第章風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目策劃與管理王泰wang.tai@163.com國家數(shù)字化學(xué)習(xí)工程技術(shù)研究中心第7章風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程第一步：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)第二步：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)第三步：應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)第四步：風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制案例分析風(fēng)險(xiǎn)管理過程計(jì)劃本質(zhì)上是要做的事的列表在項(xiàng)目背景下，風(fēng)險(xiǎn)是意外事故發(fā)生的可能性以及它所有可能的后果。第一步：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目找出風(fēng)險(xiǎn)源已知風(fēng)險(xiǎn)第二步：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響的發(fā)生程度可控制程度第三步：應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定戰(zhàn)略減少可能的損失制定應(yīng)急方案第四步：風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略監(jiān)控新風(fēng)險(xiǎn)并調(diào)整計(jì)劃變動(dòng)管理第一步：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段早期常見的一個(gè)錯(cuò)誤是看中結(jié)果而不是造成這一結(jié)果的事件。識(shí)別具體風(fēng)險(xiǎn)的有效工具是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。借此可以減少風(fēng)險(xiǎn)事件被忽略的可能。墨菲定律：可能出問題的事情一定會(huì)出問題。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的部分風(fēng)險(xiǎn)說明技術(shù)要求：這些要求穩(wěn)定嗎？設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)是否建立在不現(xiàn)實(shí)或樂觀的假定基礎(chǔ)上？測(cè)試：測(cè)試儀器在需要時(shí)能否到位？開發(fā)：開發(fā)過程是否有相互兼容的步驟、方法和工具？進(jìn)度：進(jìn)度是否依賴其他項(xiàng)目的完成？預(yù)算：成本預(yù)測(cè)的可靠性如何？質(zhì)量：質(zhì)量的考慮是否在設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出來？管理：大家是否知道誰負(fù)責(zé)什么？工作環(huán)境：大家能夠進(jìn)行跨職能部門的合作嗎？人員：人員是否有經(jīng)驗(yàn)？是否人員不足？客戶：客戶理解為了完成項(xiàng)目需要做什么嗎？承包商：承包商的任務(wù)定義有沒有含糊不清的地方？第二步：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)情景分析：不希望發(fā)生的事件事件發(fā)生的所有后果事件影響的大小或嚴(yán)重性事件發(fā)生的可能性/概率事件可能會(huì)何時(shí)在項(xiàng)目中發(fā)生第三步：應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低事件發(fā)生的可能性減少事件發(fā)生后對(duì)項(xiàng)目的負(fù)面影響轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)明確識(shí)別和記錄承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任是必不可少的。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的另一種更為明顯的方式是保險(xiǎn)。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)將風(fēng)險(xiǎn)各部分分配到各方。保留風(fēng)險(xiǎn)在有些情形中，會(huì)有意識(shí)地決定保留一種事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。第四步：風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的控制管理層要清醒地認(rèn)識(shí)到，其他人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和問題不一定那么直率。承認(rèn)設(shè)計(jì)程序中有漏洞，或者不同的部件不兼容都反映了個(gè)人的不佳表現(xiàn)。如果組織的主流文化是嚴(yán)厲懲罰錯(cuò)誤，基于本性人就會(huì)設(shè)法保護(hù)自己。類似地，如果壞消息受到強(qiáng)力的反彈，傾向于“封住這張烏鴉嘴”，那么參與者就很難直抒己見。壓制壞消息往往伴隨著個(gè)人責(zé)任不清，或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨著來自高管層的要求項(xiàng)目快點(diǎn)完成的巨大壓力。案例分析摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途三鹿集團(tuán)敗于管理失控合俊集團(tuán)自己打敗了自己摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途風(fēng)險(xiǎn)類型：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)10年前，摩托羅拉一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。成立80年來，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排在第一，2004年被諾基亞超過排在了第二，2005年被三星超過排到了第三。2008年5月，市場(chǎng)調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場(chǎng)占有率第一的位置。摩托羅拉當(dāng)季報(bào)也顯示，2008年第一季度全球手機(jī)銷量下降39%，手機(jī)部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途敗于“銥星計(jì)劃”銥星系統(tǒng)衛(wèi)星間可通過星際鏈路直接傳送信息，不用依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本過高、維護(hù)成本相對(duì)于地面也高出許多。整個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)一年就需幾億美元之巨。誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但66顆衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)3000美元，加上高昂的通話費(fèi)用，它開業(yè)的前兩個(gè)季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)10億美元。盡管銥星手機(jī)后來降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途營銷戰(zhàn)略失誤迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。不考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位。摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場(chǎng)成功。2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽。研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的孤島傳統(tǒng)，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途濫用福利當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時(shí)，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。三鹿集團(tuán)敗于管理失控風(fēng)險(xiǎn)類型：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)?。三鹿集團(tuán)“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險(xiǎn)。乳業(yè)在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場(chǎng)模式、奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式、擠奶廳模式、交叉模式。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)百個(gè)奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運(yùn)輸環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)控已是不可能的任務(wù)，只能依靠最后一關(guān)的嚴(yán)格檢查，加強(qiáng)對(duì)蛋白質(zhì)等指標(biāo)的檢測(cè)，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。三鹿集團(tuán)對(duì)貼牌生產(chǎn)的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴(yán)，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)巨大。貼牌生產(chǎn)，能迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)張，可也給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風(fēng)險(xiǎn)。三鹿集團(tuán)敗于管理失控危機(jī)處理不當(dāng)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆?，F(xiàn)象。2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結(jié)石去醫(yī)院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個(gè)樣品委托河北出入鏡檢驗(yàn)檢疫技術(shù)中心進(jìn)行檢測(cè)，并在8月1日得到了令人膽寒的結(jié)果。三鹿并沒有公開奶粉問題，原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)封殺于無形。2008年7月29日，三鹿集團(tuán)向各地代理商發(fā)送了《嬰幼兒尿結(jié)晶和腎結(jié)石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質(zhì)過量等理由安撫消費(fèi)者。三鹿集團(tuán)敗于管理失控在2008年8月18日，一份標(biāo)注為“重要、精確、緊急”傳達(dá)給經(jīng)銷商的《通知》中，三鹿嚴(yán)令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產(chǎn)品調(diào)換完畢，但仍未說明換貨原因。調(diào)貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時(shí)間內(nèi)召回受污染奶粉，并立即向中國政府有關(guān)部門報(bào)告。三鹿以秘密方式緩慢從市場(chǎng)上換貨的方式引起了恒天然極大不滿。恒天然將此事上報(bào)新西蘭總理海倫·克拉克，克拉克于9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中央政府。三鹿集團(tuán)缺乏足夠的協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。在危機(jī)發(fā)生后，面對(duì)外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實(shí)情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費(fèi)者對(duì)其不可恢復(fù)的消費(fèi)信心。合俊集團(tuán)自己打敗了自己創(chuàng)辦于1996年的合俊集團(tuán)，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團(tuán)已是其中三個(gè)品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商。并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時(shí)候，銷售額就超過9.5億港元。然而進(jìn)入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實(shí)體受金融危機(jī)影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。合俊集團(tuán)自己打敗了自己合俊集團(tuán)的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術(shù)，主要靠歐美的訂單。同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場(chǎng)風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。龍昌公司擁有自主品牌，在市場(chǎng)中拼的是品質(zhì)和科技，具有專利300多項(xiàng)，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，300多人的科研隊(duì)伍，走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動(dòng)作的機(jī)器人，生產(chǎn)包含3個(gè)專利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷售市場(chǎng)也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。在2008年11月2日中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播記者采訪倒閉后的合俊集團(tuán)時(shí)，在現(xiàn)場(chǎng)拍到的產(chǎn)品是像商品的贈(zèng)品玩具、滑旱冰及騎自行車的護(hù)膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。合俊集團(tuán)自己打敗了自己早在2007年6月,合俊集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到過分依賴加工出口的危險(xiǎn)。2007年9月,合俊計(jì)劃進(jìn)入礦業(yè)，以約3億元的價(jià)格收購了福建天成礦業(yè)48.96%股權(quán)。天成礦業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在中國開采貴金屬及礦產(chǎn)資源，擁有福建省大安銀礦。據(jù)合俊集團(tuán)旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負(fù)責(zé)人表示，2008年2、3月份，合俊集團(tuán)付給天成礦業(yè)2.69億元的現(xiàn)金，直接導(dǎo)致廠里資金鏈出現(xiàn)問題。

然而令合俊集團(tuán)始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業(yè)也沒有按約定返還給合俊公司?？梢哉f，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業(yè)剛剛遭遇的冬天。合俊集團(tuán)自己打敗了自己內(nèi)部管理失控導(dǎo)致成本上升對(duì)自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)不足。2008年6月，合俊集團(tuán)在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，存貨因而遭受損失。因水災(zāi)造成的存貨受損約達(dá)6750萬港元。內(nèi)部管理失控導(dǎo)致成本上升。合俊集團(tuán)旗下已倒閉的俊領(lǐng)玩具廠的一位員工反映，其所在部門只是一個(gè)普通生產(chǎn)部門，卻設(shè)有一個(gè)香港經(jīng)理，一個(gè)大陸經(jīng)理，一個(gè)主任，一個(gè)經(jīng)理助理，一個(gè)高級(jí)工程師，一個(gè)工程師，一個(gè)組長，還有就是三個(gè)工人，一共10人。該部門是一個(gè)五金部門，但合俊主要是生產(chǎn)塑膠和毛絨還有充氣玩具的。合俊集團(tuán)自己打敗了自己于是上述員工是這樣描述他們的工作的：“我們3個(gè)工人掃掃地、擦擦機(jī)器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機(jī)，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網(wǎng)或者到處泡妞。兩個(gè)工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時(shí)一個(gè)星期看不到