人員盤點、人才梯隊建設與具體培養(yǎng)方案

人才梯隊建設與人才培育溝通主題 人才梯隊建設理念第一局部人才梯隊建設路徑其次局部梯隊人才培育內容與方法第三局部溝通主題第一局部人才梯隊建設理念人才梯隊建設總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構成摘要基于公司文化與人力資源進展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培育培育效果評估人才進展人才理念關鍵技術梯隊建設人才梯隊建設總覽任職資格體系勝任力模型任職力量評價人才成長路徑培訓進展體系梯隊人才治理企業(yè)文化與人才理念——根本理念打算人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其進展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的治理哲學、行為標準和價值體系的總和。表象行為\組織結構和流程\形象表達的價值戰(zhàn)略\目標\機制\制度\哲學（表述性解釋）基本信念視為理所當然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內部關注54321外部關注敏捷性穩(wěn)定性使命感全都性/

連續(xù)性適應性參與性/

相容性1.授權員工

2.團隊導向

3.力量進展

8791011121234564.核心價值觀

5.協(xié)作

6.協(xié)調與整合

7.愿景

8.目標

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學習

11.顧客至上

12.制造變革

信仰與

假設勝任力量分類—力量選項分類成就導向/重視次序品質精確/主動性/信息收集……成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務導向影響力/組織認知關系建立……培養(yǎng)他人/權力運用團隊合作/團隊領導……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識……自我控制/自信/彈性組織承諾/個人特質……勝任特征辭典結構溝通主題其次局部人才梯隊建設路徑梯隊建設與梯隊人才治理人員盤點——XXX公司人才盤點例如梯隊人才領導力進展的幾個階段摘要參與人：直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、力量素養(yǎng)評估進展?jié)摿εc方向培育與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培育進展人才盤點溝通反響制：業(yè)績回憶任職力量評價培育使用方向培育與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大工程參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與進展每個考核期完畢后的3個月內梯隊建設與梯隊人才治理〔例如〕人才選拔溝通與反響人才選拔：依據人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領導人力資源部人員晉升與進展：依據崗位匹配狀況及員工前期任職經受和工作業(yè)績，提報適宜的晉升人員。參與人：直屬領導人力資源部人員依據人才盤點現有人員盤點人員構造與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐閱歷值、教育背景、年齡構造、性別等關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視關鍵崗位員工流失率及主動離職緣由分析人才狀況分析人員盤點可參照信息點部門姓名現崗位級別/職級崗位經驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他分析說明：從上圖可以看出，因公司緣由離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“進展前景”是最普遍的緣由。現有人員盤點——離職的狀況分析〔例如〕XX分公司高層治理者12人，中層治理者34人，基層治理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊構造不夠合理，基層治理人員數量嚴峻缺乏。現有人員盤點——人員梯隊構造分析〔例如〕人員盤點——當前人才狀況分析〔例如〕高層治理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層治理人員：閱歷、綜合素養(yǎng)和治理力量不平衡；后備人才缺乏；培育下屬和團隊力量不強；部門合作意識薄弱?；鶎又鞴苋藛T：數量偏少、構造不合理、缺少篩選余地；素養(yǎng)偏低、缺少提升潛力和空間。基層員工：企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素養(yǎng)較低，難以選拔后備人才。梯隊人才的選拔—入選條件〔例如〕必備條件不得進入狀況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推舉；獲得內部或外部客戶的良好評價，擅長解決問題；樂于擔當本崗位職責外的局部工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差；考核期內因自身失誤受到公司懲罰；凡消失“不行進入條件”的，均“不得進入”梯隊人才選拔責任單位——分級分工及定義人才標準運用梯隊人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫治理等梯隊人才的選拔—人才選拔流程梯隊人才培育路徑〔例如〕首席執(zhí)行官治理全集團梯隊人才領導力進展的六個階段第1階段一線經理治理他人部門總監(jiān)治理經理人員事業(yè)部副總經理治理職能部門事業(yè)部總經理治理事業(yè)部集團高管治理業(yè)務群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人奉獻者治理自我小企業(yè)梯隊人才領導力進展的四個階段第1階段治理自我治理他人治理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個人奉獻者和一線經理的區(qū)分〔工作技能〕個人貢獻者管理自我一線經理管理他人工作技能：技術或業(yè)務能力團隊協(xié)作能力為了個人利益或個人成果建立人際關系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則領導技能：制定計劃——項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計——工作項、分工、基本流程等人員選拔授權績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關系個人奉獻者和一線經理的區(qū)分〔時間治理〕個人貢獻者管理自我一線經理管理他人時間管理：遵守考勤時間——按時上下班按時完成任務——通常是短期時間安排時間管理：年度計劃——時間安排、項目進度與下屬溝通的專門時間為部門和團隊設計時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應商的溝通時間個人奉獻者和一線經理的區(qū)分〔工作理念〕個人貢獻者管理自我一線經理管理他人工作理念：通過個人能力完成任務關注高質量的技術或專業(yè)化工作遵循公司的價值觀工作理念：通過他人完成任務關注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學習并像他們一樣工作正直誠實部門總監(jiān)的主要職責與力量表現主要職責能力表現整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務選拔培養(yǎng)他人——運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務單元的內外部流程和聯(lián)系，使其運作暢順人際理解和有效溝通從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經理領導力體現核心要求從項目運作導向轉向戰(zhàn)略運作導向制定職能活動與目標聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務領先于競爭對手推動業(yè)務獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進開發(fā)創(chuàng)新產品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學習本專業(yè)以外的工作，學會評價其價值兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員治理不成熟的表現無法從工程運作導向轉變到戰(zhàn)略導向不擅長創(chuàng)立連接公司整體戰(zhàn)略的團隊對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己生疏的部門沒有擔當領導職責，更情愿扮演事必躬親的治理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權，情愿掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不情愿與其他部門溝通傾聽和表達溝通力量差梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者運營領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者引領成長知人善任進展他人鼓勵人心……任職要求卓有成效目標治理體系建設績效改善……任職要求制造價值雙贏思維自我修煉培育經理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權創(chuàng)新……任職要求人才梯隊建設模型〔例如〕技術類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊儲藏人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類其次梯隊人才庫第一梯隊

治理干部

評估

績效

考核

領導力

模型

梯隊

人才

標準

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

溝通

學問

治理

體系

培訓

體系

溝通主題第三局部梯隊人才培育內容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培育摘要公司目標與戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心力量？任職資格、力量模型人才力量厘定/審核盤點將來3年人才需求數量員工力量提升：內建、外聘、淘汰、留才、外借企業(yè)治理演化趨勢——領導力要素的變化進展階段

關注標準化命令、掌握目標治理進展階段關注品質承諾與學習全面品質治理進展階段關注人的力量創(chuàng)新學問鼓勵與啟發(fā)教練文化溝通

影響例如：杰克韋爾奇時期領導力需求客戶

質量至上誠信愿景共同

擔當責任心/投入團隊建設

與授權主動

速度學問技能

才智全球化思維清晰的戰(zhàn)略思考例如：杰夫伊梅爾時期領導力需求市場和

外部導向想象力

和士氣專業(yè)力量吸引網羅人才培育企業(yè)治理者通常的途徑外部商學院/培訓機構——外派培訓、培訓課程引進內部培訓中心、企業(yè)大學——內部課程、學問治理聘請治理培訓生——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估接班人打算——多位后備新人選拔+培育+實習+評估治理者的成長需要多種方法的結合治理者培訓需求展望趨勢1：組織需要的治理者主要由技術專家做起，工程、人員、資金統(tǒng)籌治理與實際操作，是治理的實際內涵。趨勢2：組織快速進展要求構造扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層治理者”漸漸消逝，被“兼職治理者”取代。結果1：更多的人需要擔當具有挑戰(zhàn)性的工作職責；結果2：商業(yè)教育和治理教育需求普及化——查爾思·漢迪《經理人制造》優(yōu)秀經理人的成長需要商業(yè)教育與治理培育的長期結合培訓參與在崗或脫崗的治理、技能培訓，系統(tǒng)的學習。在職指導與導師制上級主管或指定導師在工作中常常指導下屬和對其工作狀況進展反響。見習與職責擴大增加工作范圍，擔當更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調換崗位，或是在部門內擔當不同的工作，豐富學問和技能。工程參與參與公司的重要工程，豐富員工學問和技能，熬煉員工技術和治理力量。自我學習通過自我學習提高學問和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導梯隊人才選拔認定職責擴大梯隊人才培育方法〔例如〕梯隊建設與人才職業(yè)進展路徑〔例如〕XXX公司人才梯隊建設治理應涉及的任務〔建議〕核心力量要素研討提煉力量詞典與行為指針開發(fā)設計各崗位人員力量匹配表開發(fā)設計梯隊人才勝任力模型〔分類分級描述〕培育內容匹配〔任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)〕培訓體系建設〔課程體系、內部講師、培訓評估、實施治理、資源治理等〕梯隊人才培育方法與培育周期、相關培育責任單位等連接人才晉升通道人才保存打算人才鼓勵打算人才考核與淘汰機制等面對將來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素考核/選拔梯隊人才培育干部任免干部提名360度考評、評價任免、推舉企業(yè)文化年綜合考評制業(yè)績評估素養(yǎng)評價溝通/反響制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價培育使用方向薪酬調整進展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫人才標準人才盤點梯隊人才培育模型〔例如〕本工程人才梯隊建設工作后期安排人才梯隊建設的具體操作方法針對高端崗位--人才盤點與選拔--培訓與培育--跟進與評估針對中端崗位--蓄水池員工的選育用留針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培育效果評估全程治理營造關注和培育人才的氣氛搭建人才進展晉升通道貫徹人才遴選、培育機制配套的人才治理措施人才盤點的工具—綜合素養(yǎng)評價表效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理初步形成評價指標評價指標提煉的科學化評價過程的標準化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任力量，形成綜合素養(yǎng)評價表初稿。經過調研和訪談對初稿中的勝任力量范圍進展修訂，形成修訂稿。經過上級領導篩選及試測后確定，形成定稿。形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導不同級別的HR及治理者進展標準的評價過程操作，保證結果的真實有效。人才盤點與選拔的標準評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標專項工作日常工作計劃執(zhí)行業(yè)績考評風格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內外部可替代性需輔助培訓及培養(yǎng)方式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經驗能力綜合素質評價每年進行一次“素質評價”和“業(yè)績考評”為依據的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素養(yǎng)到達預期b超越目標a123456789工作業(yè)績人才選拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理低于預期c人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象治理力量素養(yǎng)為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領導小組爭論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔當評價中心主考官進展培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單梯隊人才的跟蹤培育效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理1為梯隊人員確定輔導員2建立培育檔案3進展共性測評通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進展共性測評，將測評結果反響給培育對象，幫助其更好的生疏自己。同時，將測評結果存入培育檔案，作為晉升或調崗時組建團隊的決策依據。依據不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔當梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。梯隊人才的跟蹤培育效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理4為梯隊人員確定導師

本著隔級關注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導師。

5承受各種形式的培訓EDP，行動學習法等6內部兼職、輪崗等多種培育形式的實施由培育對象的輔導員依據其所在部門的狀況協(xié)調安排。需遵循以下原則：必需保證培育人員具備了擬輪崗位的任職資格和力量，能夠勝任。輪崗后的兩個月內，輔導員需對培育人員在新崗位的勝任狀況加以關注。梯隊人才的跟蹤培育效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理作為梯隊人員整個培育期的引導者，輔導員需從HR的角度賜予培育對象反響和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：綜合測評和共性測評的結果反響每個階段培育形式和培育任務的傳達、解釋、執(zhí)行狀況的跟蹤和監(jiān)視每個季度對培育對象的上下級進展訪談，與培育對象總結季度的培育打算完成狀況，將其上下級的意見進展技巧性的反響傾聽培育人員對組織的建議并對相關部門進展反響，協(xié)調安排培育人員的輪崗和兼職對整個培育過程進展記錄，維護和準時更新培育檔案輔導員工作職責主要從業(yè)務層面對培育對象進展指導和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關注每兩個月進展一次定期溝通，對培育對象兩個月來的進步進展總結，指出其工作中的缺乏之處與輔導員保持溝通，供給培育建議，并將雙月溝通結果進展反響導師的職責效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理梯隊人才的跟蹤培育123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責任人高管管理部大區(qū)、分部人資導師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導員（由HR人員擔任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓中心被培養(yǎng)人員本人輔導員（由HR人員擔任）各類培訓課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培育周期，從第1個月到第12個月的培育安排如下：梯隊人才的跟蹤培育梯隊人才的培育效果評估效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理由高管治理部和績效治理部主導，各級人資體系協(xié)作實施時間節(jié)點責任部門以一年為一個培育周期，一個培育周期完畢后，對全部培育對象進展盤點和綜合評估結合次年的人才盤點工作，以培育檔案為根底，以訪談等形式為輔進展綜合評估評估方式梯隊人才的培育效果評估效果評估跟蹤培育人才選拔人才盤點全程治理通過評估將全部培育對象分為以下幾類已經晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無適宜崗位的尚需連續(xù)培育的培育期內表現較差，協(xié)作度低，不符合梯隊人才要求的第一類和其次類人員培育周期完畢，可將培育檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導員進展持續(xù)關注；第四類人員進入下一個培育周期連續(xù)培育；第五類人員淘汰出梯隊名單。蓄水池人才培育工程的整體思路精準定位找到最合適的人分步培訓加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴格考核好