績(jī)效管理案例研討

績(jī)效管理實(shí)訓(xùn)報(bào)告小組成員：胡思怡蔣曉紅柯蘇芳葉佳麗雷海鷗

——MP公司案例分析目錄一、案例描述二、確定問(wèn)題三、可行行方案四、評(píng)估方案五、建議方案一、案例描述

MP公司是國(guó)內(nèi)一家產(chǎn)銷電腦路由器產(chǎn)品為主的公司，其銷售部主要負(fù)責(zé)通路與客戶之開(kāi)發(fā)、維護(hù)和接單工作。

其營(yíng)銷部組織架構(gòu)圖描述如下：1.北區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理、中區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理、南區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理2.每個(gè)經(jīng)理手下各有3名營(yíng)銷工程師3.營(yíng)銷總經(jīng)理兼人中區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理4.設(shè)一位外銷部經(jīng)理，手下只有1位銷售工程師營(yíng)銷部組織圖YM公司營(yíng)銷總經(jīng)理北區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理

營(yíng)銷工程師中區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理南區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師

營(yíng)銷工程師外銷部經(jīng)理

營(yíng)銷工程師

其中營(yíng)銷經(jīng)理的全年收入為底薪加該區(qū)的業(yè)績(jī)乘以提成率千分之7；

營(yíng)銷總經(jīng)理的全年收入為底薪加營(yíng)銷部門業(yè)績(jī)乘以提成千分之2；

銷售工程師的全年收入為底薪（24,000元）加自己的業(yè)績(jī)乘以提成千分之3。

MP公司領(lǐng)導(dǎo)一直非常重視営銷部，給予的報(bào)酬同市場(chǎng)薪酬相比也比較有競(jìng)爭(zhēng)力，然而該營(yíng)銷部的績(jī)效考核存在一定的問(wèn)題。二、確定問(wèn)題問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。說(shuō)明：1.經(jīng)理們的工資主要按實(shí)際銷售額乘提成率得出，該提成率已經(jīng)有多年未變。2.各大區(qū)域差異大但提成率相同，導(dǎo)致工資分配不公平3.公司的薪酬完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向模式單一，犧牲了利潤(rùn)，公司年輕銷售人員流失嚴(yán)重。4.銷售工程師的晉升威脅到經(jīng)理的發(fā)展，公司面臨出現(xiàn)梯隊(duì)斷層的危機(jī)。三、可行性方案問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。方案一：KPI與360度績(jī)效考核方案。方案二：目標(biāo)管理法方案一：KPI與360度績(jī)效考核方案方案說(shuō)明如下：

由于MP公司營(yíng)銷部一直采用以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式，且績(jī)效提成率多年不變，導(dǎo)致銷售經(jīng)理利用手上長(zhǎng)期積累的顧客資源而疏于尋找新的客戶源。同時(shí)各個(gè)區(qū)域的銷售情況不同卻采用同樣的提成率無(wú)法激勵(lì)員工。

所以我們決定采用KPI與360度績(jī)效考核方案考核銷售經(jīng)理（銷售經(jīng)理年度績(jī)效考核表格請(qǐng)參見(jiàn)附錄一）。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中增加以過(guò)程為導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從上司、下屬、自身、人力資源部四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)分。以最后的評(píng)分來(lái)確定各個(gè)銷售經(jīng)理的提成率。銷售工程師的績(jī)效考核則采用KPI考核方案。（銷售工程師年度績(jī)效考核表請(qǐng)參加附錄一）方案具體流程如下：一．確定績(jī)效指標(biāo)二．審核KPI三．建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)四．分配指標(biāo)權(quán)重五．確定評(píng)價(jià)主體六．進(jìn)行評(píng)價(jià)七．績(jī)效反饋與評(píng)估（詳見(jiàn)附錄二）八．績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用1.銷售經(jīng)理

銷售經(jīng)理年度績(jī)效考核總分值為200分，“年度提成獎(jiǎng)金系數(shù)”為實(shí)際年度考核總分除以20000。

例：銷售經(jīng)理A績(jī)效考核分值為180分，則其提成率為180/20000=0.009

優(yōu)秀的營(yíng)銷經(jīng)理將根據(jù)其年度績(jī)效考核分值在下一年度給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)如下：

績(jī)效應(yīng)用

銷售經(jīng)理

績(jī)效考核低于80分的營(yíng)銷經(jīng)理，將由總經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理通過(guò)協(xié)商，予以調(diào)崗或降職處理。2.銷售工程師

銷售工程師將底薪調(diào)為40000元。

銷售工程師年度績(jī)效考核總分值為100分，“年度提成獎(jiǎng)金系數(shù)”為實(shí)際年度考核總分除以20000。

例：銷售工程師B績(jī)效考核分值為90分，則其提成率為90/20000=0.0045

優(yōu)秀的營(yíng)銷工程師將根據(jù)其年度績(jī)效考核分值在下一年度給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)如下：

績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用

銷售工程師

績(jī)效考核低于60分的營(yíng)銷工程師，將由其直屬上司幫助他進(jìn)行總結(jié)發(fā)展。方案二：目標(biāo)管理法（一）方案說(shuō)明：目標(biāo)管理法，以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)關(guān)注企業(yè)發(fā)展，即時(shí)更新銷售目標(biāo)，并且克服區(qū)域問(wèn)題，調(diào)動(dòng)員工積極性，有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。（二）方案具體流程1.建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。2.制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。3.將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。4.制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。第一步：建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

由上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要包括所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。根據(jù)不同的區(qū)域，制定不同的銷售指標(biāo)，解決了東西南北中的行業(yè)環(huán)境帶來(lái)的銷售額差距。因?yàn)槿狈?duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，往往導(dǎo)致致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問(wèn)題。目標(biāo)值的準(zhǔn)確來(lái)自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對(duì)企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)明年市場(chǎng)銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績(jī)效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。

當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。第三步：

將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。

這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的。第四步：

制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。

凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。（三）表格（四）應(yīng)用

銷售經(jīng)理每年基本工資20萬(wàn)元，銷售工程師基本工資12萬(wàn)元。

首先是根據(jù)不同的區(qū)域，制定不同的銷售指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確來(lái)自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深入的分析，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)明年市場(chǎng)銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)

按照個(gè)人的銷售目標(biāo)完成度，包括經(jīng)理和銷售工程師，按10%的梯度，分別發(fā)不同梯度的獎(jiǎng)金。在業(yè)績(jī)上的一視同仁，保證了銷售工程師的心理平衡，有利于促進(jìn)銷售工程師的工作積極性。

按照區(qū)域計(jì)劃完成度，給予銷售經(jīng)理不同的獎(jiǎng)金。將管理獎(jiǎng)金賦予比較高的獎(jiǎng)金，促進(jìn)經(jīng)理培養(yǎng)提拔下屬，使得整體素質(zhì)提高。而且銷售經(jīng)理的個(gè)人銷售能力有限，必將開(kāi)發(fā)下屬為更高的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)而努力。若目標(biāo)完成度在90%以下，則要銷售經(jīng)理提交書面報(bào)告。

區(qū)域銷售指標(biāo)還有部門福利，若團(tuán)隊(duì)完成率在100%-110%之間，則有團(tuán)隊(duì)聚餐機(jī)會(huì)，若在110%以上，就有團(tuán)隊(duì)旅游的福利。有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。1.加入以過(guò)程為導(dǎo)向的KPI，使得績(jī)效考核從更加多方面的進(jìn)行評(píng)價(jià)，不再只遵循以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核。更加公平。優(yōu)點(diǎn)2.增加對(duì)下屬培養(yǎng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，更加有利于銷售經(jīng)理培養(yǎng)銷售工程師，使得企業(yè)人才輩出，解決了人才斷層和員工培養(yǎng)的問(wèn)題。3.采用360度的績(jī)效考核方式，從自身、下屬、上司、人力資源部四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)分，更加公平公正。4.銷售經(jīng)理年度績(jī)效提成完全有績(jī)效考核成績(jī)決定，可以更好的激勵(lì)銷售經(jīng)理。四、評(píng)估可行方案問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。方案一：KPI與360度績(jī)效考核方案。問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。方案一：KPI與360度績(jī)效考核方案。缺點(diǎn)2.人力、時(shí)間浪費(fèi)較大1.外銷區(qū)域和北區(qū)中區(qū)南區(qū)的地域區(qū)域的區(qū)別沒(méi)有明顯體現(xiàn)。問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。方案二：目標(biāo)管理法優(yōu)點(diǎn)：

目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過(guò)程是員工共同參與的過(guò)程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。問(wèn)題：工資提成分配不合理，員工培養(yǎng)機(jī)制不夠完善。方案二：目標(biāo)管理法缺點(diǎn)：

目標(biāo)管理法沒(méi)有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。五、建議可行方案本報(bào)告建議，優(yōu)先實(shí)行方案一：KPI與360度績(jī)效考核方案實(shí)施本方案應(yīng)注意下列事項(xiàng)：1.在執(zhí)行時(shí)機(jī)方面，應(yīng)注意：原有的績(jī)效考核方式已無(wú)法支撐現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展，且大部分員工都支持績(jī)效考核制度的重建。2.在執(zhí)行