戰(zhàn)略-銷售經(jīng)理的技能下

銷售經(jīng)理的技能（下目目7%是由言語進行的。在銷售活動中，聽者應(yīng)看著對方，表示關(guān)注；而者不宜再迎視對方的目光，除非兩人關(guān)系已密切到了可直接“以目傳情”。者說完最后一句話時，才將目光移到對方的眼睛。這是在表示一種詢問“你認為我的話對嗎？”或者暗示大學(xué)生共同討論問題，預(yù)先對其中一個說，交談對象是個，同時卻告知另一個人說，交談對象是個高考多有位專家做過一個實驗，他本人以不同的打扮出現(xiàn)在同一地點。當他身穿西服以紳士模樣出現(xiàn)時，無論是向達芬·奇曾，精神應(yīng)該通過和四肢的運動來表現(xiàn)。同樣，銷售與人際往中，人們的一舉一動，都能體現(xiàn)特定己的人交往中常會如此。推銷專家認為，身體的放松是一種信息行為。向后傾斜15度以上是極其放松。人的思想感情會從體勢中反映出來，略微傾向于對方，表示熱情和；微微起身，表示謙恭有禮；身體后仰，顯得若無其事和輕 對離去的顧客鞠躬45度。耷著腦袋、打采，對方就會猜想也許自己不受歡迎；如果你不正視對方、左顧右盼，對方就可能懷疑你是否有銷售誠同情的淚水?？梢晃灰獯罄藚s忍俊不禁，跑出會場大笑不止。原來，這位悲劇念的根本不是什么臺詞，而是宴席上在一些重要的場合，重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得尊貴。然而，以來抬高，畢竟不頭上表示抱歉，也必然會使對方不悅，對方會認為你不尊重他，而無形之中為銷售設(shè)下。文化背景不同，社會地位不同的人的時間觀念也有所不同。如德國人講究準時、守時；如果應(yīng)邀參加法國人的千萬別提早到達，否則你會發(fā)覺此時只有你一個人到場。有位駐非洲某國的官應(yīng)約準時前往該國部，過了10分鐘毫無動靜，他要求再次通報，又過了半個小時仍沒人理會他，這位官認為是有意怠慢和他，一怒之下拂袖而去。后來他才知道問題出在該國人的時間觀念與人不同，并非有意漠視這位官?！跋喾暌恍︺鞒稹?，可見笑的力量。英國的《百國旅游手冊》中：“的外國人必須懂得，人變得愉快一些。甚至，當人家中有人，你向他表示慰問，他也會微笑著向你道謝，這當然不是說人毫無心不會想到人會珍珠港。談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，上進行必要的準備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生。出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。因為，爭論不僅與事無補，·冷靜地對方的意見料，了解對方的動機，預(yù)測對方的行動意向。談判的要害在于掌握對方的動機，調(diào)整自己的行為。在過程中，即使對會覺得你是為了掏他的腰包，而是地為了繼續(xù)合作。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。方百計地來自己的觀點。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然后再作探索的提議?！ぎa(chǎn)生之后談判無法進行，應(yīng)馬上休會了級機，時也自創(chuàng)了精銳機會。價值的90%的變動幅度。我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的；而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。公元前684年春，齊桓公出動大批進攻魯國，當齊軍進入了有利于魯軍的長勺地區(qū)時，魯進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起。一時齊軍陣勢大亂，紛紛而逃。有一年，在比利時某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：畫商看中了人帶來的三幅畫，標價每幅250，畫商不愿出此價錢，雙方談判陷入了僵局，那位人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當著人的面把其中一幅畫燒了。畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250，畫商又拒絕了這個報價，這位人橫生一計，又燒掉其中一幅，畫商當下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當再次詢問這位人愿賣多少價錢時，賣者說道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎？”最后這位人手中的最后一幅畫竟以600的價格拍板成交。而當時，其他的畫都在100至150之間。容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是2000元，你能立刻準確無誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當對方對方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不處理數(shù)據(jù)的空子，假人對從你說，他的那批貨物只以成本價讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問到：“成本價是如何算的？”特別某公司發(fā)布，說有一部機器設(shè)備出售，價格是10萬?；ハ喔偁幍膸孜还椭髦?，一位愿出9萬元的高價長當場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值5萬，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以6萬成交。而當初曾有人愿出7萬，賣主卻沒有賣給他。討價還價才真正開始。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好。假出價格，雖然是不其道東西到手之后，對方便常常會發(fā)現(xiàn)少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們，由于排除了其他競爭對手，他便會漫方的當，不應(yīng)該，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共赫魯曉夫自恃比艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當場譏諷地說道：“究竟誰是的最高？是杜勒斯還是艾森豪威從一種管理時尚另一種管理時尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣的幻覺就行。不過，？不管他們乘哪輛車，依然到處撞車。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。有些企業(yè)一貫采取務(wù)實的態(tài)度。英特爾公司（In）的行政總監(jiān)AndrewGrove（安迪）有一句被廣為的名言："正的偏執(zhí)狂對現(xiàn)實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實際。在80年代為了挽救克萊斯勒（Chrysler），艾科卡（LeeIacocca）和會被稱為"務(wù)實周"活動。與會者尋找并面對企業(yè)的現(xiàn)實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務(wù)前景，還包括這種前景的許多嚴重的內(nèi)部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所的關(guān)鍵問題達成了高度的共識。對企業(yè)進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。這也許是6條原則中最為重要的一條。如果沒有行動，即使有最行動的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認識到一切行動都不可能，往前走總比在原地3M公司就是一個向來以行動為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966過3M公司的WilliamMcKnight（麥萊確保你的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。AndyPearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（PepsiCo）時（到1986年他一直是該公司的），發(fā)現(xiàn)公司隊。"部門經(jīng)理們反問道："你說的'排隊'是什么意思？"皮爾遜回答說："你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績評估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位。如果我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是的那位。"不僅個人對個人的應(yīng)該開誠布公，組織層面上的也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情況。作為在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。對銷售員遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當?shù)嘏u銷售員所帶來的掌握了坦誠的處事風(fēng)格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。要想之有物地激勵銷售員，遠景規(guī)劃宏愿。價值可以激勵銷售員；目標給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了。世界最大的商業(yè)印刷商當納利（R.R.Donnelley）公司的們也是通過一次偶然的機會才遠景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價值和目標下了不少功夫，但景中增加一條，即作為一個收益達60億的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益達到100億。這一目標激勵了當納利第四步：由上至下身體力行，努力企業(yè)遠景規(guī)劃企業(yè)的遠景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能決策，你必須向一些困局。在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。這就是經(jīng)理和之間的區(qū)別。在經(jīng)理首先，找出企業(yè)的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。然后，鼓勵人們尋找途銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標是合理的，的舉措都是為了實現(xiàn)企業(yè)所予。關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局百事可樂公司的RogerEnrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)WaynerCalloway(加樂威)擔心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進一步擴大公司業(yè)務(wù)，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會滑坡的。他找到百事可