來探秘“德國中小企業(yè)”的成功之道

來探秘“德國中小企業(yè)”的成功之道中國經(jīng)濟(jì)走到今天，面臨很多問題和挑戰(zhàn)（比如，如何從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，如何應(yīng)對勞動力成本低的比較優(yōu)勢下降，如何深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革），這本書提供了德國的經(jīng)驗。以前讀的曾任德國議長、財政部長的朔伊布勒的書《未來必須節(jié)制》，主要闡述了德國社會、經(jīng)濟(jì)治理的原則和理念，并沒寫太多德國到底是怎么做的。而這本書對德國的經(jīng)驗寫得很具體。只是，即使這么具體，也不容易學(xué)。書的第二章，“小即是美”寫了德國中小企業(yè)的八個特征：1、大多數(shù)中小公司都是家族企業(yè)：家族私營的中小企業(yè)抗拒通過外部融資換取增長，尤其當(dāng)涉及控制和決策問題時（因為這些可能會損害企業(yè)的獨(dú)立性和靈活性）。德國中小企業(yè)債務(wù)比率世界最低。目前德國中小企業(yè)的債務(wù)比率甚至處于數(shù)十年來的最低水平。盡管資本市場的利率很低，中小企業(yè)仍然喜歡憑借自己的財力，這能讓它們保持高度的獨(dú)立性、自主性和安全性。德國中小企業(yè)的箴言大概會是“適者生存”，而非“胖者為尊”?！袊徽f到小企業(yè)的問題，老把融資難融資貴放到第一位，這究竟是否小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵?世界上具有悠久傳統(tǒng)、跨越數(shù)代人的最古老的家族企業(yè)，大部分位于德國。一些完備的家族中小企業(yè)實際可追溯到幾個世紀(jì)之前。今天，以喬漢的后人威廉金匠命名的WilhelmPrymGmbH公司已是歐美織物整理加工市場的領(lǐng)軍者。這家中小公司的業(yè)務(wù)遍布全球，收入達(dá)3.5億歐元。該家族始終掌握著自己的公司，目前已經(jīng)傳到第16代。公司如此長壽，歸功于出色秉承了德國中小企業(yè)的座右銘：將優(yōu)良傳統(tǒng)與創(chuàng)新完美結(jié)合。——中國的家族企業(yè)傳統(tǒng)早已斷裂消失殆盡了，改革開放后才有了新一批家族企業(yè)，所以中國的家族企業(yè)代際傳承還是一個新的急迫問題，而不象德國、日本等已經(jīng)成熟了。2、從戰(zhàn)略上關(guān)注作為競爭力源泉的產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新與技術(shù)，而不是主要依靠價格競爭：為保持高質(zhì)量，抵御來自各個角落的競爭，尤其是抗衡享受幣值低估、低勞動力成本等自然競爭優(yōu)勢的低成本生產(chǎn)商，德國中小企業(yè)部署了一條策略：專注創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步以提升質(zhì)量，維護(hù)在全球市場的競爭力?！@是中國中小企業(yè)面臨的最關(guān)鍵的問題。有不少中小企業(yè)被逼得已開始或成功轉(zhuǎn)型升級，而絕大多數(shù)還達(dá)不到，缺乏創(chuàng)新與核心技術(shù)，依靠價格競爭、規(guī)模擴(kuò)張、粗放發(fā)展，這是很多中小企業(yè)陷入困境的主要原因。3、培育和開發(fā)人力資源：德國的中小企業(yè)意識到，學(xué)徒制度是找到合適人才的途徑，它們可以借此發(fā)展并保留高技術(shù)和有能力的人才。家族企業(yè)的戰(zhàn)略部署之一，是激勵員工超越對金錢的執(zhí)著，體驗在缺少人情味的大公司體驗不到的經(jīng)歷。家族企業(yè)研究學(xué)者提出令人信服的分析材料，闡明家族企業(yè)員工的動力不只是薪水，還有成為團(tuán)隊一員的信念。——人在工作中追求除了薪酬更有情感的滿足，良好的團(tuán)隊氛圍，值得付出的有意義的事業(yè)。同其他國家相比，德國中小企業(yè)關(guān)鍵的本質(zhì)區(qū)別是：德國提倡通過學(xué)徒制度，為年輕人開展培訓(xùn)、技能、人力資本和潛能等多方面的投資。學(xué)徒制度是德國雙元制教育的一部分。4、強(qiáng)調(diào)地方分權(quán)與獨(dú)立決策：在大型組織里工作過的人都知道，重要的和時而不太重要的決策最終都由高層制定?？杉易迤髽I(yè)并不如此?；蛘哒f，其高層和底層走得很近。德國不少中小家族企業(yè)都位于較小的城鎮(zhèn)和社區(qū)，因此員工與社區(qū)的關(guān)系極其親密并且代代相傳。德國中小企業(yè)這種平行的決策結(jié)構(gòu)，使公司能夠以相對有效的無縫方式了解員工的技術(shù)和智慧。學(xué)徒制度輸送經(jīng)過高水平訓(xùn)練的員工，他們不只具備專業(yè)和社會能力，更是一座豐富的思想庫。中小企業(yè)擅長把員工的創(chuàng)造力和好點子，升華為全球市場的競爭力之源。這些企業(yè)的工作環(huán)境往往率性隨意。員工可以直接和管理層交流并參與決策。中小企業(yè)的決策和治理結(jié)構(gòu)明顯呈平直而非分層狀態(tài)。當(dāng)然，重要和最核心的決策仍然出自高層。5、規(guī)劃和決策極具長遠(yuǎn)眼光：大量文獻(xiàn)表明，上市公司往往視域短淺。決策者通常癡迷下一季度的業(yè)績。畢竟對于上市公司的CEO能否保住飯碗，季度利潤等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大。然而，多數(shù)德國中小企業(yè)都不是上市公司。它們聚焦長期目標(biāo)，比如穩(wěn)定和生存，以及不僅要為所有者，也要為員工、公司合作伙伴、公司賴以運(yùn)營的社區(qū)等各利益方創(chuàng)造有價值的東西。這能幫助企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚，不囿于季度業(yè)績而是關(guān)注長期的穩(wěn)定與發(fā)展?！鲜泻筒簧鲜懈饔欣?。我們寄希望于資本市場發(fā)展起來解決很多問題（比如降杠桿、將資源配置到更有效率、未來發(fā)展前景更好的企業(yè)），真能解決嗎?德國股票市值/GDP比中國還低，資本市場不太發(fā)達(dá)，也沒影響其成為制造業(yè)競爭力強(qiáng)的發(fā)達(dá)國家。6、靈活性：“船小好調(diào)頭”，中小企業(yè)當(dāng)然比大企業(yè)更靈活。這里說的靈活性，包括創(chuàng)新、對員工的管理等各個方面，還包括不依賴于某一大客戶，保持企業(yè)的獨(dú)立性。垂直分層的美國大公司經(jīng)常面臨一項挑戰(zhàn)：為了刺激創(chuàng)新，公司常引導(dǎo)員工追求高風(fēng)險和極不確定的決策及行為，可最終又懲罰那些勇于嘗試創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的員工?！豆鹕虡I(yè)評論》曾有文章闡釋“為什么大公司都無法創(chuàng)新”。原因就在于美國大公司垂直分層的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織：“大公司的創(chuàng)新能力差是因為它們被設(shè)計成不善創(chuàng)新的模式?！倍聡行∑髽I(yè)則沒有這個問題。7、能夠利用當(dāng)?shù)刭Y源提高自身在全球市場的競爭力：中小企業(yè)的本地化競爭力通常得到了有實力的大公司，包括其所有者，其他企業(yè)以及公司產(chǎn)品整個價值鏈相關(guān)人物的支持。這種參與和交互作用通常是在相同城鎮(zhèn)或地區(qū)內(nèi)。尤其是，它們與關(guān)鍵供應(yīng)商和客戶建立及培養(yǎng)起牢固而深厚的關(guān)系，并且多數(shù)已經(jīng)延續(xù)了好幾代人。8、超越國