量，并降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析

名人名言

競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。

——布魯斯.亨德森

第三節(jié)SWOT分析識(shí)別與捕捉機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅S——Strengths優(yōu)勢(shì)W——Weaknesses劣勢(shì)O——Opportunities機(jī)會(huì)T——Threats威脅第四節(jié)SWOT分析一、SWOT分析概述二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)與機(jī)會(huì)/威脅三、優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)與機(jī)會(huì)/威脅的組合分析四、SWOT分析的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一、SWOT分析概述SWOT來(lái)自于四個(gè)英文單詞的首字母縮寫，分別是優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）一、SWOT分析概述SWOT分析模型主要提出了與企業(yè)的戰(zhàn)略制定相關(guān)的四個(gè)問(wèn)題，（1）企業(yè)能做什么（2）企業(yè)打算做什么（3）企業(yè)可能會(huì)做什么（4）其他人期望企業(yè)做什么二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)與機(jī)會(huì)/威脅機(jī)會(huì)和威脅來(lái)自于企業(yè)外部的環(huán)境，因此企業(yè)可以利用宏觀環(huán)境分析中的環(huán)境要素以及任務(wù)環(huán)境分析中的各環(huán)境要素來(lái)識(shí)別主要的機(jī)會(huì)和威脅。對(duì)于機(jī)會(huì)的評(píng)估，企業(yè)可以從機(jī)會(huì)的吸引力和成功概率兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析對(duì)于威脅的評(píng)估，企業(yè)同樣可以通過(guò)威脅的嚴(yán)重程度與威脅的發(fā)生概率兩個(gè)方面展開三、優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)與機(jī)會(huì)/威脅的組合分析通過(guò)SWOT分析后企業(yè)應(yīng)當(dāng)可以回答下列的一些問(wèn)題：（1）企業(yè)是否具有顯著的資源優(yōu)勢(shì)？是否擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否適合于企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)發(fā)展的需要？（2）企業(yè)的劣勢(shì)究竟有多嚴(yán)重？這些劣勢(shì)能否避免和解決？為了提升盈利水平，企業(yè)是否有必要去彌補(bǔ)這些劣勢(shì)？（3）企業(yè)具有的這些優(yōu)勢(shì)是否能夠有利于企業(yè)抓住可利用的機(jī)會(huì)？企業(yè)所具有的劣勢(shì)是否會(huì)阻礙企業(yè)抓住有利的機(jī)會(huì)？（4）針對(duì)