第三章工作分析

第三章工作分析及其運用總是在裁人，簡稱總裁；老是板著臉，故稱老板；經常不理人，而且經常沒道理，那叫經理。－－商業(yè)職位新解?！安焕R的士兵”一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱了軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發(fā)射后調整由于后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”，軍官的這一發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎?！局行∑髽I(yè)人才流失的典型原因】①工作范圍無邊界：職位說明書廢紙一張，一人身兼數(shù)職，還要隨時聽命臨時安排；②工作時間無極限：恨不得對員工“敲骨吸髓”，占用其所有時間，還鼓吹自覺加班不要加班費是美德；③運營管理無規(guī)則：人治大于法治，基本靠命令靠指揮，"以人為本"就是以老板為本。為什么要進行工作分析？為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報、上網、聊天、打游戲？為什么會有人工作相互重疊，有功大家爭，有責沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？因為：我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？

工作分析概述1工作分析的流程22主要內容23崗位說明書的編寫第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的定義工作分析是人力資源管理的一項基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。主要成果：職位說明書、職位分析報告（職能管理依據(jù)）（診斷依據(jù)）職責管理（工作分析）的6W1H原則1）Who—工作的責任者是誰？2）Forwhom—工作的服務和匯報對象是誰？3）Why—為什么要做該項工作？4）What—工作是什么？5）Where—工作的地點在哪里？6）When—工作的時間期限？7）How—完成工作所使用的方法和程序是什么？與職位分析相關的概念工作要素（JobElements）：工作中不能再分解的最小活動單位。工作任務(task)：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以有一個或多個工作要素組成。職責(responsibility)

：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，他常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。權限（authority）:為保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。任職資格（qualification）：為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識，技能與能力要求業(yè)績標準（performancestandard）：指與職位的工作職責相對應的職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。職位(position)：承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。職位通常也稱工作崗位。職務(job)：組織中承擔相似或相同責任或工作內容的若干的職位的總和。職級(class)：工作責任的大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力要求近似的一組職位的綜合，常與管理層級聯(lián)系。職位簇（family）：根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。舉例：工作要素——接電話工作任務——回答客戶的電話咨詢職責——維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。權限——具有批準預算外5000元以內的禮品費的支出任職資格——勝任職位所需的學歷、專業(yè)、經驗、技能、能力等。業(yè)績標準——員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等職位——銷售部副經理職務——銷售部副經理職級——部門副經理職位簇——管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇職位分類的基本概念職系（series）：一種專門化的職業(yè)職組（group）：工作性質相近的若干職系綜合而成職級（class）：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。職等（grade）：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。職位分類圖151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1二、職位分析的戰(zhàn)略意義及作用1.有助于科學地制定人力資源規(guī)劃2.有利于選拔和任用合格人員3.有助于員工培訓和員工績效考核4.有助于確定合理的工資、獎酬、福利制度5.有助于人力資源開發(fā)與管理之整合功能的實現(xiàn)6.有助于避免人力資源浪費，提高生產效率規(guī)劃第二節(jié)工作分析流程1.計劃的確定：目的、組織、范圍、時間進度、費用預算2.設計的選擇：明確分析客體、信息來源的可靠性、收集信息方法3.內容的確定4.結果的表達職位說明書：包括職位描述和任職資格職位分析報告：問題與解決方案5.結果的運用與控制（一）職位分析的信息來源產業(yè)、行業(yè)的標桿組織內部文獻與職位相關的組織成員外部組織或成員（二）工作信息收集方法1.觀察法2.崗位實操法3.訪談法4.問卷調查法5.文獻分析法6.工作日志法7.關鍵事件法1.觀察法有職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察交流操作等方式收集工作信息的過程。主要形式：直接觀察法、自我觀察法（工作日志）、工作參與法。適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。2.崗位實操法直接參與某項工作，深入細致地體驗針對危險崗位或需要大量培訓的崗位不適合3.訪談法國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法作用：信息提供，牽引指導需要把握的關鍵點：訪談者培訓事前溝通：提前一周通知，告知內容技術配合：文獻研究，問卷調查，找到訪談重點溝通技巧：互信和睦，適當運用提示、追問、控制等技巧信息確認：復述要點結構化與非結構化訪談法結合使用3.訪談法優(yōu)點：可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通缺點：員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時4.問卷調查法定量結構化問卷非結構化問卷問卷法：廣泛運用，幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用此形式

問卷調查法的優(yōu)缺點：

問卷調查方法的主要長處是速度快，調查面廣，可以在一個較短的時間內，以較低的費用獲得大量與職務有關的信息，并可對調查結果進行多方式、多用途的分析。

問卷調查方法的主要缺點是對問卷設計要求高。要調查問卷的設計直接關系著問卷調查的成敗，所以問卷一定要設計的完整、科學、合理。一般員工不愿意花時間在正確地填寫問卷表,并且可能產生理解上的不一致,因此要注意抓好問卷調查表填寫的培訓。

關于調查問卷，國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的，也很龐大的問卷調查方法。其中比較著名的有：

1、職務分析調查問卷（PAQ）：

職務分析調查問卷是美國普渡大學（PurdueUniversity）的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職務。PQA有194個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、其他工作特征。

2、閾值特質分析方法(TTA)：

勞普茲(Lopez)等人在1981年設計了"閾值特質分析"（TTA）問卷。特質取向的研究角度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據(jù)是：具有某種人格特性的個體，如果職務績效優(yōu)于不具有該種特制者，并且特質的差異能夠通過標準化的心理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。

3、職業(yè)分析問卷(OAQ)：

美國控制數(shù)據(jù)經營咨詢企業(yè)在1985年設計了職業(yè)分析問卷，職務進行定量的描述。OAQ是一個包括各種職業(yè)的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例如，在OAQ中，軟件職務被規(guī)劃分為19中責任、310個任務和105個個性特點。5.文獻分析法對現(xiàn)存與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。經濟且有效的信息搜集方法作為原始信息，處于“參考”的地位。6.工作日志法通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與任務的工作信息收集方法。原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持。操作要點：單向信息結構化適用條件過程操作7.關鍵事件法人力資源管理中分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對于解決關鍵事件所需能力和素質，還可以讓工作者進行重要性評價的一種收集職務信息的方法，稱關鍵事件法。

關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：

第一，觀察；

第二，書面記錄員工所做的事情；

第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。

其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括：

（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；

（2）員工的特別有效或多余的行為；

（3）關鍵行為的后果；

（4）員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。關鍵事件法的優(yōu)缺點

關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。

①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。

②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。

③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。

但這個方法也有兩個主要的缺點：

一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；

二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

三、職位說明書的編寫1.職位描述（工作描述）2.任職資格1.職位描述職位描述：對職位本身內涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。主要內容：見下頁分類內容項目項目內涵應用目標核心內容工作標識工作概要工作職責工作聯(lián)系工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述該職位必須獲得的工作成果和必需擔負的責任該職位在組織中的位置選擇性內容工作權限履行程序工作范圍職責量化信息工作條件工作負荷工作領域特點在人事、財務和業(yè)務上作出決策的范圍和層級對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質量職責的評價性和描述性量化信息職位存在的物理環(huán)境職位對人指著造成的工作壓力組織優(yōu)化、職位評價績效考核、上崗引導管理人員職位評價上崗引導職位評價、績效考核職位評價職位評價上崗引導/職位評價職位描述內容銷售部經理職務描述職務名稱：銷售部經理所屬部門：銷售部職務代碼：XL-××-×××直接上級職務：營銷副總經理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產品工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術人員進行售前技術咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務談判5、監(jiān)督售后技術支持服務6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業(yè)績2、本部門的銷售業(yè)績工作難點：提高銷售業(yè)績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9-13直接上級職務：人力資源部經理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應聘者介紹企業(yè)的情況2.任職資格與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。構建職位任職資格的途徑：1.以工作為導向2.以人員為導向3.定量化職位分析方法4.基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的認知資格體系職位分析中的任職資格包括顯性和影隱性兩大類顯性任職資格：正式教育程度、工作經驗、工作技能、培訓要求隱性任職資格：內在能力與素質要求招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9～13直接上級職務：人力資源部經理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經驗：3年以上大型企業(yè)工作經驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述