分析：互聯(lián)網(wǎng)+時代制造業(yè)的化學反應(yīng)

分析：互聯(lián)網(wǎng)+時代制造業(yè)的化學反應(yīng)

2.何謂“后臺”？PC時代，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)影響主要集中在產(chǎn)品走下生產(chǎn)線，接觸消費者的“前臺”。例如營銷、流通、售后等環(huán)節(jié)，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，正如騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰的解讀，新一代信息技術(shù)正從價值傳遞環(huán)節(jié)向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)滲透，對原有傳統(tǒng)行業(yè)起到很大升級換代作用。我們在此將“后臺”限定為價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)鏈、設(shè)計、流水線、庫存等。冷冰冰的后臺曾離用戶很遠，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。3.“前臺”變化已久，后臺的改變剛剛啟動。本刊記者從東北到廣東，實地拜訪了多家走在變革前線的公司，有如下幾個發(fā)現(xiàn)：a.用戶主權(quán)興起，個性化消費需求放大，最終會傳導(dǎo)到后臺。b.個性化與工業(yè)化大規(guī)模制造有天然矛盾。傳統(tǒng)工業(yè)時代，個性化需求只能由麻雀型的小生產(chǎn)者來滿足需求，現(xiàn)在可以由香港利豐這樣的組織者像蜘蛛一樣協(xié)調(diào)掌控整個供應(yīng)鏈，在規(guī)?；c個性化之間找到最大的平衡點。而紅領(lǐng)等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生產(chǎn)線的案例。c.中國制造走向智能化之路，亦多有誤區(qū)，一個誤區(qū)即機器替代人。好像只要生產(chǎn)線上的工人越少，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型越成功。d.后臺大變身，而用戶往往只感覺到自己獲得了更好的關(guān)注與取悅，卻并不知道變化來自哪里。正如《速度與激情7》里的“天眼”系統(tǒng)，天眼通過驅(qū)動人的手機，然后定位跟蹤并攻擊之，這是具有科幻意味的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，真正復(fù)雜在于后臺控制，發(fā)動任務(wù)前，對前臺目標影響“潤物細無聲”。同樣，未來前臺與后臺制造業(yè)轉(zhuǎn)型核心也在后臺，但前臺與后臺并非割裂，一體化反而更強。前臺感受到“物理變化”，后臺正在發(fā)生“化學反應(yīng)”。如果坐火車來到中國東部的海濱城市青島，一出車站，就可以看到高35米的大型德式鐘樓建筑。青島火車站是世界上距離大海最近的火車站之一，建筑風格完全復(fù)古德國文藝復(fù)興時期的德國鄉(xiāng)村教堂。該火車站實際設(shè)計者是德國鐵路設(shè)計師海因里希-錫樂巴(Heinrich-Hildebrand1853-1925)，到2025年，剛好是他逝世一百周年紀念。這個小人物的紀念無足輕重，不過，在中國，2025年卻有了新的意義。就在2015年兩會期間，國務(wù)院總理李克強在政府工作報告中明確提出實施“中國制造2025”，推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，用10年時間邁進全球第一方陣。這一宏大命題源頭，來自錫樂巴故鄉(xiāng)德國提出的工業(yè)4.0概念。同在兩會期間，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃已寫入2015年政府工作報告，核心就是推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合。一直作為“世界工廠”的中國在這場宏大敘事中又該何去何從。就在青島，同樣難題縈繞在擁有8萬多人的海爾集團和只有4000多人的紅領(lǐng)集團。如你所知，他們被視為制造業(yè)變革的先鋒。真正的變化發(fā)生在后臺。何謂“后臺”？PC時代，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)影響主要集中在產(chǎn)品走下生產(chǎn)線，接觸消費者的“前臺”。例如營銷、流通、售后等環(huán)節(jié)，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，正如騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰的解讀，新一代信息技術(shù)正從價值傳遞環(huán)節(jié)向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)滲透，對原有傳統(tǒng)行業(yè)起到很大升級換代作用。我們在此將“后臺”限定為價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)鏈、設(shè)計、流水線、庫存等。冷冰冰的后臺曾離用戶很遠，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。關(guān)于中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型是個老話題，本刊曾在2006年封面報道《中國制造斗膽多賣三五塊》中，注意到中國制造不漲價的神話被打破，這究竟是在各種成本重壓和人民幣升值下的短期反應(yīng)，還是要與過去20年徹底揮手作別？彼時尚不清晰。2012年8月，在封面報道《實業(yè)迷途》中，我們觀察到中國制造業(yè)代表公司，面對持續(xù)久、烈度強、層次深、應(yīng)對難的經(jīng)濟調(diào)整陷入“失聰”風險。高增長時代已然遠去，升級更加現(xiàn)實而迫切。3年后，雖然轉(zhuǎn)型依然是一條漫長隧道，但已能看到盡頭一絲微光。真正意義的轉(zhuǎn)型，不能僅是前臺“上網(wǎng)”，而是要通過重新組合后臺要素來驅(qū)動?！扒芭_”變化已久，后臺的改變剛剛啟動。本刊記者從東北到廣東，實地拜訪了多家走在變革前線的公司，有如下幾個發(fā)現(xiàn)：█用戶主權(quán)興起，個性化消費需求放大，最終會傳導(dǎo)到后臺。█個性化與工業(yè)化大規(guī)模制造有天然矛盾。傳統(tǒng)工業(yè)時代，個性化需求只能由麻雀型的小生產(chǎn)者來滿足需求，現(xiàn)在可以由香港利豐這樣的組織者像蜘蛛一樣協(xié)調(diào)掌控整個供應(yīng)鏈，在規(guī)?；c個性化之間找到最大的平衡點。而紅領(lǐng)等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生產(chǎn)線的案例。█中國制造走向智能化之路，亦多有誤區(qū)，一個誤區(qū)即機器替代人。好像只要生產(chǎn)線上的工人越少，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型越成功。█后臺大變身，而用戶往往只感覺到自己獲得了更好的關(guān)注與取悅，卻并不知道變化來自哪里。正如《速度與激情7》里的“天眼”系統(tǒng)，天眼通過驅(qū)動人的手機，然后定位跟蹤并攻擊之，這是具有科幻意味的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，真正復(fù)雜在于后臺控制，發(fā)動任務(wù)前，對前臺目標影響“潤物細無聲”。同樣，未來前臺與后臺制造業(yè)轉(zhuǎn)型核心也在后臺，但前臺與后臺并非割裂，一體化反而更強。前臺感受到“物理變化”，后臺正在發(fā)生“化學反應(yīng)”。所有這些變化，指向是更分散、更個性化的用戶需求呈現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場，通過工業(yè)化的方式落地，用戶不再是制造業(yè)的旁觀者與產(chǎn)品的被動接受者。這種背景下，制造業(yè)自身應(yīng)該有哪些應(yīng)對之道？1.為訂單，而非為庫存生產(chǎn)用友網(wǎng)絡(luò)高級副總裁鄭雨林認為，以淘寶為代表的電商雖然反向?qū)χ圃鞓I(yè)有很大影響，但卻救不了中國制造。他認為中國電商就做了一件事情，即降低流通成本，這對制造業(yè)而言將帶來一個價格越來越低，競爭越來越激烈的環(huán)境，卻沒有解決與用戶信息打通，更沒有解決智能工廠的問題。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)解放了消費者，卻沒有解放生產(chǎn)者。牛津大學學者詹姆斯·哈金寫了一本書《小眾行為學》，書中明確指出，未來社群經(jīng)濟將取代“將所有商品賣給所有人的策略”，在書中他提出了“中間市場”一詞，中間市場過去是最廣闊的市場，即那些用戶并非你最核心的用戶，但是他們選擇不多，而你的產(chǎn)品又能勉強滿足他們的需求。過去他們會成為你的客戶，現(xiàn)在不可能了，因為同樣的需求可以被另一些競爭者更精準地滿足。當中間市場逐漸萎縮時，唯有實現(xiàn)生產(chǎn)者與消費者之間高精度的匹配，才能實現(xiàn)雙向解放。中歐國際工商學院運營及供應(yīng)鏈管理學教授趙先德認為，互聯(lián)網(wǎng)的影響正逐漸深入到采購、制造、產(chǎn)品設(shè)計，以及這些不同環(huán)節(jié)的整合，最后形成基于供應(yīng)鏈流程的整合創(chuàng)新。生產(chǎn)縫紉機設(shè)備的杰克控股，就對這一點深有體會?！拔覀兪强p紉機行業(yè)，最終用戶就是普通消費者，而需求正發(fā)生很大變化，個性化需求明顯?，F(xiàn)在有些服裝，一個型號一個款賣完就沒有了，都是小批量的。你要訂什么顏色、款式，未來都可以通過虛擬網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。希望哪個工廠做，整個設(shè)計過程以及怎么做你都能知道?！苯芸丝毓煽偛萌罘e祥感嘆。阮積祥有點勝剩者為王的感覺，杰克控股位于浙江臺州，這里密集分布著許多縫紉機制造企業(yè)，自2009年開始，經(jīng)濟危機導(dǎo)致了當?shù)卮笈性谏a(chǎn)經(jīng)營方面遇到困難，杰克啟動轉(zhuǎn)型，先是聚焦在縫紉機產(chǎn)品上，到2012年左右，杰克又開始第二輪轉(zhuǎn)型。又強調(diào)要聚焦在一類客戶身上，即那些有個性化需求、需要進行小批量生產(chǎn)的企業(yè)身上。但這樣的做法，無論企業(yè)內(nèi)部，還是外部的經(jīng)銷商，都有很多人不理解?！皬?008年開始，中國傳統(tǒng)企業(yè)逐漸感覺到危機，很多都倒閉，不轉(zhuǎn)型就死掉。浙江企業(yè)這兩年死得更多，特別是去年更多一些。為什么？就是因為他不去變革，還是走大批量生產(chǎn)，靠(降低)成本、人工制造為主的道路?！鞭D(zhuǎn)型帶來的一個后果是，訂單總價值變小。有些客戶訂單，只需要50-100臺縫紉機，甚至還有更少的，這對于習慣了大批量生產(chǎn)的杰克控股，顯然是個非常別扭的轉(zhuǎn)變。但阮積祥堅持要在這條路走下去，他早就發(fā)現(xiàn)大型縫紉機設(shè)備的銷售占比正在下降，小型設(shè)備的占比在逐步上升。另一方面，他也為這一次轉(zhuǎn)型做好了布局。2009年7月1日，新杰克耗資4500萬元人民幣，通過非股權(quán)、非承債式的方式收購德國Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)，奔馬和拓卡在世界高端自動裁床產(chǎn)品市場具有巨大的影響力。收購后，阮積祥在臺州下轄臨?？h建立了一個工廠，該工廠生產(chǎn)線專門生產(chǎn)特殊產(chǎn)品，用阮積祥的話說，這個工廠“是為訂單而生產(chǎn)，不是為庫存而生產(chǎn)”。為訂單生產(chǎn)，而非為庫存生產(chǎn)，就是要實現(xiàn)更智能化的“后拉式”生產(chǎn)。所謂后拉，與前推相對應(yīng)，前推指不管下一個環(huán)節(jié)真正需要多少，只要前面做多少就往后面壓多少。按照以前的方式，則最終造成庫存量會大量增加。而現(xiàn)在要以客戶訂單為基礎(chǔ)，營銷部門給制造部門下訂單，從后道工序拉前道工序，例如涂裝給精加工下訂單，精加工給鑄造下訂單，理論上說，如果這種需求每一層傳遞的都是精準的，可以實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)。要想擁有定制生產(chǎn)能力，最初階段必須承擔收益沒有增加，成本反而上升的后果。阮積祥感嘆：“我也沒辦法，因為客戶需要?！爆F(xiàn)在杰克工廠定制能力越來越強，每臺設(shè)備功能卻更簡單，甚至單一。未來，或許會出現(xiàn)每一臺設(shè)備功能都是單一并且唯一的，這樣意味著，每一種客戶需要都能找到一臺對應(yīng)這種需求的設(shè)備。并非所有企業(yè)最終都要走上個性化定制之道路，完全排斥規(guī)?；a(chǎn)。用友網(wǎng)絡(luò)副總裁王健認為，真正趨勢應(yīng)該是“規(guī)?；ㄖ啤?，定制產(chǎn)品與大規(guī)模批量生產(chǎn)仍舊共存。鄭雨林舉了個例子，個性化產(chǎn)品應(yīng)該是“軟硬結(jié)合”的概念，而不是一提到個性化，就是產(chǎn)品物理屬性的唯一性。例如，同樣是蘋果手機，每個用戶使用時下載的APP是不一樣的，每一臺手機也是個性化的產(chǎn)品，因為它承載了某一位用戶獨一無二的使用偏好。辛辛那提大學特聘教授、工業(yè)4.0問題專家李杰告訴本刊記者一個形象比喻：產(chǎn)品的價值就像蛋黃，由此衍生出的服務(wù)卻是更大的蛋白?？梢姷臇|西價值是有限的，不可見的價值卻是無限的。這也意味著，個性化時代要求制造商從賣產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，因為服務(wù)本身就更容易個性化。甚至連機床這樣的工業(yè)母機都在調(diào)整策略，2013年沈陽機床成立了尤尼斯工業(yè)服務(wù)公司，按照尤尼斯副總經(jīng)理馬少妍的說法，成立尤尼斯就是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，不只是銷售機床，而是提供從設(shè)計到建設(shè)整條生產(chǎn)線的解決方案。尤尼斯正嘗試以租代賣的形式銷售機床，用戶先付10%到20%的保證金，之后以每小時25到30元費用購買這臺機床使用費，不開機不付費。馬少妍打開手機，給《中國企業(yè)家》雜志記者看他們的一個平臺系統(tǒng)，這款A(yù)PP可以實時顯示每臺在線機床工作狀態(tài)。不只是機床，許多APP都可以做到在線監(jiān)控工廠實時工作，出現(xiàn)問題發(fā)送預(yù)警，在線尋找解決方案?！拔磥砉S可能就是一個普通人操作，他有臺機床放在后院，通過網(wǎng)絡(luò)就可以接單生產(chǎn)?！瘪R少妍看來，智慧工廠不只變革了生產(chǎn)力，也改變了生產(chǎn)關(guān)系。2.拆掉圍墻“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的制造業(yè)巨頭，要嘗試打破圍墻成為無邊界工廠，讓資源與需求直接對接，讓用戶也能夠參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)。首先，這需要有能夠讓用戶真正參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的界面。在紅領(lǐng)，沒有傳統(tǒng)意義上的設(shè)計師。每一件服裝的真正設(shè)計者，就是用戶本人，雖然用戶對服裝的理解有不同的風格和程度，但紅領(lǐng)設(shè)計了不同的選擇模塊，來幫助用戶做出判斷。在海爾定制空調(diào)后，用戶也會收到海爾平臺的頻繁短信溝通，來確定生產(chǎn)過程中，始終沒有偏離用戶的構(gòu)想。按照海爾的構(gòu)想，用戶需求最多的產(chǎn)品將直接進入研發(fā)設(shè)計，完成從個性化到規(guī)?；倪^程，這被稱之為“眾創(chuàng)定制”。再者，拆掉對外的圍墻，先要拆掉內(nèi)部的圍墻。企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)需要進行相應(yīng)調(diào)整，更靈活，更扁平。在采訪中，我們對所有的受訪企業(yè)都提出了這樣的問題，即組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的轉(zhuǎn)型。最統(tǒng)一的看法是，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化。王健指出，互聯(lián)網(wǎng)整個技術(shù)能夠快速的穿透，快速信息反饋，不需要中間那么多環(huán)節(jié)。2013年，紅領(lǐng)完成了一項頗為重要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，即將客戶服務(wù)中心變?yōu)橛袑崣?quán)的職能部門，提高其在整個公司組織架構(gòu)中的地位。這一調(diào)整值得所有需要面對C端客戶的企業(yè)深思，過去，客服部門一直被視為后勤部門或者支持部門，許多公司客戶服務(wù)部門僅限于建立一個人數(shù)眾多的呼叫中心，完全是勞動密集型的部門，每天負責應(yīng)對各種苦大仇深的投訴，一沒有實權(quán)，二也不能直接產(chǎn)生價值。但是，這方面制造業(yè)需要向互聯(lián)網(wǎng)公司學習，如此使用客服部門無疑是極大的浪費，因為沒有哪個部門比他們離用戶更近。第三，要重新調(diào)整利益結(jié)構(gòu)。當阮積祥帶領(lǐng)杰克控股進行轉(zhuǎn)型時，一個嚴肅問題是，過去那些供應(yīng)商該怎么辦？很多人不愿意改變，也沒那個意識，阮積祥不愿意放棄早已熟識的供應(yīng)鏈伙伴。這畢竟是一個唇亡齒寒的行業(yè)?！叭绻愕墓?yīng)商召之即來揮之即去，連產(chǎn)業(yè)鏈的信任機制都沒有打造好，基本的東西做不起來，做互聯(lián)網(wǎng)的東西更加不現(xiàn)實?！比罘e祥說。杰克控股的供應(yīng)商主要是零配件制造企業(yè)，他們對產(chǎn)業(yè)趨勢的適應(yīng)能力比杰克更加落后，能力更弱，基本還停留在過去大批量生產(chǎn)的階段。杰克只能帶他們一起學習成長。2014年，阮積祥帶供應(yīng)商們?nèi)サ聡疾?，到工業(yè)4.0的發(fā)源地去體會了下。他發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商也在做出一些改變。阮還通過獎勵機制來鼓勵供應(yīng)商們向智能制造靠攏。過去，一個好的供應(yīng)商標準就是精益制造，質(zhì)量好就是一切，現(xiàn)在則還要考量其主導(dǎo)研發(fā)、設(shè)計的能力能不能跟上。但是，讓阮積祥頭疼的是，供應(yīng)商也有自己的供應(yīng)商，一環(huán)套一環(huán)，壓力會一層層傳下去，越往后壓力越大。如果供應(yīng)鏈遍布全球，會導(dǎo)致其復(fù)雜性無限延伸。但另一方面，如今在全球范圍內(nèi)找到更好的資源、市場，乃至客戶，也都變得更為簡單。如前文所述，杰克控股在2009年完成了對德國企業(yè)奔馬和拓卡的收購，在德國，80%企業(yè)都具備定制化生產(chǎn)能力，這成為杰克控股轉(zhuǎn)型的推動力之一。這兩年來，小訂單越來越多，杰克控股的客戶分布也越來越廣，目前在100多個國家都有其客戶。萬豐奧特創(chuàng)始人陳愛蓮也指出，對于生產(chǎn)線改造，首先要準備資金，然后要選擇國際性設(shè)計單位，結(jié)合自己專業(yè)團隊。而沈陽機床則選擇了工業(yè)自動化領(lǐng)域全球領(lǐng)先企業(yè)菲尼克斯成為自己戰(zhàn)略合作伙伴。過去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是制造業(yè)，都是一個個信息孤島，如今必須更加開放。通過互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)、傳感器、云計算系統(tǒng)，企業(yè)與供應(yīng)商之間實現(xiàn)了高度數(shù)據(jù)共享?！艾F(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)之間，而是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，能否勝出取決于大家共同的能力和效率，你跟供應(yīng)商分享的越多，供應(yīng)商響應(yīng)你的節(jié)奏，整條產(chǎn)業(yè)鏈的效率就會更高?！比恢毓じ呒壐笨偛觅R東東感嘆。賀東東還有個身份是三一集團首席流程信息官，曾擔任海外業(yè)務(wù)高管的賀東東起初不情愿擔當首席流程信息官?！拔疫@個事業(yè)部可以給公司50億銷售額?！彼f。而三一集團總裁唐修國說，“你這只是一個50億。如果信息流程化管的好，10個50億就出來了?！比患瘓F的流程變革，要求賀東東站在一個全產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)體系的角度去看問題。能夠把企業(yè)與供應(yīng)商之間連接起來的標準，有時是網(wǎng)絡(luò)接口，有時是產(chǎn)品模塊，總而言之，過去技術(shù)壁壘已經(jīng)不復(fù)存在，物理世界和數(shù)字世界正在加速融合。3.與機器對話當?shù)统杀局圃炷Ｊ讲豢沙掷m(xù)，機器人能否成為拯救者？萬豐奧特是國內(nèi)最早生產(chǎn)研發(fā)機器人的企業(yè)之一，但最近萬豐奧特高管也經(jīng)常遇到令人哭笑不得的事。有國內(nèi)企業(yè)去找萬豐奧特請教機器人，在他們的心中，機器人是“除了不用吃飯，充上電就應(yīng)該什么都會干?！憋@然，這與智能制造的現(xiàn)實相去甚遠。TCL集團董事長李東生心中，智能工廠才是制造業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的正確答案，“但智能化不等于自動化，設(shè)備要智能化，系統(tǒng)要智能化，有了這兩樣才能稱為智能工廠?！敝悄芑暮诵?，其實并非簡單將機器人搬上流水線，而是要以大數(shù)據(jù)為武器。每臺機器，每個渠道，每個用戶無時無刻不在產(chǎn)生數(shù)據(jù)，過去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大部分數(shù)據(jù)處在沉睡中，企業(yè)與用戶之間是割裂的，不知道為誰生產(chǎn)，也不知道用戶想要什么，這是邁向互聯(lián)網(wǎng)+的巨大鴻溝。對于制造業(yè)，如果真正實現(xiàn)由數(shù)據(jù)來驅(qū)動生產(chǎn)，至少需要完成兩個艱巨的任務(wù)：第一，把制造業(yè)原有的操作規(guī)則數(shù)據(jù)化。第二，重新設(shè)計生產(chǎn)線，使之柔性化。紅領(lǐng)解決了第一個難題，趙先德教授指出：紅領(lǐng)集團創(chuàng)始人張代理的一個貢獻在于，其對于服裝行業(yè)的KNOW-HOW爛熟于心。在他腦子里面儲存著從量體到裁衣各個環(huán)節(jié)的“知識”，這些知識過去一般是通過師傅帶徒弟的方式代代相傳?！岸馨堰@些腦子里裝的東西顯性化，數(shù)字化，用了11年，把各個不同環(huán)節(jié)的知識總結(jié)歸納，變成計算機可以實現(xiàn)的東西?！睌?shù)據(jù)化體現(xiàn)在生產(chǎn)線上，才會產(chǎn)生設(shè)備的柔性化。所謂設(shè)備柔性化，王健用了一個通俗解釋：“就是設(shè)備可以(個性化)編程去作業(yè)?！奔偃缫粋€產(chǎn)品可能需要在一塊板子上打倆孔，另一塊需要打仨孔，孔和孔之間的距離還不一樣，同樣一臺設(shè)備，要能夠適應(yīng)不同要求，就需要設(shè)備可編程。經(jīng)過智能化改造的生產(chǎn)線，最終會實現(xiàn)制造可視化。以沈陽機床為例，其所在機床行業(yè)，數(shù)控系統(tǒng)一般由專業(yè)廠家提供，主機廠很少設(shè)計。但沈陽機床自2007年開始自主研發(fā)，在2012年推出了搭載i5數(shù)控系統(tǒng)的智能機床，引起業(yè)內(nèi)轟動。用業(yè)內(nèi)的說法，這套系統(tǒng)提高了機床的“智商”。i5的系統(tǒng)進步在哪里？首先解決了用戶操控難題，過去機床用戶使用技術(shù)門檻很高，要自己會編程。而現(xiàn)在的系統(tǒng)采用智能編程，完全是圖形界面，要哪個類型的零件，點擊選擇，設(shè)置各個參數(shù)，之后系統(tǒng)自動完成3D建模，還可以仿真模擬生產(chǎn)過程，就像打印之前