方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析

行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析

–案例–

寧波方太廚具

慈溪2002年9月2日1內(nèi)容 頁碼概述 3海爾案例 6西門子案例 34櫻花案例562A.概述3羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等3家行業(yè)優(yōu)秀實(shí)施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析,旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業(yè)界典范市場份額上升勢頭明顯其產(chǎn)品定位和目標(biāo)消費(fèi)群與方太基本類似系統(tǒng)化的管理運(yùn)作能力辦事處運(yùn)作模式海爾國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續(xù)的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認(rèn)知度與方太相似追求持續(xù)變革高效的管理運(yùn)作能力櫻花廚具行業(yè)的典型代表與方太的產(chǎn)品線近似,高端市場定位現(xiàn)在的主要競爭對手之一分公司運(yùn)作模式4行業(yè)基準(zhǔn)分析概述海爾清晰的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義,有效的內(nèi)部考核與鼓勵(lì)機(jī)制、對復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實(shí)施是值得方太借鑒的西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價(jià)格管理、獨(dú)立與銷售運(yùn)作的物流運(yùn)作體系和對二三級(jí)市場的管理模式是值得方太借鑒的櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預(yù)測流程與效勞體系等方面是值得方太借鑒的5B.海爾案例6海爾集團(tuán)是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12(7年)多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)概況主要表現(xiàn)2001年全球銷售收入:602億元2001年出口額:4.2億美元美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名:海爾位居第九美國《福布斯》2001年8月號(hào)刊公布資料:海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六公司總部:山東青島市創(chuàng)立時(shí)間:1984年經(jīng)營產(chǎn)品:冰箱,洗衣機(jī),空調(diào),電視機(jī),計(jì)算機(jī),手機(jī),廚具,廚柜等共86個(gè)門類,13000個(gè)品種經(jīng)營規(guī)模:全球56個(gè)貿(mào)易中心,15個(gè)設(shè)計(jì)中心,10個(gè)工業(yè)園,49個(gè)工廠,11900個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),53000個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)雇員人數(shù):

30,000人國際化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景5年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)五個(gè)“全球化〞“三位一體〞“三個(gè)一〞“三個(gè)零〞“三融一創(chuàng)〞數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談7通過速度和創(chuàng)新,開發(fā)差異化的、滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)那么競爭原那么差異化:針對細(xì)分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品,使競爭對手難以模仿,無法跟進(jìn)保證差異化的手段速度:以最快速度滿足用戶需求創(chuàng)新:圍繞有價(jià)值的訂單而創(chuàng)造性的破壞產(chǎn)品生存原那么高附加值:滿足用戶個(gè)性化需求的根底上,基于用戶期望之外的效勞和產(chǎn)品海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容8海爾的現(xiàn)行定價(jià)策略是基于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn),并充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場等因素,確定產(chǎn)品銷售價(jià)格定價(jià)策略方法分析變動(dòng)成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基數(shù),加成固定的毛利率,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià)計(jì)算方法簡單確保毛利率缺乏對消費(fèi)者與競爭產(chǎn)品的考慮,潛在較大風(fēng)險(xiǎn)利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定成本,變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià)充分運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標(biāo)常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價(jià)海爾:外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平競爭對手的定價(jià)策略消費(fèi)者對價(jià)格敏感程度測試消費(fèi)者感知的價(jià)值等于或超過定價(jià)成熟市場的新產(chǎn)品推出定價(jià)與產(chǎn)品線延伸定價(jià)的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財(cái)務(wù)分析模型9海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò),直接覆蓋零售終端.整個(gè)營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè)海爾銷售渠道總視圖海爾消費(fèi)者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網(wǎng)點(diǎn)建設(shè),銷售目標(biāo),費(fèi)用控制資金回籠商流本部銷售管理海爾區(qū)域銷售形式工貿(mào)公司管理消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者10個(gè)大區(qū)事業(yè)部42個(gè)工貿(mào)公司數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談10海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的根底上,轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái),成為海爾未來重要的利潤來源之一物流本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部分撥物流事業(yè)部采購活動(dòng)全部集中,規(guī)?；?jīng)營,全球化采購采購JIT模式供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品成本控制零距離銷售JIT配送42個(gè)配送中心網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸資源體系管理生產(chǎn)JIT配送強(qiáng)調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn)4小時(shí)內(nèi)配送模式第三方公共物流平臺(tái)11“1234〞效勞模式和業(yè)務(wù)外包是海爾效勞戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)效勞是海爾的核心競爭力之一,在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級(jí)效勞戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略目標(biāo):1234效勞模式一個(gè)結(jié)果:效勞圓滿兩個(gè)理念:煩惱到零,真誠到永遠(yuǎn)三個(gè)控制:3個(gè)10PPM四個(gè)不漏:記錄用戶問題,處理用戶問題,復(fù)審處理結(jié)果,反響與追究責(zé)任戰(zhàn)略定位商流本部的核心部門之一以特約維修站方式外包管理模式三層結(jié)構(gòu):總部呼叫中心,42區(qū)域中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò)效勞網(wǎng)點(diǎn)覆蓋至縣級(jí)根據(jù)效勞量預(yù)測與分析,規(guī)劃效勞網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量服務(wù)網(wǎng)絡(luò)效勞系統(tǒng)定位信息中心:收集用戶需求和市場信息文化中心:傳播海爾文化培訓(xùn)中心:培訓(xùn)用戶和員工效勞設(shè)施定位集成化的呼叫中心與效勞信息系統(tǒng)平臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)海爾效勞戰(zhàn)略概述12海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu)…海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進(jìn)本部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部13海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理區(qū)域A市場經(jīng)理區(qū)域B市場經(jīng)理區(qū)域C市場經(jīng)理區(qū)域D市場經(jīng)理…產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理冰箱彩電空調(diào)洗衣機(jī)冰箱彩電空調(diào)洗衣機(jī)促銷員電話中心信息員售后服務(wù)經(jīng)理區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D財(cái)務(wù)部人事部綜合部…………14海爾的營銷組織有利于貼近市場終端,但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題優(yōu)點(diǎn)海爾營銷組織的特點(diǎn)矩陣管理:企劃部、廣告部、顧客效勞部、財(cái)務(wù)部等對各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理,收集信息,并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況內(nèi)部優(yōu)化:企劃部負(fù)責(zé)對商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià),對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費(fèi)用整合:本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動(dòng)，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動(dòng);產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣,并會(huì)同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動(dòng)雙重管理:工貿(mào)公司財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合:物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相別離,在總部層面實(shí)現(xiàn)整合缺點(diǎn)組織扁平化,反響速度快地區(qū)決策權(quán)力大,有利于區(qū)域營銷貼近市場,強(qiáng)化終端目標(biāo)管理為主,目標(biāo)量化,分解可行,考核嚴(yán)格,考核體系較為科學(xué)人財(cái)物資源配置既有統(tǒng)一性,又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求,有利于終端營銷存在多頭管理,交叉管理難度大人員費(fèi)用大,組織體系龐大過分要求量化,缺乏靈活性人員鼓勵(lì)多為負(fù)鼓勵(lì),人員積極性受挫15海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃,強(qiáng)調(diào)人才的外鄉(xiāng)化依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)/人力成本構(gòu)成/人力成本效率/年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費(fèi)用預(yù)算確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)對工貿(mào)公司招聘人員進(jìn)行抽查按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制,并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計(jì)劃實(shí)施招聘日常人事管理除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部派駐外,其他人員全部本地化實(shí)際需求與規(guī)劃存在差異,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部工貿(mào)公司人事部16通過以市場鏈為紐帶的BPR,海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)根本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)職能導(dǎo)向流程導(dǎo)向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直線職能型組織結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程以市場鏈為紐帶的BPR核心理念市場鏈目標(biāo):創(chuàng)造市場美譽(yù),贏得用戶的心實(shí)行市場鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化:把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變:扁平化:以顧客至上為中心,流程間互為市場,成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)信息化:以顧客至上為中心,各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談17海爾實(shí)地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和效勞網(wǎng)點(diǎn)管理工貿(mào)公司組織職能界定較清晰工貿(mào)公司核心功能市場經(jīng)理按區(qū)域/客戶劃分零售終端建設(shè)零售終端管理產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理售后服務(wù)經(jīng)理促銷執(zhí)行促銷員管理銷售預(yù)測/計(jì)劃管理按產(chǎn)品/區(qū)域劃分項(xiàng)目銷售客戶關(guān)系管理銷售預(yù)測/計(jì)劃管理按產(chǎn)品劃分消費(fèi)者需求調(diào)查/分析市場調(diào)查/分析新產(chǎn)品型號(hào)規(guī)劃促銷方案設(shè)計(jì)/計(jì)劃/實(shí)施促銷員培訓(xùn)按區(qū)域/產(chǎn)品劃分服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理服務(wù)人員培訓(xùn)18SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運(yùn)作模式的重要考核與鼓勵(lì)手段TSS索酬通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好,向服務(wù)對象索取報(bào)酬索賠如果不能履約,將被索賠跳閘如果既不索酬,也不索賠,那么就會(huì)跳閘,閘出問題市場鏈模式SST管理機(jī)制19海爾每個(gè)崗位都有基于流程的,明確的“兩書一表〞,結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進(jìn)部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部“兩書一表”崗位職責(zé)書業(yè)務(wù)操作書日清表SST管理機(jī)制20海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理,以期獲得區(qū)域化差異性消費(fèi)需求,規(guī)劃真正滿足消費(fèi)需求的新產(chǎn)品海爾集團(tuán)市場部產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品本部工貿(mào)公司產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理分析海爾產(chǎn)品管理模式優(yōu)點(diǎn)貼近零售終端獲取區(qū)域差異化需求快速反應(yīng)市場/需求變化提高新產(chǎn)品成功率貫徹力度強(qiáng)缺點(diǎn)人力資源投入大雙重管理,潛在沖突年度產(chǎn)品規(guī)劃新產(chǎn)品上市計(jì)劃與監(jiān)督執(zhí)行市場推廣/促銷方案監(jiān)督執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)培訓(xùn)支持消費(fèi)者/市場調(diào)查與分析產(chǎn)品型號(hào)規(guī)劃新產(chǎn)品上市執(zhí)行情況市場推廣/促銷效果評(píng)估21海爾制定銷售目標(biāo)和銷售方案的主要方式是“自下而上〞,強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性最終目標(biāo)和計(jì)劃區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計(jì)劃1區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計(jì)劃2區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計(jì)劃3區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計(jì)劃4區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司A工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計(jì)劃+++++B工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計(jì)劃+商流本部商流本部銷售目標(biāo)/計(jì)劃……分析“自下而上〞的方案方式強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)分解到每個(gè)人,與每個(gè)人的考核鼓勵(lì)掛鉤優(yōu)點(diǎn):充分考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際和變化趨勢方案準(zhǔn)確性高缺點(diǎn):傾向較低的銷售目標(biāo)銷售預(yù)測分析能力不一致22海爾商流本部在客戶分類的根底上,制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn).各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下,可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨?制定差異化的銷售政策客戶分類管理客戶分類標(biāo)準(zhǔn)歷史交易記錄A類客戶C類客戶B類客戶統(tǒng)一的銷售政策+--優(yōu)惠程度A套銷售政策B套銷售政策C套銷售政策各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對應(yīng)的銷售政策基準(zhǔn),在不違反統(tǒng)一政策的前提下,可結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際需求,制定差異化的實(shí)際銷售政策23海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理(銷售經(jīng)理)直接管理,促銷員的選聘和評(píng)估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理人員編制方案日常管理人員調(diào)動(dòng)促銷員績效評(píng)估促銷員增減申請區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司人事部產(chǎn)品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎(jiǎng)金/福利組織培訓(xùn)培訓(xùn)教材編寫培訓(xùn)方案制定促銷員培訓(xùn)實(shí)施合理配置資源管理控制提高人員素質(zhì)控制人員流失率提升業(yè)務(wù)能力高效的,穩(wěn)定的促銷員隊(duì)伍24產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定促銷方案和促銷方案,并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實(shí)施,促銷活動(dòng)完成后市場部需要進(jìn)行效果評(píng)估,并編寫報(bào)告廣告促銷方案與執(zhí)行流程促銷方案設(shè)計(jì)/計(jì)劃促銷執(zhí)行促銷效果評(píng)估產(chǎn)品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿(mào)公司市場經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理促銷方案設(shè)計(jì)方案制定為區(qū)域市場促銷方案提供支持參與設(shè)計(jì)參與方案評(píng)估區(qū)域市場促銷方案設(shè)計(jì)方案制定進(jìn)度監(jiān)控階段評(píng)估/調(diào)整本錢控制質(zhì)量控制媒體/展臺(tái)設(shè)計(jì),制作媒體采購促銷品采購實(shí)地協(xié)助實(shí)施促銷效果分析編制評(píng)估報(bào)告收集市場信息收集銷售數(shù)據(jù)媒體數(shù)據(jù)調(diào)查協(xié)助完成促銷評(píng)估25海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級(jí)零售終端分析人力本錢高自建分銷體系前期投入大管理難度增加有利于傳播海爾文化和海爾品牌政策貫徹能力強(qiáng)統(tǒng)一協(xié)調(diào),統(tǒng)一行動(dòng)海爾銷售覆蓋模式各地工貿(mào)公司大型城市省會(huì)城市地級(jí)城市縣級(jí)城市縣/鎮(zhèn)零售商零售商零售商零售商零售商26客戶分為ABC三類,并制定不同的價(jià)格政策,統(tǒng)一供價(jià),但不同返利.全國統(tǒng)一零售價(jià).通過分級(jí)授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個(gè)價(jià)格體系海爾銷售價(jià)格體系全國統(tǒng)一零售價(jià)全國統(tǒng)一供價(jià)返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統(tǒng)一零售價(jià)全國統(tǒng)一供價(jià)按照客戶分類,提供不同返利比率分級(jí)授權(quán)審批返利政策通過事后追蹤/監(jiān)控手段進(jìn)行監(jiān)管27海爾成品物流運(yùn)作體系概述…海爾成品物流總視圖2個(gè)全自動(dòng)物流中心42個(gè)配送中心可調(diào)用1.6萬輛車輛資源SAP管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)基地基地成品物流中心配套48小時(shí)42個(gè)物流配送中心客戶客戶客戶…一次物流二次物流28海爾物流運(yùn)作完全與銷售體系相別離,依托信息系統(tǒng)支撐,實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運(yùn)作分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿(mào)公司只負(fù)責(zé)訂單審核、收款和開具發(fā)票工貿(mào)公司和總部,總部和各地物流中心,各地物流中心和工貿(mào)公司實(shí)現(xiàn)在線連接訂單處理、生產(chǎn)排程、配送計(jì)劃、運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理等全部通過信息系統(tǒng)完成訂單/物流配送流程客戶工貿(mào)公司物流本部產(chǎn)品本部訂單/付款審核/開票配送單生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃訂單處理運(yùn)輸交貨吉大訂單系統(tǒng)/用友財(cái)務(wù)系統(tǒng)SAPERP系統(tǒng)29海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)比照物流整合前(99年末)客戶訂單響應(yīng)時(shí)間:>36天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):30天原材料庫存資金占用:15億元基地倉庫面積:20萬平方米供給商數(shù)量:2336家成品到貨及時(shí)率:95%物流整合后(2001年末)客戶訂單響應(yīng)時(shí)間:<10天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):10天原材料庫存資金占用:6億元基地倉庫面積:2.5萬平方米(立體庫)供給商數(shù)量:840家成品到貨及時(shí)率:99.5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談30海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的效勞網(wǎng)點(diǎn)開展規(guī)劃,網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn),而工貿(mào)公司售后效勞經(jīng)理負(fù)責(zé)效勞網(wǎng)點(diǎn)管理商流本部顧客效勞部工貿(mào)公司售后效勞經(jīng)理建立標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督/控制考核/評(píng)估管理/培訓(xùn)支持網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)選擇/評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)效勞數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)/預(yù)測/分析效勞體系中長期規(guī)劃年度效勞網(wǎng)絡(luò)開展方案效勞體系運(yùn)作評(píng)估效勞網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估合同洽談?dòng)喠^(qū)域效勞質(zhì)量評(píng)估與改善效勞網(wǎng)點(diǎn)管理指導(dǎo)效勞培訓(xùn)支持效勞網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)督/控制效勞網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績衡量…網(wǎng)點(diǎn)選擇流程網(wǎng)點(diǎn)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)審批效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)效勞操作標(biāo)準(zhǔn)效勞網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績衡量指標(biāo)效勞體系業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)效勞信息收集/分析參與制定規(guī)劃31總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn),保證效勞網(wǎng)點(diǎn)的效勞質(zhì)量水平統(tǒng)一的服務(wù)管理制度統(tǒng)一的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的服務(wù)操作指導(dǎo)書系統(tǒng)化的服務(wù)培訓(xùn)持續(xù)提高的海爾服務(wù)能力顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量服務(wù)管理海爾商流本部顧客服務(wù)部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn):服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的管理制度服務(wù)業(yè)務(wù)流程服務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作指導(dǎo)書培訓(xùn)管理制度產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定:標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)材料維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)政策貫徹執(zhí)行,管理/培訓(xùn)的實(shí)施顧客投訴率顧客效勞響應(yīng)時(shí)間效勞數(shù)據(jù)真實(shí)性業(yè)績衡量指標(biāo)32海爾對于方太的最大借鑒意義在于:制定清晰的開展戰(zhàn)略、“兩書一表〞和SST機(jī)制保證組織運(yùn)作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法戰(zhàn)略海爾制定有清晰的公司整體開展戰(zhàn)略,并將其分解、細(xì)化到每個(gè)功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)組織SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運(yùn)作模式的重要考核與鼓勵(lì)手段海爾每個(gè)崗位都有基于流程的,明確的“兩書一表〞,結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運(yùn)作的有效性海爾通過各種溝通途徑,比方內(nèi)部報(bào)刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊等將公司開展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的溝通到每一個(gè)員工運(yùn)作海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能,保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費(fèi)需求,以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性海爾通過制定客戶ABC分類標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn),管理其客戶網(wǎng)絡(luò)海爾的管理特色概括方向和目標(biāo)的明確組織運(yùn)作的有效性運(yùn)作管理的有效性33C.西門子案例34博世-西門子是全球第三大家電制造商,于90年代中期進(jìn)入中國設(shè)廠.其在中國的兩家獨(dú)資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī),市場份額均位居前列滁州工廠滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱德國總部資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者滁州廠年產(chǎn)冰箱約50萬臺(tái),市場占有率9.87%，名列第四無錫工廠無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機(jī)無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)約23萬臺(tái),市場占有率23.44%,名列第二公司遠(yuǎn)景在中國繼續(xù)引進(jìn)新技術(shù),擴(kuò)大產(chǎn)品線,成為高端白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談35基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細(xì)分市場的分析,西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場

產(chǎn)品品類滾筒式波輪全自動(dòng)波輪雙桶高中低西門子洗衣機(jī)戰(zhàn)略定位中國洗衣機(jī)年需求量約為1300萬臺(tái),廠商眾多,品牌超過200個(gè)滾筒洗衣機(jī)市場正在興起,由于對技術(shù)的要求高,競爭者相對較少,高端產(chǎn)品競爭者更少西門子具有先進(jìn)的滾筒洗衣機(jī)技術(shù)輸入分析只做滾筒機(jī)高定位輸出戰(zhàn)略定位細(xì)分市場西門子洗衣機(jī)36西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價(jià)格定位在售價(jià)在3000元以上的高端市場,但也推出局部機(jī)型針對潛力巨大的售價(jià)在2500元至3000元的市場城市居民家庭預(yù)期購買的洗衣機(jī)價(jià)格示意圖分析中等收入階層是一個(gè)巨大的消費(fèi)群.他們認(rèn)同西門子的品牌,但對其產(chǎn)品價(jià)格難以接受西門子推出局部中等價(jià)位機(jī)型(通過簡化局部功能,如把電腦式改為機(jī)械式),既可獲得利潤,又能擴(kuò)大市場和提高品牌影響力,并能提高品牌忠誠度,培養(yǎng)未來的客戶群

西門子的中等價(jià)位機(jī)器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價(jià)位,且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低,因此并不會(huì)有損西門子的形象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西門子洗衣機(jī)的次目標(biāo)市場西門子洗衣機(jī)的目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院開展研究中心，羅蘭·貝格咨詢訪談37西門子的現(xiàn)行定價(jià)策略是以利潤率導(dǎo)向和外部市場導(dǎo)向相結(jié)合定價(jià)方法設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定本錢,變動(dòng)本錢結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià)分析對于獨(dú)具特色的產(chǎn)品,如西門子推出的電子溫控冰箱,采用利潤率導(dǎo)向的定價(jià)策略利潤率導(dǎo)向定價(jià)方法比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平競爭對手的定價(jià)消費(fèi)者對價(jià)格敏感程度測試分析對于與競爭對手類同的產(chǎn)品,考慮競爭對手如海爾,伊萊克斯的定價(jià)充分考慮消費(fèi)者購置力的因素外部市場導(dǎo)向西門子家電定價(jià)策略38西門子的核心品牌價(jià)值定位為科技領(lǐng)先核心價(jià)值定位對品牌價(jià)值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨(dú)特的定義,能激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者對品牌的傾向性西門子：科技領(lǐng)先戰(zhàn)略價(jià)值定位核心價(jià)值定位的組成局部,通常包含3-5點(diǎn)品牌價(jià)值內(nèi)容,陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處,以及品牌的可信理由西門子：智能化功能品牌氣質(zhì)品牌長久的獨(dú)特的個(gè)性、氣質(zhì)特點(diǎn),能長久激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者的傾向性西門子：成功人士品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識(shí)少數(shù)幾項(xiàng)(一般不超過3項(xiàng))長久固定品牌形式,可引起消費(fèi)者對品牌強(qiáng)烈的認(rèn)知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿獨(dú)特的持續(xù)的品牌標(biāo)識(shí)能讓消費(fèi)者直接地認(rèn)識(shí)品牌,包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等西門子：簡潔的VI39西門子銷售渠道管理總視圖西門子消費(fèi)者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家電市場連鎖大賣場其他渠道二三級(jí)點(diǎn)經(jīng)銷商二三級(jí)點(diǎn)布置銷售目標(biāo),控制費(fèi)用嚴(yán)格管理回款西門子總部銷售管理西門子區(qū)域銷售形式消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者銷售支持信息反響財(cái)務(wù)支持效勞支持人力資源支持10個(gè)大區(qū)30個(gè)辦事處實(shí)地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談40西門子的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)獨(dú)立于銷售運(yùn)作管理體系之外分析運(yùn)作管理倉儲(chǔ)外包通過嚴(yán)格的合同標(biāo)準(zhǔn)日常管理,保證貨物平安辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次優(yōu)點(diǎn)分析倉儲(chǔ)外包可有效控制本錢辦事處對貨物無管理權(quán),貨物進(jìn)出必須有正規(guī)票據(jù),減少辦事處違規(guī)操作的可能性2001年末盤點(diǎn),全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機(jī)只有4臺(tái)帳實(shí)不符,充分表達(dá)專業(yè)化管理的優(yōu)越性杭州庫沈陽庫成都庫昆明庫福州庫大連庫中心庫地區(qū)庫發(fā)貨發(fā)貨西門子物流(商務(wù)部門)調(diào)貨西門子的銷售部門銷售公司總裁41西門子的效勞戰(zhàn)略是走專業(yè)化效勞道路,各區(qū)域的效勞機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)作,不受辦事處管轄西門子服務(wù)機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心,各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站.區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻粜诓⒐芾砭S修站維修中心與辦事處相互獨(dú)立,互無隸屬關(guān)系主要通過自建的方式開展維修網(wǎng)絡(luò),輔以特約維修網(wǎng)點(diǎn)西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)總部客服管理中心地區(qū)客服站1特約站點(diǎn)1特約站點(diǎn)2特約站點(diǎn)3區(qū)域客服中心1…………地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3……西門子銷售體系支持支持分析西門子希望能夠通過專業(yè)化的效勞贏利西門子認(rèn)為效勞機(jī)構(gòu)獨(dú)立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化開展由區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作西門子認(rèn)為自建維修站雖然本錢較高,但能保證效勞質(zhì)量.因此在重點(diǎn)市場均采用此種模式開展效勞網(wǎng)絡(luò)42西門子在全國設(shè)立30個(gè)銷售辦事處區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)銷售大區(qū)3國內(nèi)銷售大區(qū)2銷售支持國內(nèi)銷售大區(qū)1中原魯.豫.晉華北京.津.冀.蒙上海華中湘.鄂.贛東北遼.吉.黑華南粵.桂.瓊蘇皖西北陜甘寧.青.新西南云.貴.川.渝東南浙.閩銷售總經(jīng)理成都昆明重慶貴陽3個(gè)大區(qū)10個(gè)區(qū)域30個(gè)辦事處銷售辦事處一般設(shè)在省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)興旺的重要城市,這些城市是西門子的重點(diǎn)目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談43西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā),管理和效勞于區(qū)域市場辦事處組織結(jié)構(gòu)示意圖西門子辦事處的組織架構(gòu)完整,能夠滿足開發(fā)及管理市場的需要除了不具有開發(fā)票及核銷費(fèi)用的功能外,辦事處的功能與結(jié)構(gòu)類似于分公司由于辦事處不開發(fā)票,不收現(xiàn)金,財(cái)務(wù)人員的作用只是管理費(fèi)用帳戶,設(shè)置兼職人員即可,節(jié)約了人力本錢辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅,存在一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn),但西門子銷售政策規(guī)定不收現(xiàn)金,且倉儲(chǔ)外包,符合稅務(wù)總局關(guān)于異地銷售免于在當(dāng)?shù)丶{稅的兩項(xiàng)條件備注：二級(jí)辦事處人員作適當(dāng)精簡分析辦事處經(jīng)理銷售代表促銷員財(cái)務(wù)營銷秘書培訓(xùn)營銷代表物流訂單行政出納44零售終端是重要的品牌溝通渠道,西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣展臺(tái)形象POP包裝宣傳單頁促銷員推廣活動(dòng)推廣如古董級(jí)西門子產(chǎn)品巡展,讓顧客更加親近和信任西門子圖片展出色的展臺(tái)形象顯示了西門子的高品位,給顧客留下良好的印象印刷精美的宣傳單頁詳細(xì)介紹產(chǎn)品的性能西門子鼓勵(lì)顧客將宣傳單頁帶回家,讓顧客有機(jī)會(huì)更深入地了解產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢精心設(shè)計(jì)的POP使西門子產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢一目了然經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的促銷員利用其良好的溝通技巧向顧客傳遞西門子企業(yè)及產(chǎn)品的信息,加深顧客對西門子品牌的信任度介紹西門子集團(tuán)的在華投資和技術(shù)援助項(xiàng)目,加深顧客對西門子品牌的好感和對其技術(shù)的信任45西門子對店內(nèi)形象管理非常重視,因?yàn)槠湟暳闶劢K端為品牌溝通的最重要渠道西門子終端形象的建立和管理總部專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)展臺(tái)的模式,各地統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行辦事處經(jīng)理和銷售代表負(fù)責(zé)和商場談判,爭取最佳位置辦事處營銷主管專門負(fù)責(zé)展臺(tái)的制作和安放總部提供充足的制作精美的POP和宣傳單頁促銷員負(fù)責(zé)展臺(tái)的日常管理和維護(hù)業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)日常檢查辦事處經(jīng)理經(jīng)常性檢查區(qū)域經(jīng)理檢查終端檢查也是總部領(lǐng)導(dǎo)實(shí)地考查的重要內(nèi)容所有終端的形象完全一致,可以不斷加深西門子品牌在消費(fèi)者腦海中的印象最好的位置可以吸引更多的消費(fèi)者并顯示西門子的品牌地位專人負(fù)責(zé)制作有利于保證展臺(tái)的質(zhì)量POP和單頁可以突出產(chǎn)品賣點(diǎn),有效傳遞產(chǎn)品信息促銷員負(fù)責(zé)日常維護(hù),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性檢查使終端形象得以持續(xù)保持分析46西門子非常重視對終端促銷員的管理,已建立較完善的促銷員勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)及鼓勵(lì)體系促銷員勞動(dòng)關(guān)系促銷員培訓(xùn)促銷員鼓勵(lì)西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動(dòng)合同,所有促銷員與其他員工一樣,都是西門子的正式員工,有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情,并有利于維護(hù)促銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定性總部為所有促銷員繳納三金進(jìn)工作業(yè)績評(píng)比,表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎(jiǎng)和更多的培訓(xùn)時(shí)機(jī)辦事處設(shè)專職培訓(xùn)主管,負(fù)責(zé)對促銷員的培訓(xùn)總部提供素材、方法,定期對培訓(xùn)主管進(jìn)行培訓(xùn)促銷員每月接受兩到三次培訓(xùn)47西門子注重零售價(jià)格管理,在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價(jià),根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價(jià)確定零售價(jià)格.在同一城市的各零售終端標(biāo)價(jià)相同,并嚴(yán)格控制最低成交價(jià)西門子控制零售價(jià)格的手段效果西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價(jià)格完全統(tǒng)一,各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價(jià)辦事處與各經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作對不合作的經(jīng)銷商采取強(qiáng)硬措施如斷或等加強(qiáng)對促銷員的管理,對違規(guī)者采取嚴(yán)厲的制裁措施經(jīng)常性的暗訪評(píng)述最終的零售價(jià)格能夠表達(dá)總部的定價(jià)意圖,保持在目標(biāo)市場的競爭力消費(fèi)者在各個(gè)零售終端對西門子留下完全一致的印象,有利于維護(hù)西門子的品牌形象保證了經(jīng)銷商的合理利潤,調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價(jià)格受控的最根本原因西門子的強(qiáng)勢品牌地位使其能夠比較順利地實(shí)施零售價(jià)格管理48西門子非常重視零售終端的信息收集,有標(biāo)準(zhǔn)的收集、匯報(bào)、分析流程,并充分利用對終端信息的分析結(jié)果收集終端信息設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的終端信息反響表，包括西門子產(chǎn)品的銷售情況和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力及時(shí)了解競爭對手的營銷政策的變化競爭對手的產(chǎn)品信息和開展變化促銷員、業(yè)務(wù)代表都有責(zé)任主動(dòng)收集各種終端信息并填制報(bào)表業(yè)務(wù)代表要盡可能從商場內(nèi)部收集到準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù),如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數(shù)據(jù)利用終端信息總部產(chǎn)品管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集并分析所有信息反響表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價(jià)值的信息利用收集到的信息編寫銷售雜志產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預(yù)測和決定的重要依據(jù)終端信息也是銷售總經(jīng)理制定和調(diào)整政策的總要依據(jù)49針對二三級(jí)市場的不同特點(diǎn),西門子采用靈活的渠道模式,既采用直接開展零售終端的模式,也利用代理商進(jìn)行市場覆蓋西門子的市場覆蓋模式辦事處所在城市二三級(jí)市場…四川模式辦事處零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西門子業(yè)務(wù)員零售商小型零售商選擇渠道模式的考慮因素對配貨方便,客戶資金雄厚,進(jìn)貨量大的區(qū)域,辦事處直接操作對客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶,由代理商進(jìn)行覆蓋如客戶認(rèn)為到代理商處配貨更方便,也可通過代理商供貨如果客戶的規(guī)模太小,也可歸并到一個(gè)大零售商處提貨辦事處管理50西門子在總部層面處理訂單,使總部對實(shí)地銷售的管理和控制力增強(qiáng),有效地防止資金風(fēng)險(xiǎn)客戶辦事處倉庫銷售代表辦事處行政總部訂貨部物流根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請有余款嗎？庫存夠嗎？通知客戶審批并執(zhí)行出單命令檢查出庫單裝貨/發(fā)貨驗(yàn)貨，在回執(zhí)單上簽字填寫發(fā)貨申請單保存收據(jù)，登記是否是安排出貨〔自提？送貨？〕防止資金風(fēng)險(xiǎn),保證貨物平安訂單處理流程51西門子在辦事處所在地自建客服中心,為重點(diǎn)市場提供有力支持.在客服中心效勞半徑之外開展特約維修網(wǎng)點(diǎn),可提高效勞響應(yīng)速度并降低效勞本錢地區(qū)客服站3在各辦事處自建客戶服務(wù)中心支持了西門子開發(fā)重點(diǎn)市場的銷售策略體現(xiàn)了西門子的服務(wù)專業(yè)化戰(zhàn)略非重點(diǎn)市場外包給當(dāng)?shù)鼐S修站點(diǎn),有效地降低了成本并提高了反應(yīng)速度西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀已建立10家區(qū)域效勞中心18家地區(qū)效勞站500多家特約維修點(diǎn)提供的效勞24小時(shí)效勞熱線市區(qū)24小時(shí)內(nèi)上門效勞免費(fèi)安裝調(diào)試免費(fèi)咨詢效勞終身上門效勞終身負(fù)責(zé)維修總部客服管理中心地區(qū)客服站1特約站點(diǎn)1特約站點(diǎn)2特約站點(diǎn)3區(qū)域客服中心1。。。。。。地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3地區(qū)客服站1區(qū)域客服中心10。。。。。。地區(qū)客服站2特約站點(diǎn)1特約站點(diǎn)2特約站點(diǎn)3………………………………………………………數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談52西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理西門子實(shí)施西門子用10名區(qū)域經(jīng)理管理30個(gè)辦事處,用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個(gè)區(qū)域,3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理對方太的借鑒意義管理層次清晰,責(zé)任清晰組織上下層之間的緊密溝通利于組織能力開展大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分管理層面過多,降低工作效率信息傳遞管道太長,降低信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個(gè)分公司,管理幅度太大,不可能真正深入地了解各分公司的情況.從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持,以及必要的監(jiān)督.而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的西門子的分層管理模式意圖通過限定每個(gè)管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé),事實(shí)上也到達(dá)了比較好的效果同時(shí)又要防止管理層次過多,導(dǎo)致效率降低的問題,方太不宜簡單模仿西門子模式優(yōu)劣分析實(shí)地銷售的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談53西門子實(shí)施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析實(shí)地銷售運(yùn)作模式與方太采用分公司模式不同,西門子實(shí)地銷售組織全部采用辦事處模式西門子的實(shí)地銷售組織是設(shè)置在全國重點(diǎn)市場的約30個(gè)辦事處各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運(yùn)作的需要來設(shè)置,組織機(jī)構(gòu)比較完整與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲(chǔ))外包嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金簡化實(shí)地機(jī)構(gòu)的職能,關(guān)注在銷售職能上開辦及運(yùn)作費(fèi)用較低完全根據(jù)市場的需要方便地進(jìn)行撤并財(cái)務(wù)管理相對簡單,減少工作量,節(jié)約了聘用高水平財(cái)務(wù)人員的人力資源本錢辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反響可能不會(huì)太快對銷售總部的效勞職能要求增加方太的現(xiàn)狀是:除銷售員之外,全部采用分公司制.但對分公司的管理,特別是財(cái)務(wù)管理存在很大難度,漏洞和潛在的風(fēng)險(xiǎn)依然存在,運(yùn)作本錢也較高西門子的辦事處模式最大的特點(diǎn)是將復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作交給總部去做,前端工作的簡化意味著風(fēng)險(xiǎn)的降低和運(yùn)作本錢的降低.辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個(gè)大問題,因?yàn)楝F(xiàn)金交易可以通過代理商來進(jìn)行,而且這種情況并非很多西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談54西門子實(shí)施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析物流運(yùn)作管理與方太目前的做法不同,西門子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷售系統(tǒng)銷售和和物流不屬于同一部門倉儲(chǔ)外包通過嚴(yán)格的合同標(biāo)準(zhǔn)日常管理,保證貨物平安辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與總部的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次簡化銷售部門的職能,讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上突出物流運(yùn)作的功能角色,有利于提高專業(yè)水平滿足長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長方太的現(xiàn)狀是:物流部門隸屬于銷售部.各地的倉庫由分公司自行管理,分公司經(jīng)理實(shí)際上對貨物有很大的支配權(quán),存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)非專業(yè)化管理,造成帳目不清等問題西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運(yùn)作模式,降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn),而且確實(shí)讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢:2001年末盤點(diǎn),全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機(jī)只有4臺(tái)維修機(jī)由于調(diào)帳的問題存在帳實(shí)差異增加職能部門,潛在增加組織溝通障礙數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談55D.櫻花案例56櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商,成立于1978年,主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品,年銷售額(大陸)約7~8億元人民幣未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計(jì)以五年時(shí)間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠昆山工廠江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（OBM）產(chǎn)銷中心,800人左右臺(tái)灣總公司將建立為企業(yè)運(yùn)籌,營運(yùn)管理中心,及策略性研發(fā)與科技產(chǎn)品制造基地昆山廠2002年?duì)I收目標(biāo)訂為人民幣7.1億余元、盈余7,000萬元華南工廠廣東順德櫻花（華南）公司,轉(zhuǎn)型為OEM/ODM全球供應(yīng)中心,300~500人左右華南廠2002年?duì)I收目標(biāo)1.1億元、盈余200萬元熱水器(燃?xì)?油煙機(jī)灶具水龍頭(貼牌加工)48%35%7%產(chǎn)品線公司遠(yuǎn)景熱水器(電)10%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談57櫻花銷售渠道管理總視圖營業(yè)本部/分公司(32家分公司,獨(dú)立核算的利潤中心)櫻花工廠/總部消費(fèi)者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場綜合連鎖大賣場專賣店(200～500家)二三級(jí)點(diǎn)經(jīng)銷商二三級(jí)點(diǎn)櫻花區(qū)域銷售形式消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者制定/布置銷售目標(biāo)總部銷售管理制定銷售政策/配置資源渠道拓展計(jì)劃大型促銷計(jì)劃制定分公司管理制度/監(jiān)督實(shí)施廣告支持終端監(jiān)督營銷目標(biāo)達(dá)成銷售額及回款組織建設(shè)終端表現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)劃上市計(jì)劃合資公司〔5家)實(shí)地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談58櫻花的產(chǎn)品定位在高檔,以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品,其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位產(chǎn)品戰(zhàn)略櫻花產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴(kuò)張高中低細(xì)分市場產(chǎn)品定位在中高擋以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo),適時(shí)地選擇臺(tái)灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場自銷產(chǎn)品線：燃?xì)鉄崴?、油煙機(jī)、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐充分利用臺(tái)灣原有的品牌定位以臺(tái)灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動(dòng)大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展運(yùn)用差異化(產(chǎn)品設(shè)計(jì),效勞)和細(xì)分市場的競爭戰(zhàn)略59櫻花的核心品牌價(jià)值定位是“科技、環(huán)保、人本〞,其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng),真正免拆洗〞和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家〞,以支持其核心價(jià)值定位核心價(jià)值定位科技,環(huán)保,人本戰(zhàn)略價(jià)值定位櫻花：有油網(wǎng)，真正免拆洗品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識(shí)櫻花：我們?yōu)槟阆氲酶嘤途W(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家櫻花：已制定鮮明的品牌標(biāo)識(shí)60櫻花現(xiàn)行定價(jià)策略是以外部市場為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)本錢,并結(jié)合利潤率分析(堅(jiān)持利潤合理化的原那么)確定最終產(chǎn)品定價(jià)比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平競爭對手的定價(jià)策略消費(fèi)者對價(jià)格敏感程度測試櫻花的定價(jià)體系零售價(jià)經(jīng)銷價(jià)總經(jīng)銷價(jià)(分公司供貨價(jià))生產(chǎn)成本價(jià)保持合理的毛利空間倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分費(fèi)用和分公司的利潤空間總公司的毛利以市場為導(dǎo)向設(shè)定零售價(jià)格,并嚴(yán)格控制有效保持各個(gè)環(huán)節(jié)的的利潤空間數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談61櫻花的價(jià)格定位在高檔市場,油煙機(jī)平均價(jià)格約893元,低于方太平均價(jià)格1078元1〕2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格櫻花銷售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格櫻花銷售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元

油煙機(jī)的消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格分析[萬元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[萬元]20,0001):零售價(jià)同比數(shù)據(jù)來源:賽諾市場研究數(shù)據(jù)，羅蘭·貝格咨詢分析62櫻花的效勞戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略,效勞體系成為其核心競爭力的重要組成局部核心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成局部差異化戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略目標(biāo)/遠(yuǎn)景：貼心效勞，永久承諾總部商保部直接處理局部核心效勞工程如“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家〞1/3效勞自營:主要在分公司所在地,各個(gè)分公司設(shè)有專門的效勞課2/3效勞外包:二三級(jí)城市外包給專業(yè)維修效勞公司37個(gè)分公司和合資公司300多個(gè)效勞站服務(wù)戰(zhàn)略定位服務(wù)管理模式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)櫻花效勞戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)是其核心效勞工程緊密聯(lián)系產(chǎn)品價(jià)值定位數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談63統(tǒng)一方案,統(tǒng)一執(zhí)行,標(biāo)準(zhǔn)化程度高按大區(qū)管理,管理幅度相對合理通過獨(dú)立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和方案,“一個(gè)聲音〞比較分析營業(yè)一本部營業(yè)二本部營業(yè)三本部營業(yè)四本部營業(yè)五本部營業(yè)六本部上海本部營管部商保部企劃部廣告部生產(chǎn)管理處行銷管理處總經(jīng)理總經(jīng)理室衛(wèi)浴生產(chǎn)處財(cái)務(wù)部人力資源部總務(wù)部資訊部櫻花市場與營銷組織業(yè)務(wù)課管理課效勞課分公司營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所缺少明確的渠道管理組織支持分公司/營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜,定單處理和財(cái)務(wù)都在分公司層面進(jìn)行櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為方案和資源支持角色,實(shí)地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色,財(cái)務(wù)人員只對總部負(fù)責(zé),對實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用64櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部,其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)方案、銷售方案和相關(guān)政策及進(jìn)行工程分析,并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通企劃部產(chǎn)品企劃課行銷企劃課專案課市場/客戶/消費(fèi)者調(diào)查與分析制定年度新產(chǎn)品開發(fā)方案:新產(chǎn)品整體各個(gè)階段的“里程碑〞時(shí)間表和負(fù)責(zé)人,協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書〔具體產(chǎn)品規(guī)格,參數(shù),尺寸,性能描述,價(jià)格體系,銷售預(yù)測等)制定年度銷量與方案(各分公司,各單品月度銷量目標(biāo))制定未來5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和開展方案(細(xì)化到各個(gè)品類或產(chǎn)品線)制定銷售政策和資源配置渠道拓展方案和年度大型促銷方案制定分公司管理制度,并監(jiān)督實(shí)施分公司的開辦或關(guān)閉的研究新廠開設(shè)的分析研究渠道開拓研究其他特殊工程研發(fā)生產(chǎn)銷售廣告商保溝通實(shí)地市場/消費(fèi)者的需求信息制度相關(guān)方案由管理層審批開展相關(guān)工程研究以指導(dǎo)決策部署整體方案和目標(biāo)給實(shí)地銷售監(jiān)督實(shí)施實(shí)地銷售執(zhí)行通過相關(guān)政策/資源支持65櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評(píng)估,通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個(gè)評(píng)分等級(jí),較為全面地評(píng)估員工綜合績效櫻花績效考核體系表現(xiàn)評(píng)估等級(jí)對于管理能力的評(píng)估僅限于直接上級(jí)和上上級(jí)的反饋,需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績較為全面地評(píng)估績效表現(xiàn)結(jié)合短期的指標(biāo)(業(yè)務(wù)結(jié)果)和長期的指標(biāo)(管理能力),避免引導(dǎo)短期行為業(yè)績考核銷售額/回款額產(chǎn)品線銷售額/回款額分項(xiàng)考核財(cái)務(wù)考核管理能力考核(考核各部門負(fù)責(zé)人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內(nèi)部培訓(xùn)離職率公司行為準(zhǔn)那么執(zhí)行情況櫻花績效考核體系比較分析優(yōu)20%良60%中10%丙5%丁5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談66櫻花的決策體系對于不同級(jí)別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán),并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級(jí)處理,同時(shí)建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策公司對于決策內(nèi)容依據(jù)重要性分為A/B/C等級(jí),設(shè)有清晰的描述界定,對于A類決策,要求總部一個(gè)工作日批復(fù),B類二個(gè)工作日批復(fù),C類三個(gè)工作日內(nèi)批復(fù),否那么分公司可以自行決定執(zhí)行依據(jù)業(yè)績衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)由分公司經(jīng)理和上級(jí)主管共同決定晉升等級(jí)和工資級(jí)別,而工資結(jié)構(gòu)/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定,防止由于分公司經(jīng)理的個(gè)人原因任意調(diào)整員工工資清晰的決策溝通傳達(dá)的渠道:設(shè)有處務(wù)室處理相關(guān)決策協(xié)調(diào),并向下傳達(dá)清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調(diào)整的責(zé)任人是直接主管,影響人是再上一級(jí)主管和人力資源經(jīng)理,執(zhí)行人是直接主管)櫻花銷售組織的決策體系責(zé)任與賦權(quán)的匹配合理設(shè)置賦權(quán)的程度加快決策的速度67櫻花已建立根本的新產(chǎn)品上市管理流程,由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)方案并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)〞的進(jìn)度,確保全面上市前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就緒市場推廣方案廣告部工作流程研發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)包裝設(shè)計(jì)制定工藝流程生產(chǎn)部區(qū)域/渠道進(jìn)入選擇企劃部實(shí)地銷售推廣方案廣告/助成物制作批量生產(chǎn)方案使用說明書外形設(shè)計(jì)產(chǎn)品企劃階段產(chǎn)品研發(fā)/設(shè)計(jì)階段市場進(jìn)入階段廣告/助成物設(shè)計(jì)櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖階段68櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo),并對此銷售根本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸全新產(chǎn)品線或品類新產(chǎn)品分銷水平控制沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量設(shè)立明確的分銷目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)覆蓋區(qū)域和城市目標(biāo)覆蓋網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域、城市、網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)分銷機(jī)型全面上市后跟蹤實(shí)際分銷水平細(xì)化管理新產(chǎn)品上市階段的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升實(shí)地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用69櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對實(shí)地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的根底上制定出來,通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~4%之內(nèi)櫻花銷售預(yù)測制定流程市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費(fèi)水平品牌認(rèn)知度市場占有率主要競爭對手表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略…市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B………銷售潛力分析公司市場營銷策略新產(chǎn)品上市方案綜合量化各種市場信息,依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標(biāo)平衡目標(biāo)的“可實(shí)現(xiàn)性〞與“挑戰(zhàn)性〞,激發(fā)實(shí)地銷售完成目標(biāo)衡量企劃部門的方案準(zhǔn)確率確定總體銷售目標(biāo)特點(diǎn)70櫻花的銷售費(fèi)用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來,同時(shí)考慮戰(zhàn)略開展的重點(diǎn)平衡配置資源,側(cè)重于年度整體控制,同時(shí)配合月度的跟蹤加以平衡櫻花分公司費(fèi)用結(jié)構(gòu)人力資源費(fèi)用(包括分公司主要管理人員、業(yè)務(wù)員、行政人員)區(qū)域市場推廣費(fèi)用(不包括全國性的廣告)促銷費(fèi)用/廣告費(fèi)商場返利/商場費(fèi)用(進(jìn)倉費(fèi)等)展示費(fèi)/其他助成物大型活動(dòng)其他…日常辦公費(fèi)用:辦公資金(水電費(fèi))車耗,其他雜費(fèi)倉儲(chǔ)費(fèi)用(運(yùn)輸費(fèi)用由客戶承擔(dān))售后服務(wù)(安裝,維修,安檢等)預(yù)算和控制方法總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,根本人員編制,總部支付分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪公司整體預(yù)算根本控制在銷售目標(biāo)(各個(gè)產(chǎn)品線)的7%,其中總部控制3.5%,用于年度統(tǒng)一大型促銷活動(dòng),分公司經(jīng)理控制3.5%,用于其他實(shí)地促銷和商場展示等費(fèi)用,超出預(yù)算需要總部審批分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費(fèi)用分公司獨(dú)立預(yù)算,納入總部費(fèi)用分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費(fèi)用71櫻花分公司廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制,通常金額較大或局部類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商,以保證品牌宣傳的一致性和費(fèi)用合理化區(qū)域廣告費(fèi)用投放分公司提出申請車身廣告平面廣告(報(bào)紙/雜志)戶外廣告電視媒體互聯(lián)網(wǎng)廣告其他媒體廣告部審核方案廣告商選擇和談判實(shí)地執(zhí)行與監(jiān)控總部控制與監(jiān)督廣告費(fèi)金額>X人民幣部分廣告類別:如車身廣告,報(bào)紙/雜志廣告,地方電視媒體等品牌形象和價(jià)值的維護(hù)廣告費(fèi)用的控制72櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案,以隨時(shí)提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案,同時(shí)總部通過跟蹤網(wǎng)點(diǎn)信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性櫻花全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數(shù)聯(lián)系/負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)信息根本信息業(yè)務(wù)信息稅號(hào)/帳號(hào)公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額相關(guān)產(chǎn)品線銷售額當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~/排名商品品類/數(shù)量經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品線品牌經(jīng)營作風(fēng)輻射能力注冊資本資信評(píng)級(jí)資產(chǎn)負(fù)債率非零售產(chǎn)業(yè)投資掌握客戶動(dòng)態(tài)跟蹤考核分公司客戶管理水平(網(wǎng)點(diǎn)/客戶的長期性和穩(wěn)定性)為總部制定相關(guān)方案提供根底信息73櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對于方太有明顯優(yōu)勢,其關(guān)鍵在于建立細(xì)致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法,通過培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行櫻花零售終端店內(nèi)形象管理現(xiàn)狀櫻花在各地零售終端的展臺(tái)質(zhì)量較為穩(wěn)定整體制作質(zhì)量較高