電大2013年人力資源管理案例復(fù)習(xí)資料

【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料12/12【電大】2013年人力資源管理-案例復(fù)習(xí)資料四,論述題1,如何進行培訓(xùn)需求分析？P167160培訓(xùn)需求分析，就是指組織為實現(xiàn)其目標要求，對組織的培訓(xùn)活動所進行的一種系統(tǒng)分析。從企業(yè)組織層面角度來看，培訓(xùn)需求要從組織,工作崗位以及個人三個層面進行分析。（1）組織層面分析：組織層面分析指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)支配符合組織的整體目標及戰(zhàn)略要求。企業(yè)組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一個組織的員工在整體上是否須要進行培訓(xùn)。涉及到能夠影響培訓(xùn)支配的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查,組織資源的評估,對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析等方面。（2）工作崗位層面分析：工作崗位層面分析又稱為作業(yè)層面分析，指的是確定各個工作崗位的員工達到志向的工作業(yè)績所必需駕馭的技能和實力。具體要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完成工作及標準的差距及其緣由；第二，要分析員工技能水平,差距及緣由。工作崗位層次分析確定了培訓(xùn)的內(nèi)容。（3）個人層面分析：個人層面分析是指將員工個人目前的實際工作績效及企業(yè)的員工績效標準進行比照，分析兩者之間存在什么差距，來確定誰須要和應(yīng)當接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。個人層面分析重點是評價員工實際工作績效以及工作實力。所要評價的內(nèi)容主要包括以下幾項：①員工個人考核績效記錄②員工的自我評價③知識技能測驗；④員工看法評價，等等。2,內(nèi)部聘請和外部聘請各有什么優(yōu)缺點？P107內(nèi)部來源選聘有很多優(yōu)點：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織狀況較為熟識，了解及適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來盼望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱忱，調(diào)動員工的主動性，激發(fā)他們的上進心。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）簡單造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）簡單在組織內(nèi)部形成錯綜困難的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公允,合理,科學(xué)的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。外部聘請有很多優(yōu)點：1）來源廣泛，選擇空間大2）可以避開“近親繁殖”，能給組織帶來簇新空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3）可以要求應(yīng)聘者有確定的學(xué)歷和工作閱歷，因而可節(jié)約在培訓(xùn)方面所耗費的時間和費用；外部聘請的缺點是：1）難以精確推斷他們的實際工作實力。2）簡單造成對內(nèi)部員工的打擊。3）費用高。3,試述如何使組織的人力資源供求平衡。P8046人力資源供求預(yù)料結(jié)束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：人力資源供應(yīng)大于需求；人力資源供應(yīng)小于需求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。（1）人力資源供應(yīng)大于需求：人力資源供應(yīng)大于需求，出現(xiàn)員工過剩，一般應(yīng)實行如下措施來解決：1）通過開拓新的業(yè)務(wù)增長點來汲取過剩的人力資源。2）加強員工培訓(xùn)。3）削減工作時間。4）裁員。5）制定一些優(yōu)惠措施激勵提前退休。6）合并或關(guān)閉一些臃腫的機構(gòu)，削減人力資源供應(yīng)，并提高人力資源的運用效率。（2）人力資源供應(yīng)小于需求：人力資源供應(yīng)小于需求，出現(xiàn)員工供應(yīng)短缺，一般可采納如下政策和措施解決：1）把內(nèi)部處于相對富余的人員（經(jīng)過培訓(xùn)后）支配到人員短缺的崗位上去。2）進行技術(shù)創(chuàng)新，增加新設(shè)備，以提高勞動生產(chǎn)率，降低對人力資源數(shù)量需求。3）在符合《勞動法》等有關(guān)法律,法規(guī),政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，并賜予相應(yīng)的酬勞，以應(yīng)付員工的短期不足。4）依據(jù)組織的具體狀況，面對社會聘請所需人員，可以錄用一些正式員工,兼職員工和臨時員工。5）對組織的現(xiàn)有員工進行技能培訓(xùn)，提高勞動效率，使其不僅能適應(yīng)當前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷作好打算。6）外包。（3）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡：1）通過組織內(nèi)部人員的合理流淌（如晉升,調(diào)任）來滿足空缺崗位對人力資源的需求。2）對過剩員工進行有針對性的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，將他們補充到空缺崗位上。3）進行組織內(nèi)外人力資源的流淌，以平衡人員的供需?？傊?，組織人力資源的供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供應(yīng)的總量上平衡，更重要的是實現(xiàn)員工在質(zhì)量,層次,類別等供需結(jié)構(gòu)上的平衡。4,試述組織參及職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。答：組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導(dǎo),扶植和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成主動向上的工作看法并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的須要轉(zhuǎn)化為員工個人的須要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標，既獲得很高的個人滿足度，又取得良好的組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否及員工確立共同的目標，達成一樣，使員工感到企業(yè),部門的發(fā)展目標及個人的發(fā)展目標休戚相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動性,成就感和創(chuàng)新意識。5,試述績效考評中可能存在的問題。P214（一）考評本身方面的問題1）考評標準不嚴謹。3）考評方法選擇不當。2）考評內(nèi)容不完整。4）考評結(jié)果的反饋方式不當。（二）考評人員方面的問題1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指考評者在對被考評者進行評價時，對被考評者的某種要素評價較高或較低，將導(dǎo)致對其全部的其他要素也評價較高或較低。2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考評中所做的評價過高。苛刻傾向指考評中所做的評價過低。3）居中傾向。居中傾向也稱平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工的考評結(jié)果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。4）近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指考評者只看到考評期末一小段時間內(nèi)的狀況，而對整個考評期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評結(jié)果不能反映整個考評期內(nèi)的員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。5）比照效應(yīng)。比照效應(yīng)是指由于考評者對某一員工的評價受到之前的考評對象的結(jié)果的影響，而使該員工的績效考評結(jié)果有誤差。6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也稱優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者通常會依據(jù)所獲得的關(guān)于被考評者的最初信息來評價其績效的好壞，之后及最初推斷相吻合的信息就簡單被接納，而相反的信息往往簡單被忽視不計。7）感情效應(yīng)。人及人之間的感情有好有壞，在考評過程中，考評人員也簡單受到感情因素的影響。8）偏見誤差。偏見誤差是由于考評者對被考評者的某種偏見而影響對被考評者的正確評價而造成的誤差。6,試述組合工資制。P249248組合工資制的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術(shù)和培訓(xùn)水平,職務(wù)（或崗位）,年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動付出都有及之對應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一個因素上比別人精彩，都能在薪酬上反映出來。崗位技能工資制,薪點工資制,崗位效益工資制,結(jié)構(gòu)工資制以及目前我國公務(wù)員實行的職級工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)都屬于組合工資制。一,崗位技能工資制是依據(jù)按勞安排原則，以勞動技能,勞動責任,勞動強度,勞動條件等基本要素的崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主的企業(yè)基本薪酬制度。它由崗位工資及技能工資兩個單元組成。優(yōu)點：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價值付酬和按實力付酬的思想，兼具崗位工資制和技能工資制的優(yōu)點，即對崗不對人,崗變薪變，留意技能提升及團隊合作等優(yōu)點。缺點：沒有及員工的工作績效和企業(yè)的效益掛鉤，崗位工資及技能工資所占的比例難以確定。二,薪點工資制是用點數(shù)和點值來確定員工的工資，即員工的工資由薪點數(shù)乘以點值確定。企業(yè)工資標準表不是用金額表示，而是用薪點數(shù)表示。薪點工資制是一種用量化考核方法確定員工實際薪酬的安排形式。三,結(jié)構(gòu)工資制又稱為多元化工資,組合工資,分解工資，它將構(gòu)成工資標準的諸因素按其作用的差別劃分為幾個部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構(gòu)成勞動者的全部薪酬。優(yōu)點：①較好的體現(xiàn)工資的幾種不同的功能②有利于實現(xiàn)工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，有利于克服平均主義③能夠適應(yīng)各企業(yè)的特點7,試述勞動合同必需具備的內(nèi)容。(1)勞動合同期限，即勞動合同的有效期。合同中應(yīng)明確規(guī)定是固定期限還是無固定期限或者是以完成確定的工作為期限的，假如是固定期限的應(yīng)規(guī)定期限有多長。(2)工作內(nèi)容。這是勞動者所應(yīng)當履行的主要義務(wù)。勞動者應(yīng)當擔當何種工作或職務(wù)，生產(chǎn)上應(yīng)當達到何種數(shù)量指標和質(zhì)量指標，或者應(yīng)當完成哪些工作，這些都應(yīng)當在勞動合同中作出規(guī)定。(3)勞動愛護和勞動條件，即勞動者進行工作的環(huán)境以及平安衛(wèi)生等條件，包括工時制度等標準。(4)勞動酬勞。這是用人單位的主要義務(wù)，是及勞動者的勞動義務(wù)相對等的。勞動合同中應(yīng)當規(guī)定工資的數(shù)額以及嘉獎,津貼等給付的制度和方法。(5)勞動紀律。勞動紀律是勞動者在勞動中所必需遵守的勞動規(guī)則和秩序，它要求每個勞動者依據(jù)規(guī)定的時間,質(zhì)量,程序和方法完成自己所應(yīng)擔當?shù)墓ぷ鳌?6)勞動合同終止的條件。勞動合同的終止是指勞動合同所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的終了，勞動合同中應(yīng)對終止合同的條件進行約定。(7)違反勞動合同的責任。勞動合同中應(yīng)當對任何一方違反勞動合同所應(yīng)當擔當?shù)呢熑巫鞒黾s定。8,試述社會保險的內(nèi)容。社會保險的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險和生育保險。其中養(yǎng)老保險包括城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險和新型農(nóng)村社會養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險包括城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險,城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險和新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險五,案例分析（一）某鋁業(yè)公司該如何進行員工的供求平衡？1．假如你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將實行哪些對策來保持員工的供需平衡？答：一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，既勞動力隊伍相對穩(wěn)定和企業(yè)對員工的質(zhì)量及數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門招不到合適的人員并且離職率高。產(chǎn)生這些問題的緣由是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過多，易流淌的員工過多；3）由以上兩個緣由，使得人力資源部門聘請不得不降低錄用標準；4）公司對人員需求的估計不足。2．假如你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將實行哪些對策來保持員工的供需平衡？答：第一，把內(nèi)部相對富余的人員（經(jīng)過培訓(xùn)后）支配到人員短缺的崗位上去。第二，進行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。第三，在符合有關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工加班。第四，在當?shù)卣袉T工進行培育和培訓(xùn)。第五，在招工的時候考慮男女比例。通過以上一些措施可保持員工的供需平衡。（二）通達公司員工的績效考評1.績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)；為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)，為上級和員工之間供應(yīng)一個正式溝通的機會；能扶植和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策供應(yīng)參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。2.存在的問題及改進方法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。須要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作狀況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。（三）工作職責分歧1．對于勤雜工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？答：我會實行如下方法解決：①對勤雜工應(yīng)當表揚；②對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠四周，他究竟是有意的，還是無意的？但無論怎么樣，我們都應(yīng)當指責或教化。③對車間主任來講，我們應(yīng)當適當?shù)闹肛煛?．如何防止類似事務(wù)的發(fā)生？答：應(yīng)對說明書進行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，工作時間要保持機床四周的清潔，假如因為工作不慎而造成四周環(huán)境的污染話，應(yīng)當擔負確定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去。對服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間支配的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。（四）搞員工培訓(xùn)值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟困難的狀況下，人員的培訓(xùn)支配可以被擠掉？為什么？不同意。因為1）扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開拓市場，而這主要靠銷售人員來完成；2）只有提高銷售人員的素養(yǎng)才能有競爭力；3）大學(xué)畢業(yè)生只有書本上的理論知識和抽象的概念，現(xiàn)有的銷售人員對國外的銷售方面的新技術(shù)知道的少，也須要培訓(xùn)。2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿足？答：可以改變培訓(xùn)方法,培訓(xùn)支配，通過多種途徑對銷售人員進行培訓(xùn)，比如說：崗位培訓(xùn),角色扮演等方法，使得培訓(xùn)成本降低。（五）從組織內(nèi)部找尋人才1.你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去找尋，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）找尋人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。2.從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？答：內(nèi)部來源選聘有很多優(yōu)點：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織狀況較為熟識，了解及適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）內(nèi)部提升給每個人帶來盼望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱忱，調(diào)動員工的主動性，激發(fā)他們的上進心。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：1）簡單造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2）簡單在組織內(nèi)部形成錯綜困難的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公允,合理,科學(xué)的管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。（六）AT＆T的員工職業(yè)生涯開發(fā)１.美國電報公司的職業(yè)生涯開發(fā)工作基于如下因素考慮：1）管理層擔憂公司規(guī)模的縮小會影響員工的士氣；2）人們認為缺乏對員工職業(yè)生涯開發(fā)的機遇或關(guān)注；3）重點人才和中層管理人員的流失；4）新舊人員的接替規(guī)劃過程，員工職業(yè)生涯開發(fā)在其中起著核心作用。依據(jù)個人經(jīng)驗談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性。可從如下幾個方面來談：1）對工作環(huán)境的把握實力和對工作困難的限制實力；2）確立人生方向和奮斗目標，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系；3）實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。2.職業(yè)生涯開發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責任：個人應(yīng)當為自己的前途負責，領(lǐng)導(dǎo)者和公司須要賜予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負責的企業(yè)文化，在人力資源管理后開發(fā)中提高了公司和領(lǐng)導(dǎo)的參及程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。缺點是很費時間和精力。員工的角色起確定作用。（七）可以用高薪來取代職工的養(yǎng)老保險嗎養(yǎng)老保險是國家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會保障制度，也是社會保險的一種。勞動法中規(guī)定：“國家發(fā)展社會保險事業(yè)，建立社會保險制度，設(shè)立社會保險基金，使勞動者在年老等狀況下獲得扶植和補償?！眲趧臃ㄒ?guī)定的這種社會保險，不同于保險公司的金融保險，主要區(qū)分在于：（1）前者是在及用人單位發(fā)生勞動關(guān)系時，勞動者應(yīng)享有的權(quán)利，但后者卻不是；（2）前者是強制性的，即企業(yè)和勞動者必需依法參與，而后者是自愿性的，即是否參與，完全憑企業(yè)或勞動者自愿。所以，趙博士自己向保險公司投保的養(yǎng)老保險，不能代替社會保險中的養(yǎng)老保險。本案中，能否因為趙博士當時默許同意公司不參與養(yǎng)老保險，就可以免除公司的責任了呢？不能。因為勞動法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動者必需依法參與社會保險，繳納社會保險費?！边@說明，參與社會保險,繳納社會保險費不光是用人單位的義務(wù)，也是勞動者的義務(wù)。它是用人單位和勞動者的共同義務(wù)。對于勞動者的權(quán)利，勞動者當然可以放棄，但是對于義務(wù)，就必需履行，他無權(quán)放棄。因此，即使勞動者不想?yún)⑴c社會保險也是不行的。綜上，可以看出，該外商公司以高薪來取代職工的養(yǎng)老保險，是違反法律規(guī)定的。它不光應(yīng)當依法為職工繳納養(yǎng)老保險，還應(yīng)當同時繳納失業(yè),大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會保險。只有這樣，才能保障職工的合法權(quán)益，并免受因違法而帶來的制裁。（八）“里外不是人”的加薪方案1.薪酬設(shè)計欠科學(xué)，加薪有失公允；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒有合理的薪酬體系，薪酬沒有及業(yè)績掛鉤；員工期望值及加薪數(shù)有差距。2.在加薪時要留意公允性。包括外部公允和內(nèi)部公允；在制定薪酬制度或加薪時，一要進行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資狀況，了解員工關(guān)注什么，二要進行崗位評估，確定各崗位的相對價值和重要性；應(yīng)依據(jù)實際設(shè)立相應(yīng)的等級薪酬體系；要有業(yè)績考核制度；要對員工的期望心理進行合理疏導(dǎo)，使員工之間了解彼此的工作。五,案例分析例題某電器集團屬下一家機械公司，成立初期，該公司特別留意管理的規(guī)范化，制定了一套較科學(xué),完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短兩年時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)也達到了220多人?！ぁぁぁぁぁさ@種好勢頭不到一年，大家又漸漸復(fù)原到懶洋洋,慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么拉？老總王文陷入了深思：當時公司因為低工資造成員工低效率，為什么工資提高扔沒有換來員工工作的高效率。王文及公司其他領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。則癥結(jié)在哪兒呢？1,[選擇題]：（四個選項的題目為單項選擇題，五個選項的題目為多項選擇題，并將選項填入括號中）1,公司在薪酬改革前，員工不滿的一個主要緣由在于薪酬制度設(shè)計不符合（A）按勞取酬原則2,薪酬激勵是一種重要激勵手段，屬于（ADE）。直接激勵D,內(nèi)激勵E,物質(zhì)激勵3,公司工程部經(jīng)理辭職主要緣由在于（B）。B,工資結(jié)構(gòu)線斜率較小4,員工在獲得高工資后，熱忱維持不到一年，工作又回到“懶洋洋,慢吞吞”的狀態(tài)，其主要緣由在于（ABD）。A怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用的相識膚淺B,激勵手段簡單且不配套,不系統(tǒng)D,員工本身天生懶散，為X人性5,依據(jù)雙因素理論，薪酬屬于__(A)__，辦公環(huán)境的改善屬于_(A)_。激勵因素，保健因素2,[分析題]：依據(jù)上述案例描述，請你結(jié)合所學(xué)理論，從薪酬制度,激勵理論和薪酬的意義三個角度給該公司王總提出建議，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，以發(fā)揮最佳的激勵效果。分析：理論部分：薪酬制度設(shè)計的基本原則有按勞取酬,同工同酬,外部平衡和合法保障原則。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必需遵循四項基本原則。薪酬主要有補償,激勵和調(diào)整功能。雙因素理論：（1）激勵因素，即導(dǎo)致人們滿足的因素，主要及工作任務(wù)本身有關(guān)。它們是：成就,贊許,工作本身,責任,進步，激勵因素可以激發(fā)人們在工作中努力進取，其作用是內(nèi)在的。（2）保健因素。即令人不滿足的因素，則及工作環(huán)境條件有關(guān)。它們是：公司政策及管理方式,監(jiān)督,工資,人際關(guān)系,工作條件。保健因素可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消退職工的不滿足感，其作用是外在的。該公司工程部經(jīng)理收入及后勤部經(jīng)理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來說，一些關(guān)鍵的技術(shù)骨干力氣的薪酬水平較市場明顯偏低。這違反了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動為尺度依據(jù)勞動的數(shù)量和質(zhì)量進行酬勞安排；外部平衡原則要求一個組織的薪酬水平應(yīng)及其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡。公司重新公制定了薪酬制度，同時，公司進行了巨大的投資用于對辦公環(huán)境進行了重新裝修。前者屬于激勵因素，激發(fā)人們在工作中努力進取，其作用是內(nèi)在的。后者屬于保健因素，可預(yù)防出現(xiàn)不滿或消退職工的不滿足感，其作用是外在的。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才華有實力的人。全部的員工工作熱忱增加，工作特別賣力，公司的精神面貌也面貌一新。這正是薪酬激勵功能所起得作用，但薪酬的激勵作用是短時的。該公司王總要建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，以發(fā)揮最佳的激勵效果，必需做到：第一是供應(yīng)具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公允，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必需及工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，嘉獎優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。

六,案例分析題摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時及工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部特地設(shè)置的教化培訓(xùn)機構(gòu)，摩托羅拉的教化培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)設(shè)計及選購 ,實行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個職能部門：客戶代表都,課程設(shè)計部,培訓(xùn)信息中心及課程運作管理部?！ぁぁぁぁぁつν辛_拉大學(xué)始終不斷地完善這套員工培訓(xùn)及培育系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強及各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的須要，努力成為摩托羅拉所需人才培育的熱土。依據(jù)以上的狀況，請回答下面的問題：1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的須要？1．任務(wù)分析法，適用于確定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于確定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對由于將來可能的工作調(diào)動,職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等緣由須要進行的培訓(xùn)。2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采納的是哪種方法？2．摩托羅拉公司采納的是績效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀及公司志向目標之間的差距，推斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。六,案例分析題（每小問6分，共12分）MBA等于高層管理者嗎？在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的沖突特別突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景特別看好，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA探討生。但是，在實現(xiàn)自己遠大志向,報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？······齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家聞名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜愛及人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細微環(huán)節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的支配性和條理性，有時會固執(zhí)，不敏捷，對事務(wù)性活動很感愛好，不喜愛探討性活動。職業(yè)詢問中心建議他：在組織目標任務(wù)確定,管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，須要增加及人交往的愛好。問題：1．請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？1．高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和詢問顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題,做事的方式,職業(yè)愛好上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。2．依據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀,整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和支配，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。明顯，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從將來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識,策劃實力,對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的愛好。齊先生說自己不喜愛及人打交道，在工作中好像也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是特別重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中的重要性。探討表明，中層管理者把80%～90%的時間用在及別人交往上，中上層的管理人員，花在及別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導(dǎo)實力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是及組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關(guān)切的管理者是不合格的。MBA教化供應(yīng)的是管理的理念,技術(shù)，但是給自己精確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思索的事情，高層管理者并非唯一出路3,兩個人都盼望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？答案要點：高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和詢問顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題,做事的方式,職業(yè)愛好上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充足，比較樂觀,自信，擅長及人溝通并施加影響。常常從宏觀角度動身考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的敏捷性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強，愛好廣泛，尤其對經(jīng)營性活動特別感愛好。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜愛及人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細微環(huán)節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的支配性和條理性，有時會固執(zhí)，不敏捷，對事務(wù)性活動很感愛好，不喜愛探討性活動。我們認為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀,整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和支配，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。明顯，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從將來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識,策劃實力,對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的愛好。齊先生說自己不喜愛及人打交道，在工作中好像也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是特別重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中的重要性。探討表明，中層管理者把80%～90%的時間用在及別人交往上，中上層的管理人員，花在及別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導(dǎo)實力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是及組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關(guān)切的管理者是不合格的。MBA教化供應(yīng)的是管理的理念,技術(shù)，但是給自己精確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思索的事情，高層管理者并非唯一出路夏教授的建議當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪伴他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。公司特地指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，幫助孫晉進行工作設(shè)計。夏教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來探討該公司的工作分析體系，并提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室及孫晉一起閱讀了工作說明書的全部文件，并發(fā)覺這些說明總體上是完整的，而且及所完成的工作是直接相關(guān)的。······孫晉和夏教授接著參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)覺了類似的狀況。孫晉好像及每個分廠廠長,車間主任以及他們探望的三位總廠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。思索題：1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告？該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說明書的全部文件總體上是完整的，而且及所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說明書及業(yè)績評價直接聯(lián)系。依據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來確定的。用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化,以前的說明不再能夠精確反映現(xiàn)有工作狀況時，及時修改工作說明。為全部中層以上干部制定了培訓(xùn)支配，每個人員都了解工作分析,工作說明書和業(yè)績評價之間的關(guān)系。這是一個很好的系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報告應(yīng)對人力資源管理經(jīng)理助理的工作賜予確定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特殊是工作分析的作用賜予高度的評價。2．試述工業(yè)工程師及人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。工業(yè)工程師及人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作,相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，幫助孫晉進行工作設(shè)計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了解和熟識，會扶植人力資源助理制定正確的工作說明書。2．通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?！ぁぁぁぁぁχ袑痈刹康目荚u完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體狀況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評及人事的升遷,工資的升降等方面掛鉤，但最終的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)駕馭。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成狀況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金安排時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)；為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)，為上級和員工之間供應(yīng)一個正式溝通的機會；能扶植和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策供應(yīng)參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。2）存在的問題及改進方法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。須要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作狀況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。作業(yè)1：蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)一,案例分析：人力資源規(guī)劃

答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格,高效的人員結(jié)構(gòu)，就必需進行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)料將來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而供應(yīng)人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，須要確定完成組織目標所須要的人員數(shù)量和類型，因而須要收集和分析各種信息并且預(yù)料人力資源的有效供應(yīng)和將來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略支配和實行各種措施以獲得所須要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供應(yīng)及需求的預(yù)料值加以比較以確定將來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供應(yīng)適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必需采納科學(xué),精確的方法預(yù)料人力資源的需求和供應(yīng)。目前在組織或企業(yè)中運用較多的人力資源需求和供應(yīng)預(yù)料方法主要有：維持現(xiàn)狀法,閱歷規(guī)則,單元預(yù)料,德爾菲法,多方案法,計算機模擬,勞動生產(chǎn)率分析法,人員比例法,描述法,外推預(yù)料法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以依據(jù)自己的工作須要，選擇相應(yīng)的預(yù)料方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必需結(jié)合企業(yè)自身的特點,歷史狀況和企業(yè)文化，同時留意到中國企業(yè)員工的心理,需求,行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ)

答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。

華為公司前期的發(fā)展靠的是個人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓實力,難以想象的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是全部的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，很多人已經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設(shè)時勢在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。

工作分析，是指收集及某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對工作性質(zhì),工作責任，完成工作所須要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。全部這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進行描述。

但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進行工作分析時只是簡單的對工作內(nèi)容,工作性質(zhì)進行描述。事實上工作分析除了包括對工作內(nèi)容,工作性質(zhì),工作方式,工作環(huán)境,任職者專業(yè)要求,閱歷要求,身體素養(yǎng)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。

工作分析一般實行五個步驟：成立工作分析工作組，收集及工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最終是編寫職位說明書。09電大人力資源管理形成性考核冊答案（作業(yè)三）(一,案例分析：西門子公司的人力資源開發(fā)

答：1,西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋,針對性,支配性的特點。

西門子的培訓(xùn)支配從新員工培訓(xùn),大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能,溝通實力和管理實力的廣泛領(lǐng)域；同時培訓(xùn)具有很強的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。

2,西門子在職培訓(xùn)具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機會，提高了參及者管理自己和他人的實力，使他們從跨部門溝通和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增加了企業(yè)和員工的競爭力，達到開發(fā)員工管理潛能培育管理人才的目的。二,案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的特長和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項安排分數(shù)。這明顯是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎

（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎

羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎

A．印象考評法簡單受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作實力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不留意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很擅長和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)當?shù)摹?/p>

3．天龍公司的考績制度有什么須要改進的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革

（1）天龍公司的考績制度有什么須要改進的地方

由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行限制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做到公正,客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革

①天龍公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的特點和實際狀況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教化工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。一,案例分析《一家百貨公司的工資制度》1,該百貨公司實行績效工資制度。該百貨公司營業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷售額工資,利潤工資及超額工資，這些工資形式及績效工資的特征相符，因而可以說，該公司實行的是績效工資制度。事實上是計件工資（因為營業(yè)員工資是依據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是依據(jù)員工實際勞動成果或工作績效，來確定酬勞的工資方式。2,特點和作用：績效工資制度中，員工工資及績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特殊是優(yōu)良員工的勞動主動性；由于工資成本隨銷售額,利潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透亮，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點：導(dǎo)致員工過分留意短期績效而忽視長期績效；簡單導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和諧關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。

二,案例分析員工處于“停滯狀態(tài)“時組織所實行的相應(yīng)對策用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè),要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識,開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織,選擇工作崗位，在工作中技能得到提高,職位得到晉升,才能得到發(fā)揮來實現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避開了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠心情的產(chǎn)生和擴散，使員工對自己的工作保持成就感和簇新感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到歡樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現(xiàn)雙贏的目標。實例分析波音案例問題：⑴你認為該零部件部門的雇員須要接受何種培訓(xùn)？⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標？⑶你認為波音公司請外部的詢問公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？⑷無論是由本公司還是由詢問公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)支配。分析：（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn),在崗培訓(xùn),離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，激勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)目標即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)駕馭哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應(yīng)駕馭哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好,有效。（3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部詢問機構(gòu)。（4）培訓(xùn)支配設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。車間清潔案例⑴對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議A．對服務(wù)工以表揚為主，適當?shù)刭n予嘉獎（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B．對操作工要指責教化,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床四周的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C．對車間主任也要指責。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處要依據(jù)實際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè),發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事務(wù)時，能順當?shù)丶右越鉀Q。飛龍案例失誤說明（企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在各項人力資源管理中起到橋梁和紐帶作用）通過招募,錄用,培訓(xùn),工作支配,工作調(diào)動,提升,發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預(yù)料的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項活動？（行動支配）將明顯不符合職位要求的申請者解除在聘請過程之外的活動屬于聘請程序的（甑選階段）該百貨公司實行什么類型的工資制度？該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。分析該百貨公司工資制度的特點和作用。該百貨公司采納這種工資制，即使員工工資及績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特殊是優(yōu)良員工的主動性，又在技能如服務(wù)規(guī)范,高品質(zhì)量，平安保衛(wèi)等方面設(shè)定指標考核，并且實行分2級安排的方法。即實行突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來確定酬勞。但實行這種工資制度，不僅須要合理制定不同工資之間的比例關(guān)系，做好定崗,定員等基礎(chǔ)管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本?；羯Ｔ囼炚f明白什么？人們依據(jù)霍桑試驗的結(jié)論提出了哪種管理模式？霍桑試驗結(jié)果表明：（1）在影響員工工作效率,效果的眾多因素中，人的因素最為重要：（2）時間照明等工作條件和福利的改善，對生產(chǎn)效率及效果的影響只是短暫的,稍微的，而人的精神作用是永久的及強大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用及關(guān)系的協(xié)調(diào)。以人為中心的企業(yè)管理，要求其中的人力資源管理不能機械地或單方面地科學(xué)化，而要人性化。人性化的人力資源明顯會促進人力資源管理工作的深及特地化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的歡樂管理。羅蕓考評案例1．羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項安排分數(shù)。這明顯是用的印象考評法，而印象考評法最簡單犯暈輪效應(yīng)的錯誤，即把自己的某看法從一點擴散到其他方面。2．羅蕓為老馬打的分很明顯是打低了，因此這樣的考評是不適合的。3．公司應(yīng)從以下幾點改進：（1）留意考評應(yīng)當是對過去工作的反映；（2）分項考評；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。如你是詢問專家，你會有哪些建議？要分析具內(nèi)部存在的緣由是什么。一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種志向。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素養(yǎng)確實比較低，也可能是他們的要求比較高。這種狀況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的緣由。通過工作分析．確認哪個中層干部須要什么樣的資質(zhì),實力,技能，把標準定實。第二，為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢問題是兩年周期比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這．里既要懂專業(yè)，又要懂管理。以應(yīng)直接去聘請又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，確定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，則問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種狀況下，我們還有一種改進方法：外部聘請這些管理類專業(yè)學(xué)生后，對他們說明理由，也不是恒久在這里干，假如干了兩年后，基本上提拔到臂理層的崗位了，他們看到曙光，看到盼望，即使眼前在基層工作，有這樣,那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告知他們，可能就會走。第四，內(nèi)部聘請，從素養(yǎng)上來講，不確定符合崗位的要求；則找一些有潛力的人進行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議案例此案爭議的焦點在于：1,梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2,梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認定。關(guān)于焦點一，依據(jù)梁某及設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應(yīng)予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參及申訴。依據(jù)我國法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的小白案例亞當斯公允理論認為：一個人對他所得的酬勞是否滿足不能只看其確定值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻及酬勞的比率等于另一個人的貢獻及酬勞比率時，就感到公允，否則就覺得不公允。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而酬勞并未增加，這樣在其貢獻酬勞率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公允感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。聘請中層管理者的困難案例影響因素是（中層管理者這一職位的性質(zhì)）從內(nèi)部聘請中層管理者須要做哪些工作？（A.進行工作分析，確定每個中層職位所須要資質(zhì),實力和技能

B.加強對提拔上來的中層管理者進行管理技能方面的培訓(xùn)D.做好企業(yè)人力資源規(guī)劃，對基層管理者進行培育）

從外部聘請中層管理者須要做哪些工作？（進行工作分析，確定每個中層職位所須要資質(zhì),實力和技能，對新招的工商管理類學(xué)生進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們知道將來的發(fā)展方向）

這家公司確實存在提拔和招募問題嗎—開始他們留意內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位須要。接著清外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿足的，但最終還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿足的，而滿足的外部人才又走了，所以這也是問題的所在。四,論述題1．實施人本管理時，如何培育和發(fā)揮團隊精神？（1）明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝合在一起，形成堅毅的團隊，以激勵人們團結(jié)奮進。因此，我們要有導(dǎo)向明確,科學(xué)合理的目標，把經(jīng)營目標,戰(zhàn)略,經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必需把目標進行分解，使每一部門,每一個人都知道自己擔當?shù)呢熑魏蛻?yīng)做出的貢獻，把每一部門,每一個人的工作及企業(yè)總目標緊密結(jié)合在一起。

（2）增加領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體員工緊緊團結(jié)在自己的四周。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格,品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識,閱歷,膽略,才能和實力，取決于他是否嚴于律己,領(lǐng)先垂范,以身作則,全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公允,公正待人，及員工同甘共苦,同舟共濟，等等。

（3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化,規(guī)范化,程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào),有序,高效運行的重要保證。

（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的溝通達到相識上的一樣，協(xié)調(diào)是取得行動的一樣，兩者都是形成集體的必要條件。

（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱及共,休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。

（6）引導(dǎo)全體員工參及管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參及各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻才智，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。2．人力資源規(guī)劃的作用是什么？在全部的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W(xué)技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預(yù)料變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必需對組織將來的人力資源供應(yīng)和需求作出科學(xué)預(yù)料，保證組織在須要時就能及時獲得所須要的各種人才，進而保證明現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。通過人力資源供應(yīng)和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織制定戰(zhàn)略目標,任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施；（2）導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；（3）提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費,降低成本,創(chuàng)建最佳效益；（4）改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量,質(zhì)量,年齡結(jié)構(gòu),知識結(jié)構(gòu)等；（5）協(xié)助其他人力資源政策的制定和實施，如聘請,培訓(xùn),職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等；（6）按支配檢查人力資源規(guī)劃及方案的效果，進而扶植管理者進行科學(xué)有效的管理決策；（7）適應(yīng)并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法,職業(yè)教化法和社會勞動保障條例等。3．什么是勞動關(guān)系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？從廣義上看，勞動關(guān)系的內(nèi)涵特別寬泛，它包括一切勞動者在社會勞動時形成的全部勞動方面的關(guān)系。而從人力資源開發(fā)及管理的角度談?wù)摰膭趧雨P(guān)系，僅指員工及所在組織之間在勞動過程中發(fā)生的關(guān)系，是員工及企業(yè)之間基于有償勞動所形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。這種關(guān)系具有相對穩(wěn)定性并受到法律愛護。解決勞動爭議的途徑和方法如下：通過勞動留意爭議委員會進行調(diào)解勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞動爭議委員會。它由員工代表,組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾的自我管理,自我教化的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請,受理,調(diào)查,調(diào)解,制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門,同級工會和組織三方代表組成。勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔當。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)為仲裁委員會的辦事機構(gòu)，負責辦理仲裁委員會的日常事務(wù)。勞動仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機構(gòu)，其生效的仲裁確定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應(yīng)遵循如下原則：調(diào)解原則,及時,快速原則,一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段,調(diào)查取證階段,調(diào)解階段,裁決階段,執(zhí)行階段。（3）通過人民法院處理勞動爭議。4．何為就業(yè)指導(dǎo)？就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么？所謂就業(yè)指導(dǎo)，就是由特地的就業(yè)指導(dǎo)機構(gòu)扶植擇業(yè)者確定職業(yè)方向,選擇職業(yè),打算就業(yè),并謀求職業(yè)發(fā)展的詢問指導(dǎo)過程。就業(yè)指導(dǎo)作為一項重要的社會活動，最早出現(xiàn)在歐美國家，它是西方國家經(jīng)濟發(fā)展,職業(yè)分化,技術(shù)進步而產(chǎn)生一系列社會沖突后，社會為解決就業(yè)問題而作出努力的產(chǎn)物。職業(yè)素養(yǎng)分析。第二，職業(yè)信息服務(wù)。職業(yè)信息服務(wù)的內(nèi)容特別廣泛，主要有：傳播職業(yè)知識。職業(yè)知識包括職業(yè)的名稱,種類,職業(yè)的社會經(jīng)濟意義,職業(yè)的環(huán)境條件,酬勞,晉升機會,職業(yè)前景,職業(yè)資格要求如體力要求,實力和特性要求,教化程度,職業(yè)道德等。只有駕馭有關(guān)的職業(yè)知識，擇業(yè)者才有可能作出適當?shù)穆殬I(yè)選擇。2,反映市場供求。員工及職業(yè)崗位的結(jié)合，最終取決于就業(yè)市場的供求關(guān)系。第三,職業(yè)詢問五,案例分析題（每小題20分，共40分）1．工作職責分歧一位操作工不當心把大量的液體灑在工作臺的四周，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿干，理由是這不是他的工作，他認為應(yīng)當叫服務(wù)工打掃。······如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書中確實包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處1．分析要點：1）我會實行如下方法解決：①對服務(wù)工應(yīng)當表揚；②對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠四周，他究竟是有意的，還是無意的？但無論怎么樣，我們都應(yīng)當指責或教化。③對車間主任來講，我們應(yīng)當適當?shù)闹肛煛?。答案要點：對服務(wù)工以表揚為主，適當?shù)刭n予嘉獎（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B,對操作工要指責教化,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床四周的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C,對車間主任也要指責。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。2）怎么防止類似問題的發(fā)生？應(yīng)對說明書進行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，工作時間要保持機床四周的清潔，假如因為工作不慎而造成四周環(huán)境的污染話，應(yīng)當擔負確定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去。對服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間支配的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處要依據(jù)實際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè),發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事務(wù)時，能順當?shù)丶右越鉀Q2．賈廠長的管理模式

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”及“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗出名望的管理干部了。這次是他主動向局里懇求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能快速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，莫非又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，立刻又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。賈廠長案例賈廠長其人性觀有哪種傾向？

（社會人假設(shè)）管理傾向（困難人假設(shè)）心服口服（立刻改造女澡堂，）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？（2）假如你是賈廠長，你打算怎樣來對待員工？你想采納什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點該案例中，賈廠長只是依據(jù)慣例主觀地實行了遲到不罰款，而對早退罰款的確定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的主動性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長敬重職工，關(guān)切他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查探討，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的確定。這一確定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的困難人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)當改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分及工人探討協(xié)商的狀況下，制定公允合理的地,行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。3.一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘接著工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘,死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計院,設(shè)計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）及交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費,治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費,治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)提出申訴懇求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補差（現(xiàn)待遇及因工死亡待遇之差）；第二，依據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居美國，梁父于1995年10月去世，梁母僑居美國沒有直接參及申訴）,子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計院補發(fā)申訴人的撫恤金,喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設(shè)計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親,母親,次女的申訴懇求；4．仲裁費490元，申訴人擔當190元，被訴人擔當300元。問題:申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。答案要點：此案爭議的焦點在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認定。關(guān)于焦點一，依據(jù)梁某及設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應(yīng)予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參及申訴。依據(jù)我國法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。案例１：某公司薪酬發(fā)放方案這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲得,整合,保持及激勵,限制及調(diào)整,開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力,物力,財力的投人來看，都不可能建立如此全面,規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責,工作考核,工資安排等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“相識人性,敬重人性,以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避開中小企業(yè)的人力資源管理逆境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:相識人性,敬重人性,以人為本。2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道，避開“人治”,主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的主動性和創(chuàng)建性，激勵個人主動進取,努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進步,展。案例分析：天龍航空食品公司的員工考評＜分析＞1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的特長和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項安排分數(shù)。這明顯是用的印象考評法，。案例2．（1）羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。（2）A．印象考評法簡單受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作實力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不留意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。公B．正的講：老馬很擅長和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)當?shù)?。案?．（1）天龍公司的考績制度有什么須要改進的地方由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行限制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做到公正,客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。（2）①天龍公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身的特點和實際狀況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教化工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。案例4案例分析；一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議此案爭議的焦點在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認定。關(guān)于焦點一，依據(jù)梁某及設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應(yīng)予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供給懇求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參及申訴。依據(jù)我國法律規(guī)定，假如托付人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。案例5《飛龍集團》市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才聘請,管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流淌和只靠自己培育人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會遇到的一個“致命的問題”。其主要緣由是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人,用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人,用人觀念，確立正確的人才選拔標準,原則。2.依據(jù)科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)打算階段。(2)選擇階段。這是正式進行人員選擇的階段。3)聘請總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預(yù)料效度3.作為主管人力資源聘請工作的人員，應(yīng)嫻熟駕馭人力資源聘請技術(shù)，如工作分析,人員分析,面試技巧,心理測試,情景模擬測驗等。。最終，在用人上要有效地運用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位須要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才,才盡其用”。在建立人才隊伍的同時，還要留意維護團隊的發(fā)展，提升每個員工和團隊的整體素養(yǎng)。案例分析<工作職責分歧>：工作職責分歧問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議答：對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議A.對服務(wù)工以表揚為主，適當?shù)刭n予嘉獎（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B.對操作工要指責教化,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床四周的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C.對車間主任也要指責。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生答：作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素養(yǎng)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公允,公正待人。增加領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理實力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要指責教化,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床四周的地上并拒絕清掃是錯誤的。(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處答：A,依據(jù)公司的實際狀況要進行管理分工,重新定位,對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順當進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理閱歷的基層管理人員參及到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作狀況熟悉，比較清晰工作中存在的一些問題。依據(jù)實際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè),發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事務(wù)時，能順當?shù)丶右越鉀Q。案例：聘請中層管理者的困難(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎通過案例我們可以看出，他們一開始留意內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位須要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿足的，但最終還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿足的，而滿足的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。(2)如你是詢問專家，你會有哪些建議一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是志向的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所須要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素養(yǎng)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種狀況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的緣由。通過工作分析確認哪個中層干部須要什么資質(zhì),實力,技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問題是運用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去聘請又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去聘請又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，確定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，則問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種狀況下，我們還有一種改進方法：外部聘請這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是恒久在這里干，假如干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到盼望，即使眼前在基層工作，有這樣,那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告知他們，可能就會走。第四，內(nèi)部聘請，從素養(yǎng)上來講，不確定符合崗位的要求，則找一些有潛力的人進行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。案例；MBA等于高層管理者嗎？高層管理者不僅須要具備較高的管理技能，更須要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和詢問顯示，他們都追求勝利，有劇烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題,做事的方式,職業(yè)愛好上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充足，比較樂觀,自信，擅長及人溝通并施加影響。常常從宏觀角度動身考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的敏捷性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強，愛好廣泛，尤其對經(jīng)營性活動特別感愛好。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜愛及人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細微環(huán)節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的支配性和條理性，有時會固執(zhí)，不敏捷，對事務(wù)性活動很感愛好，不喜愛探討性活動。我們認為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方