2023年人力資源管理師培訓資料筆記

人力資源管理師培訓資料?第一章公司人力資源規(guī)劃?組織機構:是組織內部各單位間關系、界線、職權和責任的溝通框架,是組織內部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素重要來自信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、公司規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。組織結構的類型：一直線制：是一種最簡樸的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。優(yōu)點:結構簡樸，指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一;責權關系明確；橫向聯(lián)系少,內部協(xié)調容易;信息溝通迅速，解決問題及時,管理效率比較高。缺陷：缺少專業(yè)化的管理分工；對管理者素質規(guī)定高,無助于管理者解決重大問題;合用范圍有限,只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡樸、穩(wěn)定的公司。二直線職能制:以直線制為基礎，在廠長(經(jīng)理)領導下設立相應的職能部門，實行廠長(經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是一種集權和分權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，合用范圍廣。職能部門增長，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難,廠長無暇顧及公司面臨的重大問題。三事業(yè)部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代公司組織結構形式。遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則,實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點:１權力下放２提高公司經(jīng)營適應能力；3實現(xiàn)高度專業(yè)化，4責任和權限明確。缺陷：容易導致組織機構重疊,管理人員膨脹現(xiàn)象;容易忽視公司整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、規(guī)定具有較強適應性的公司采用。四矩陣制:是職能部門系列和為完畢某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點:將公司橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有助于溝通、解決問題;組建方便；較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾。缺陷：組織關系比較復雜。五子公司和分公司：子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人公司。特點：子公司有自己的公司名稱和董事會，,有獨立的法人財產(chǎn),并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人公司。分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會,其所有資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。部門結構：公司內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計內容:1將公司組織劃分為不同的、相對獨立的部門;2將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中,最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。部門結構模式:直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結構等。這些結構模式自身貫穿著一定的組合原則，涉及以工作和任務、成果、關系為中心的組織設計原則。１以工作和任務為中心來設計部門結構:其設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等組織結構模式,也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。2以成果為是中心來設計部門結構,通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權制結構模式。事業(yè)部制一般在大型公司中采用,具有高度的穩(wěn)定性,又具有較強的適應性。管理費用較多。模擬分權制結構中的各個部門和單位,由于公司生產(chǎn)技術上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權，當一個大型公司的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較合用。其明確性不強。3以關系為中心的來設計部門結構，將其他組織設計原則加以綜合應用,通常出現(xiàn)在一些特別巨大的公司或項目中。缺少明確性、穩(wěn)定性，實用性差。部門結構的選擇考慮因素:1公司規(guī)模的大小。規(guī)模較小,宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構;規(guī)模較大,宜選擇以成果為中心設計的部門結構;規(guī)模特大,考慮采用以關系為中心設計的部門結構。2各部門工作的性質。部門工作以利潤為中心，采用事業(yè)部制;部門工作以成本為中心或以責任為中心，適宜用直線制或直線職能制;3外部環(huán)境的復雜限度和變化速度。假如外部環(huán)境穩(wěn)定，對公司的影響因素比較簡樸,宜采用職能制結構；反之采用事業(yè)部制；４公司的技術狀況。采用直線制或直線職能制在很大限度上受技術狀況制約。技術先進，層次就越少,否則就越高；5公司成員的素質狀況:成員素質高，更樂意接受以減少層次和成果為中心設計的部門結構。否則衽以具體分工和任務為中心。

組織結構診斷:是針對公司組織結構存在的問題，通過調查分析，找出因素,提出可行的改善方案,進而幫助指導實行的一種管理改善活動,它是組織結構變革的一個重要環(huán)節(jié)和科學方法。?組織結構調查必備資料：1工作崗位說明書;2組織體系圖:金字塔式；3管理業(yè)務流程圖:四項內容。業(yè)務程序；業(yè)務崗位;信息傳遞;崗位責任制。

組織結構分析：一組織結構現(xiàn)狀與分析：三方面。1隨著內外環(huán)境變化，從而導致公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的改變，需要增長哪些新的職能？哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并？2哪些是決定公司經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。3分析各種職能的性質及類別。二組織決策分析:考慮因素：1決策影響的時間；2決策對各職能的影響面；3決策者所需具有的能力;４決策的性質。三組織關系分析。?公司戰(zhàn)略與組織結構關系:組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。1錢德勒得出結論:組織結構服從戰(zhàn)略;２發(fā)展階段決定組織結構形式;３戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。公司戰(zhàn)略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰(zhàn)略變化。?公司采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結構做出相應的調整，重要戰(zhàn)略有：1增大數(shù)量戰(zhàn)略;2擴大地區(qū)戰(zhàn)略;3縱向整合戰(zhàn)略;4多種經(jīng)營戰(zhàn)略。?公司組織機構外部環(huán)境:5種。1政治和法律環(huán)境；２經(jīng)濟環(huán)境;3科技環(huán)境;4社會文化環(huán)境;５自然環(huán)境?崗位分析的內容取決于崗位分析的目的和規(guī)定。崗位分析的目的和規(guī)定:１制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度,有效地調動員工的生產(chǎn)積極性;２解決公司在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題,促進人事管理的科學性;3設計科學理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；４改善工作設計,改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，發(fā)明健康、安全、舒適的工作條件。?崗位分析研究任務：1崗位描述；2崗位規(guī)定?工作崗位分析的內容:１崗位名稱的分析。涉及工種、職務、職稱、等級。2崗位任務的分析;3崗位職責的分析;4崗位關系的分析;５崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；6崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、合格、體力等必備條件的分析。以上1-５項構成崗位描述的重要內容;第6項重要側重崗位對員工必備條件的分析研究。

崗位設計應滿足:1公司勞動分工與協(xié)作的需要；２公司不斷提高生產(chǎn)效率,增長產(chǎn)出的需要;3勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理上需要。

崗位分析的中心任務是要為公司勞動人事管理提供依據(jù)，保證事(崗位)得其人,人（員工)盡其才，人事相宜。崗位分析的結果——說明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。

改善崗位工作設計的內容：三方面入手。１擴大工作范圍，豐富工作內容,合理安排工作任務:采用措施:1)工作擴大化；2)工作豐富化?？煽紤]5個因素：多樣化;任務的整體性；任務的意義；自主權;反饋。2工作滿負荷。是改善崗位設計的一項基本任務。3勞動環(huán)境的優(yōu)化。應考慮：1）影響勞動環(huán)境的物質因素。３方面。工作地的組織；照明與色彩；設備、儀表和操縱器的配置。2）影響勞動環(huán)境的自然因素。崗位設立的基本原則：組織中崗位設立是由該組織的總任務決定的，因事設崗是設立崗位的基本原則。應考慮4方面內容:1崗位設立的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則2所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目的、總任務的實現(xiàn)？3每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右之間的互相關系是否協(xié)調?4組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則?

崗位工作設計的目的：是最大限度地提高工作崗位的效率,同時又可以適本地滿足員工的個人發(fā)展的規(guī)定。工作設計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作規(guī)定和人員規(guī)定。?崗位工作設計：是指把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來,以滿足員工和組織的需要。崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環(huán)節(jié)。?人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃。它是公司總體規(guī)劃的重要組成部分,在整個人力資源管理活動中占有重要地位,是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，直接影響公司整體人力資源管理的效率。?人力資源規(guī)劃是指為實行公司的發(fā)展戰(zhàn)略,完畢公司的生產(chǎn)經(jīng)營目的,根據(jù)公司內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對公司人力資源的需求和供應進行預測,制定相應的政策和措施，從而使公司人力資源供應和需求達成平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵員工的過程。?狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供需預測,并使之平衡的過程，實質上是公司各類人員需求的補充規(guī)劃。廣義指公司所有各類各種人力資源計劃的總稱。?規(guī)劃期限：長期規(guī)劃(五年以上）、短期計劃（一年及以內的計劃）、中期計劃(介于兩者之間）?人力資源規(guī)劃的總目的：保證公司各類工作崗位在適當?shù)臅r機,獲得適當?shù)娜藛T（涉及數(shù)量、質量、層次和結構),實現(xiàn)人力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和運用人力資源潛力，有效地激勵員工,保持智力資本競爭的優(yōu)勢。?人力資源規(guī)劃是公司規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。又被稱為人力資源管理活動的紐帶。

公司人力資源規(guī)劃從內容上看,可以區(qū)分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。

組織人事規(guī)劃涉及:1組織結構高速變革計劃;2勞動組織高速發(fā)展計劃；３勞動定員定額計劃。

公司勞動組織可分為公司的和社會的兩方面。?公司勞動組織的任務：按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動力，充足調動每個勞動者的積極性，節(jié)約勞動力;對的解決勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關系,做好工作地服務、生產(chǎn)班次的安排和操作的改善等工作；隨著生產(chǎn)的發(fā)展，不斷地采用相適應的科學的組織形式,保證用人少、效率高，完畢和超額完畢生產(chǎn)任務。?公司勞動組織的內容:1勞動分工與人員配備;２勞動組織的形式；３勞動力的構成;４工作時間和輪班制的組織;５工作地的組織;6操作合理化

對公司勞動力的構成進行分析研究，掌握其規(guī)律性,是合理組織勞動力的必要手段。?崗位分析的作用：1為公司選拔、作用合格的員工奠定了基礎。2為公司員工的考核、晉升提供了依據(jù)。３是公司改善工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；4是公司制定有效的勞動人事計劃,進行人才預測的重要前提；5是崗位評價的基礎,崗位評價是建立、健全公司工資制度的重要環(huán)節(jié)。

勞動定員的作用:合理的勞動定員１是公司用人的科學標準；2勞動工資計劃的基礎;３是公司內部勞動力調配的重要依據(jù)；4有助于公司加強管理;5有助于提高員工隊伍素質。?搞好勞動定員工作,核心是優(yōu)質先進合理的定員水平。?勞動定員的原則:１定員必須以保證實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目的為依據(jù)；2以精簡、高效、節(jié)約為目的。3各類人員的比例關系要協(xié)調；4要做到人盡其才，人事相宜。5要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。

勞動定額是對的組織生產(chǎn)勞動、合理分派勞動報酬的重要依據(jù)，是勞動經(jīng)濟與管理不可缺少的內容之一。

勞動定額:指在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完畢一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式:時間定額(工時定額)和產(chǎn)量定額。?勞動定額的作用：組織生產(chǎn)和組織分派。具體表現(xiàn)三方面。1組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；2是編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù);3是對的組織勞動與合理定員的基礎。

勞動定額的種類:1現(xiàn)行定額;2計劃定額;3不變定額；4設計定額。

公司內部人力資源供應預測方法：人力資源信息庫法；管理人員接替圖表法;馬爾可夫模型

人力資源信息庫分類:1技能清單；２管理能力清單

影響公司外部勞動力供應的因素：1人口政策及人口現(xiàn)狀；2勞動力市場發(fā)育限度;3社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。?人力資源需求預測方法：1集體預測方法：也稱德爾菲預測技術;2回歸分析方法;3勞動定額法；4轉換比率法；5計算機模擬法

人力資源供求達成平衡(涉及數(shù)量和質量)是人力資源規(guī)劃的目的。?公司人力資源供求關系有三種：1人力資源供求平衡;2人力資源供不應求；3公司人力資源供大于求。?解決公司人力資源過剩的常用方法:1永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律差的員工;2合并或精簡某些臃腫的機構；３對一些接近退休年齡而尚未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施;4提高員工整體素質；5加強培訓工作，使公司員工掌握多種技能,增強他們的競爭力;６減少員工的工作時間,隨之減少工資水平;7采用由多個員式分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完畢的工作和任務。

人力資源管理制度規(guī)范的類型：五類1公司基本制度;2管理制度；3技術制度;4業(yè)務規(guī)范；5個人行為規(guī)范

管理制度是公司管理各基本方面規(guī)定活動框架。是將單獨分散的個人行為整合為有目有的集體化行為的必要環(huán)節(jié)，是管理賴以依托的基本手段。

制定人力資源管理制度基本規(guī)定:1從實際出發(fā)；2根據(jù)需要制定;3建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上；4系統(tǒng)和配套;5合情合理;６先進性?制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“抱負的行政組織體系”,是由德國馬克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質在于以科學擬定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制。?人力資源管理費用預算的基本依據(jù):

費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算,總體控制,個案執(zhí)行”。?公司人力資源管理費用包含三大基本項目:1工資項目;2涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目；其他項目。

第二章招聘與配置?招聘是現(xiàn)代組織管理過程中一項重要的、具體的、經(jīng)常性的工作,是人力資源管理活動的基礎和關鍵環(huán)節(jié)之一,直接關系到組織各級人員的質量和組織各項工作的順利開展。?招聘的組織外部環(huán)境因素:1經(jīng)濟條件影響巨大2勞動力市場是影響招聘計劃設計的一個重要因素。3法律法規(guī)

招聘工作的目的就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。?人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素,形成五個方面的配置內容：1人與事總量配置分析;2人與事結構配置分析；3人與事質量配置分析;4人與工作負荷是否合理狀況分析；５人員使用效果分析

工作分析涉及:準備階段、實行階段、結果形成階段、應用與反饋階段

準備階段具體環(huán)節(jié):1擬定工作分析的目的和側重點;２制定總體實行方案；3收集和分析有關的背景資料。

實行階段:1與參與工作分析的有關人員進行溝通；2制定具體的實行操作計劃;3實際收集和分析工作信息。?結果形成階段：1與有關人員共同審核和確認工作信息；2形成職務說明書;３形成任職條件說明

應用與反饋階段：１職務說明書的使用培訓；2使用職務說明書的反饋與調整

工作分析的重要目的:一為空缺崗位招聘員工;二擬定績效考核的標準;三擬定薪酬體系；四培訓與開發(fā)

工作分析的基本方法:觀測法、面談法、調查問卷法、工作日記、工作實踐、典型事件法。?工作分析方法的選擇：1根據(jù)目的進行選擇;２根據(jù)崗位特點進行選擇;3根據(jù)實際條件進行選擇

工作說明書的重要內容９項:１工作標記；2工作綜述；３工作活動和工作程序;４工作條件與物理環(huán)境；5社會環(huán)境;6工作權限；７工作的績效標準；8聘用條件;９工作規(guī)范?工作說明書的編寫規(guī)定:１清楚、2具體、3簡短在描述一個崗位的職責時，應選取重要職責進行描述，一般不超過6-8項。

崗位勝任特性分析環(huán)節(jié):1發(fā)現(xiàn)勝任特性;2界定勝任特性；3評估勝任特性水平

關鍵事件方法：是發(fā)現(xiàn)崗位關鍵特性的最常用的方法。通常中通過與任職者和任職者的主管進行訪談來獲得的。?編寫工作說明書應注意事項：1以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責；2使用通俗的語言；3應當表白各項職責所出現(xiàn)的頻率

廣義的人員招聘涉及：招聘準備、招聘實行和招聘評估三個階段。狹義的招聘指招聘的實行階段，涉及招募、選擇、錄用三個環(huán)節(jié)。

準備階段:1招聘需求分析;2明確招聘工作特性和規(guī)定；3制定招聘計劃和招聘策略?實行階段：是整個招聘活動的核心，是最關鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、選擇、錄用三個環(huán)節(jié)。

招聘策略涉及:一招聘計劃策略;二招聘的人員策略；三招聘地點策略；四招聘時間策略。

制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務,招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)。招聘計劃一般涉及:1人員需求清單；2招聘信息發(fā)布的時間和渠道；3招聘團人選；4招聘者的選擇方案;５招聘的截止日期；６新員工的上崗時間；７招聘費用預算;8招聘時間表;9招聘廣告樣稿

招聘人員的選擇技巧:1公司主管應積極參與招聘活動；2招聘人員的標準之一是熱情；3招聘人員應當是一個公正的人；4招聘人員的其他規(guī)定，品德崇高,文明、辦事高效等。?招聘地點策略:１選擇招聘范圍;2就近選擇以節(jié)省成本;３選擇地點應當有所固定

招聘時間策略:1在人才供應高峰時招聘；計劃好招聘的時間?招聘渠道挑選環(huán)節(jié):1分析單位的招聘規(guī)定;分析招聘人員特點；３擬定適合的招聘來源;4選擇合用的招聘方法;5選擇相應的媒體發(fā)布信息;６收集應聘者資料

內部招聘的優(yōu)點:對人員了解全面,選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺陷：來源少,難以保證招聘質量,容易導致“近親繁殖”,也許會因操作不公等導致內部矛盾。?外部招聘的優(yōu)點:來源廣，有助于招到高質量人員。帶來新思想、新方法,樹立組織形象。缺陷：篩選難度大,時間長,進入角色慢，了解少,決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。?人員選擇常用的方法有筆試、面試、情境模擬和心理測試

在面試中常犯的錯誤：一面試目的不明確;二不清楚合格者應具有的條件;三面試缺少整體結構；四偏見影響面試：第一印象（首因效應)、對比效應、暈輪效應；錄用壓力

招聘工作中應注意:1簡歷并不能代表本人;２工作經(jīng)歷比學歷重要;３不要忽視求職者的個性特性；4讓應聘者更多地了解組織;5給應聘者更多的表現(xiàn)機會;6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；７關注特殊人員；8慎重做決定;9面試考官要注意自身形象?招聘備選方案:1將其他部門的人員調配過來；2加班;3轉包；4尋找大學生等兼職人員；5租賃員工;６工作的重新設計（工作擴大化,工作豐富化)?當招聘需求為正值時常見的招聘方法：１外部招聘；２內部招聘;3內部晉升；4技能培訓。?當招聘需求為負值時常見的對策:１招聘凍結;2提前退休;增長無薪假期;４裁人?當員工提出辭職時,要注意以下幾個問題:１快速做反映;２保密;3為員工解決困難把他爭取回來。

離職面談的內容：建立融洽關系，面談的目的，對本來工作的意見，探究離職的因素,新舊工作的比較，改善意見，結論等。?離職面談的技巧:1離職面談的準備;2離職面談中的征詢技巧;3離職面談后的作業(yè)

減少員工流失的物質激勵措施:一支付高工資1提高勞動效率；2開發(fā)產(chǎn)品增長賺錢二改善福利措施?減少員工流失的精神激勵措施：：一滿足干事業(yè)的需要;二強化情感投入具體措施：直接溝通;提供社交機會；使工作成為樂趣。三誠心誠意留員工四不同時期的留人措施

第三章培訓與開發(fā)?起草培訓制度的內容應涉及:1制定公司員工培訓制度的依據(jù)；２實行公司員工培訓的目的或宗旨;3公司員工培訓制度實行辦法;4公司培訓制度的核準與施行;5公司培訓制度的解釋與修訂?培訓服務制度應涉及兩個部分:１培訓服務制度條款（3)；２培訓服務協(xié)約條款（8)?培訓制度分類:一培訓服務制度;二入職培訓制度(6）；三培訓激勵制度（4）；四培訓考核評估制度（９）；五培訓獎懲制度(５)；六培訓風險管理制度（2）

起草與修訂培訓制度應體現(xiàn)：１培訓制度的戰(zhàn)略性；２培訓制度的長期性;3培訓制度的合用性

培訓制度：即可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩方面。?公司培訓的具體制度和政策是公司員工培訓工作健康發(fā)展的主線保證。公司培訓制度的主線作用在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據(jù)。公司培訓涉及兩個培訓主體:公司和員工。?崗位培訓制度是公司培訓制度最基本和最重要的組成部分。公司培訓的成功有賴于培訓制度的指導與規(guī)范。而培訓制度的內容必須服從或服務于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,最終目的是實現(xiàn)公司的發(fā)展目的。?根據(jù)組織需要及員工績效與能力擬定培訓對象的總原則：當其需,當其時，當其位,當其愿。?適宜知識類培訓的直接傳授培訓方式:1講授法；2專題講座法；3研討法。講授法是最基本的培訓方法。?制定培訓計劃是個復雜的過程,將它分為九大環(huán)節(jié)。1培訓需求分析：目的,結果,方法；2工作說明;3工作分析；4排序;5陳述目的;6設計測驗；7制定培訓策略;8設計培訓內容；9實驗

制定培訓規(guī)劃的原則：1政策保證;2系統(tǒng)完善；3廣泛適應；4務求實效。?設立培訓課程基本原則:1符合公司和學習者的需求（基本依據(jù))；2符合成人學習者的認知規(guī)律(重要原則）；３體現(xiàn)公司培訓功能的基本目的。公司培訓的基本目的是進行人力資源開發(fā)。培訓是人力資源開發(fā)三個組成部分(職業(yè)開發(fā)、培訓與組織提高人力資源質量)之一。

培訓課程設計基本要素：1課程目的;２課程內容;3教材;４課程模式;5課程策略;6課程評價；7組織;8時間;9空間;1０學員；１1執(zhí)行者

培訓評估實行需完畢如下環(huán)節(jié):1進行需求分析,暫定評估目的；2建立基本的數(shù)據(jù)庫；3選擇評估方法;4決定評估策略；5最后擬定評估項目所要達成的目的；６估算開發(fā)和實行培訓項目的成本/收益；7設計評估手段和工具;8在適當?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù);9對數(shù)據(jù)進行分析和解釋；10根據(jù)評估分析結果調整培訓項目。１1計算投資回報率;1２對培訓項目的結果進行溝通。四種人必須得到評估結果：培訓開發(fā)人員；管理層；學員;學員的直接經(jīng)理

對培訓效果的評估可在四個層面上：１反映評估；2學習評估；3行為評估；4結果評估

培訓成果五大類：認知成果;技能成果;情感成果；績效成果;投資回報率。?培訓效果評估的作用：1有助于樹立結果為本的意識;2有助于扭轉目的錯位的現(xiàn)象；是提高培訓質量的有效途徑。

第四章績效管理

績效管理的總流程可涉及五個階段：準備階段;實行階段；考評階段；總結階段和應用開發(fā)階段?績效管理的對象是組織的全體成員?績效管理的參與者重要涉及以下五類人員:１考評者；2被考評者本人;３被考評者的同事；4被考評者的下級；5公司外部人員?考評方法人考評的效標上看有三類：特性性效標,行為性效標；結果性效標?在選擇擬定具體的績效考評方法時,應當充足考慮三個重要因素:1管理成本;2工作實用性;3工作合用性

一般來說，在生產(chǎn)公司中,一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結果為對象的考評方法,從事管理或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特性為導向的考評方法；大公司中,總經(jīng)理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法,低層次的一般員工通常采用以行為或特性為導向的考評方法。?在設計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本原則:1其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作,采用結果導向聽考評方法;２考評者有機會有時間觀測下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法;3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；4上述兩類情況都不存在,采用品質特性導向的考評方法。

考評的指標應當具有代表性和典型性。?績效考評的類型;１上級考評；2同級考評;3下級考評；4自我考評；5外人考評?收集信息具體規(guī)定:１所采集的材料盡也許以文字的形式證明所有的行為;2具體記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。3所采集的材料在描述員工的行為時，應盡也許對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結果做出說明。4匯集并整理原始記錄;5做好原始記錄的保密工作。?有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實行階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié),不斷提高員工工作績效，保持和增強公司競爭的優(yōu)勢：1目的第一;2計劃第二;3監(jiān)督第三；4指導第四

考評階段是績效管理的重心。注意從以下幾個方面做好考評的組織實行工作：1提高績效考評的準確性;2保證績效考評的公正性;３考評結果的反饋；4考評表格的再檢查;5考評方法的再審核?績效管理的總結階段，績效診斷的重要內容是：1對公司績效管理制度的診斷;２對公司績效管理體系的診斷；3對績效考評指標和標準體系的診斷；4對考評者全面全過程的診斷;5對被考評者全面全過程的診斷;6對公司組織的診斷

績效管理的應用開發(fā)階段是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。在這個階段，應從以下方面入手，進一步推動公司績效管理活動的順利開展：1考評者績效管理能力開發(fā)；２被考評者職業(yè)技能的開發(fā);3績效管理的系統(tǒng)開發(fā);4公司組織的績效開發(fā)。?為了切實保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭，吃透中間”的策略。具體辦法：1獲得高層領導的全面支持；2贏得一般員工的理解和認同;3尋求中間各層管理人員的全心投入。

績效面談的準備工作：1擬定面談計劃;2收集各種與績效相關的信息資料。?績效面談的種類：1績效計劃面談;2績效指導面談；3績效考評面談；４績效總結面談

績效反饋的基本規(guī)定：１有效的信息反饋應具有針對性;2真實性；3及時性；4積極性;５能動性?分析工作績效差距的方法：１目的比較法;2水平比較法；３橫向比較法

績效考評的方法:一行為導向型主觀考評方法；二行為導向型客觀考評方法；三結果導向型評價方法；?行為導向型主觀考評方法：1排列法;2選擇排列法(交替排列法）；3成對比較法；4強制分布法

排列法：也稱排序法、簡樸排列法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較的方法。?行為導向型客觀考評方法:1關鍵事件法;2行為錨定等級評價法;三行為觀測法;四加權選擇量表法;?關鍵事件法對事不對人,以事實為依據(jù)。

結果導向型評價方法：1目的管理法；2績效標準法;三直接指標法；4成績記錄法

第五章薪酬福利管理

薪酬是員工為公司提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。涉及：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。?薪酬管理與公司發(fā)展是相輔相成的。有一定的周期性。?薪酬管理的內容涉及:１崗位評價與薪酬等級；2薪酬調查；3薪酬計劃;４薪酬結構；5薪酬制度的制定與調整；6人工成本測算?有效薪酬管理應遵循的原則:1對外具有競爭力原則支付相稱于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；2對內具有公正性原則支付相稱于員工工作價值的薪酬；3對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距

崗位評價的工作程序:1選擇崗位分析的方法進行崗位分析;2成立崗位評價小組;3選擇崗位評價的方法進行崗位評價。?崗位評價的方法:崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法?崗位分析的方法：觀測法、面談法、工作日寫實法、典型事例法、問卷調查法

崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術，是對公司各個崗位的設立目的、性質、任務、職責、權力、從屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需資格條件進行系統(tǒng)分析和研究,并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文獻的過程。

崗位評價是對公司所設的崗位的難易限度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷,進而納入薪酬等級。崗位評價是以崗位為對象,并表達評價擔任該崗位的人員。

崗位評價的目的:發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職規(guī)定,從而為改善管理和合理擬定薪酬提供依據(jù)。?崗位評價的功能：1在一個公司內建立一般的薪酬標準,使其與同地區(qū)、同行業(yè)類似公司保持同等水平，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平；2在一個公司內確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值；3使新增的機構與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π浴?/p>

崗位評價的原則:１崗位評價的是崗位而不是崗位中的人;2讓員工積極的參與到崗位評價的工作中來，以便他們認同崗位評價的結果;3崗位評價的結果應當公開?崗位評價的方法比較（見教材1７９)

注意崗位評價與薪酬等級的關系(見教材180）?薪酬等級劃分的工作程序:１決定崗位是否分系列劃分薪酬等級２劃分薪酬等級

薪酬調查涉及薪酬市場調查和公司員工薪酬滿意度調查?薪酬市場調查工作程序:１擬定調查目的(4點)；2擬定調查范圍(４點）;３選擇調查方式進行調查（4個）；４記錄分析調查數(shù)據(jù)（方法有4個)

薪酬市場調查目的：為以下工作提供參考和依據(jù):整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整；薪酬晉升政策的調整；具體崗位薪酬水平的調整

擬定調查范圍：1擬定調查的公司；2擬定調查的崗位；3擬定調查的數(shù)據(jù)；4擬定調查的時間段

薪酬市場調查常用的調查方式：1公司之間互相調查;2委托調查;３調查公開的信息；4調查問卷?記錄分析調查數(shù)據(jù)的方法:1數(shù)據(jù)排列;２頻率分析；３回歸分析;4制圖?薪酬滿意度調查工作程序:1擬定調核對象；2擬定調查方式;3擬定調查內容

注意設計薪酬調查問卷及薪酬滿意度調查表

薪酬調查的作用（見教材189）?崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系:崗位分析評價的目的是為了得到崗位等級、薪酬等級，薪酬調查是為了保證薪酬管理的外部公平性,建立科學的績效考核體系是為了保證內部公平。

調查問卷設計的注意事項（１2點見教材19０—191）

制定薪酬計劃的工作程序：１通過薪酬調查,比較本公司同市場上相應崗位的薪酬總水平;2根據(jù)公司財力情況、人力資源策略擬定公司的薪酬水平;3了解公司人力資源規(guī)劃;4根據(jù)上述環(huán)節(jié)畫出一張薪酬計劃計算表；5對比業(yè)務收入和薪酬計劃總額，根據(jù)對比結果決定是否調整薪酬計劃總額;6各部門擬定本部門的薪酬計劃，由人力資源部匯總；７對比匯總結果和薪酬計劃,如不一致再進行調整;8將擬定的薪酬計劃上報公司領導、董事會報批。?制定薪酬計劃的準備工作(見教材1９３)?制定薪酬計劃的方法(見教材１93—1９4）：從上而下法從下而上法

擬定薪酬結構涉及：擬定不同員工的薪酬構成項目；擬定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例?薪酬結構的概念:員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。

影響員工薪酬的重要因素:崗位、工作表現(xiàn)業(yè)績、個人情況

傳統(tǒng)薪酬結構類型：以績效為導向、以工作為導向、以能力為導向、組合薪酬結構?新型薪酬結構:短期激勵與長期激勵相結合

薪酬制度的設計程序(見1９9)?薪酬制度的設計要點:１薪酬水平與薪酬結構設計;2薪酬等級計;３固定薪酬的設計（薪酬級差、薪酬浮動幅度);4浮動薪酬的設計;５過渡辦法；6其他規(guī)定?公司選擇的薪酬水平、薪酬結構必須同其薪酬策略相一致

公司的薪酬策略有:可以吸引并保存適當原工所必須支付的薪酬水平；公司有能力支付的水平;實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的所規(guī)定的薪酬水平?從性質上分薪酬結構的類型:高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類

注意公司薪酬策略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的關系（見教材2００）?薪酬等級的類型：分層式、寬泛式

薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術(業(yè)務）等級標準及崗位名稱等具體形式加以規(guī)定。必須明確的內容:薪酬分派政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其它規(guī)定等。

薪酬制度的調整涉及：1工資定級性調整;2物價性調整;3工齡性調整；4獎勵性調整；5效益性調整;6考核性調整

工資定級調整時的注意事項：一員工工資定級時應考慮：１員工的生活費用；2同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平;3新員工的實際工作能力。二工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題?調整薪酬時要注意同員工的溝通

人工成本的核算程序:1核算人工成本基本核算指標;2核算人工成本投入產(chǎn)出指標

人工成本基本核算指標的核算方法：1公司從業(yè)人員年平均人數(shù)；２公司從業(yè)人員年人均工作時數(shù);3公司銷售收入;４公司增長值；5公司利潤總額；６公司成本總額；7公司人工成本總額

在崗員工工資總額核算公司在一定期期內直接支付給本公司所有在崗員工的勞動報酬總額。涉及計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資(其他工資）等。18項不涉及在內（P207）

人工成本＝公司從業(yè)人員勞動報酬總額＋社會保險費用＋福利費用+教育費用＋勞動保護費用+住房費用＋其別人工成本?人工成本投入產(chǎn)出指標的核算：1銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率；２勞動分派率

福利的項目:一社會保險福利：1基本養(yǎng)老保險；2基本醫(yī)療保險；3失業(yè)保險;4工傷保險；二用人單位集體福利:全員性福利和特殊群體福利;經(jīng)濟性福利與非經(jīng)濟性福利(具體看教材21０—2１1)

福利的屬性:１福利是間接的薪酬，低差異、高剛性。重要內容涉及：勞動保護計劃、非工作時間給付、服務及額外津貼、非財務酬賞。?各種福利的特點:1補貼:低差異、高剛性;２津貼：有的是低差異、高剛性；有的是高差異，低剛性的。如地區(qū)津貼和技術津貼。3保險的構成較復雜?；踞t(yī)療保險是低差異、高剛性,基本養(yǎng)老保險是高差異、高剛性。

福利項目設計的原則:1嚴格控制福利開支，提高福利服務效率,減少浪費；2根據(jù)員工的需要和公司特點提高多樣化的福利項目３將福利同員工的業(yè)績聯(lián)系；4公司選擇的福利項目應對員工行為有一定的影響。

補充養(yǎng)老保險設計程序:1擬定補充養(yǎng)老保險的來源(完全公司承擔、公司與員工共同承擔）；2擬定每個員工和公司的繳費比例;3擬定養(yǎng)老金支付的額度（擬定養(yǎng)老金的計算基礎額、擬定養(yǎng)老金的支付率）；4擬定養(yǎng)老金的支付形式（一次性、定期、一次性與定期相結合）；5擬定實行補充養(yǎng)老金的時間；６擬定養(yǎng)老金基金管理辦法。?補充醫(yī)療保險的設計程序:1擬定基金的來源與額度;2擬定支付的范圍;３擬定支付醫(yī)療費用的標準；4擬定基金的管理辦法?第六章勞動關系管理?重要涉及：勞動協(xié)議管理;集體協(xié)議的協(xié)商和履行；勞動爭議解決制度;員工溝通；職業(yè)安全衛(wèi)生管理

勞動協(xié)議管理涉及：勞動協(xié)議文本的準備;勞動協(xié)議的訂立和變更；勞動協(xié)議的解除與終止

勞動協(xié)議文本的準備重要涉及:草擬勞動協(xié)議文本、草擬專項協(xié)議

勞動法規(guī)定，勞動協(xié)議應當具有以下條款：1勞動協(xié)議期；限2工作內容；3勞動保護和勞動條件;４勞動報酬;5社會保險;6勞動紀律；7勞動協(xié)議終止的條件;8違反勞動協(xié)議的責任

約定內容：試用期限、培訓、保密事項、補充保險和福利待遇、當事人協(xié)商約定的其他事項?勞動協(xié)議的各項條款，涉及專項協(xié)議所協(xié)商擬定的內容必須統(tǒng)一，不應存在內在的矛盾。?勞動協(xié)議的訂立和變更重要涉及:1訂立、變更勞動協(xié)議的原則;2訂立勞動協(xié)議的程序;3法人授權書;４勞動協(xié)議的續(xù)訂與變更

訂立、變更勞動協(xié)議的原則：１平等資源協(xié)商一致的原則即訂立勞動協(xié)議的程序要合法;2不得違反法律、法規(guī)的原則即訂立勞動協(xié)議的主體要合法、內容要合法?訂立勞動協(xié)議的程序：１要約和承諾；2互相協(xié)商；3雙方簽約?法人機關是法人的權利能力和行為能力的行使者。?法人機關分：意思機關、執(zhí)行機關、代表機關、監(jiān)察機關

意思機關即法人的權力機關或決策機關?執(zhí)行機關即執(zhí)行意思機關的決策,具體實行法人對內進行管理，對外進行民事活動和招聘錄用員工活動的功能?代表機關是法人的意思表達機關，通常稱為法人的法定代表人?監(jiān)察機關是對法人執(zhí)行機關的活動實行監(jiān)督的機關。?代理證書是委托授權的書面形式,是由法人代表制作的證明代理人的代理權及其權限范圍的證明，在勞動協(xié)議管理的實踐中通常稱為法人授權書。

委托代理授權為要式行為授權,應當以書面形式授權,應涉及代理人的姓名或名稱,代理事項,權限范圍、有效期限、被代理人的署名蓋章等。代理書應詳盡具體,不應產(chǎn)生歧義。?勞動協(xié)議的變更條件為：１訂立勞動協(xié)議所依據(jù)的法律、法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生變化,應變更相關的內容;２訂立勞動協(xié)議所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動協(xié)議無法履行，應變更相關內容?？陀^情況涉及：發(fā)生自然災害或公司事故,公司調整生產(chǎn)任務,公司分立、合并、遷移廠址，以及勞動者個人情況發(fā)生變化規(guī)定調整工作崗位或職務等；3提出勞動協(xié)議變更的一方應提前書面告知對方，并要平等協(xié)商一致方能變更協(xié)議。

用人單位單方解除勞動協(xié)議，隨時解除不承擔經(jīng)濟補償?shù)臈l件：1勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的,此種情況在試用期滿后不再合用。２勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的；３勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益導致重大損失的。4勞動者被追究刑事責任的。

解除勞動協(xié)議時應注意:1從勞動者違紀開始到做出解決決定的時間間隔超過了解決時效,不能以此解除勞動協(xié)議；2以開除的形式解除勞動協(xié)議的，應征求工會的意見；3根據(jù)罪由法定的原則,勞動者涉嫌違法犯罪被限制人身自由、且未被法院做出終審判決期間，不能解除勞動協(xié)議，此期間，用人單位也無須承擔勞動協(xié)議規(guī)定的義務；４勞動者違紀或給用人單位利益導致重大損失的依據(jù),可以是法律、法規(guī)規(guī)定的，也可以是用人單位規(guī)定且公示的公司內部管理規(guī)則等。

提前3０天書面告知,承擔經(jīng)濟補償?shù)臈l件:1勞動者患病或者非因工負傷、醫(yī)療期滿后,不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作;2勞動者不能勝任工作，通過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；3勞動協(xié)議訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化,致使原勞動協(xié)議無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能達成一致協(xié)議的。?注意醫(yī)療期的計算（見教材２２１）

經(jīng)濟性裁人的條件：１用人單位瀕臨破產(chǎn)進行法定整頓期間;2用人單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難確需淘汰人員的。

勞動者單方解除勞動協(xié)議，隨時向用人單位提出解除勞動協(xié)議的情況:1在試用期內,勞動者可以提出解除勞動協(xié)議，并且無須說明理由或者承擔補償責任;2用人單位未按照勞動協(xié)議的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件;3用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段逼迫勞動。

勞動者以辭職的形式解除勞動協(xié)議必須提前３０天書面告知,需補償?shù)膿p失：１用人單位招收錄用所支付的費用；２用人單位支付的培訓費用；3對生產(chǎn)經(jīng)營和工作導致的直接經(jīng)濟損失；４勞動協(xié)議約定的其他補償費用

不得解除勞動協(xié)議的條件:1患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；２患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的;3女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內的；４法律、法規(guī)規(guī)定的其它情形。?集體協(xié)議的內容：1勞動條件標準部分；2一般性規(guī)定;3過渡性規(guī)定；4其他規(guī)定?集體協(xié)議形式：主件與附件。期限:1－３年

簽訂集體協(xié)議的程序：1明確集體協(xié)議的主體；2集體協(xié)議協(xié)商(涉及協(xié)商準備、討論、審議、簽字）；3勞動行政部門審核

訂立集體協(xié)議應遵循的原則：1內容合法原則;2平等合作、協(xié)商一致原則;3兼顧所有者、經(jīng)營者和勞動者利益原則；4維護正常的生產(chǎn)工作秩序原則

集體協(xié)議的概念:是集體協(xié)商雙方代表根據(jù)勞動法律、法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項,在平等協(xié)商一致的基礎上簽訂的書面協(xié)議。?集體協(xié)議的特性:主體平等性、意思表達一致性、合法性和法律約束性。自身特點重要是：1集體協(xié)議是規(guī)定勞動關系的協(xié)議;2工會或勞動者代表職工一方與公司簽訂；３集體協(xié)議是定期的書面協(xié)議,其生效需通過特定程序。

集體協(xié)議的履行原則:實際履行、協(xié)作履行

勞動爭議解決的原則：１著重調解及時解決的原則;2查清事實的基礎上依法解決的原則;3當事人在合用法律上一律平等的原則

解決程序：當事人協(xié)商解決---－公