破除團(tuán)隊(duì)的“迷思”

破除團(tuán)隊(duì)的“迷思”徐京悅“迷思”一詞起源于希臘語moths，原意是指超自然力量、祖先以及英雄的故事。迷思通常十分古老，也就是說沒有記錄或其他證據(jù)可以證明它們發(fā)生過。通常迷思由老人向年輕人講述而流傳下來，逐漸融入到一國的文化和習(xí)俗當(dāng)中，奠定了人們的基本世界觀，從而影響人們解釋自然界的方式、心理狀態(tài)甚至對理想社會的認(rèn)識等。有些迷思也許起源于真實(shí)事件，但經(jīng)過人們的講述與重新講述，它們的一些內(nèi)容可能已經(jīng)發(fā)生了改變，不夠真實(shí)了。后來這一概念在運(yùn)用過程中有所發(fā)展，其內(nèi)涵被引申為“虛構(gòu)的人或事物”，并進(jìn)一步被引申為“沒有事實(shí)根據(jù)的觀點(diǎn)或理論”?！皥F(tuán)隊(duì)”是過去20多年來最為人們所關(guān)注的管理概念之一。所謂團(tuán)隊(duì)是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體。團(tuán)隊(duì)的起源可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品質(zhì)圈”(qualitycircle)和員工參與的方式，也被各國的企業(yè)廣泛采用，形成了世界性的QC小組熱潮。進(jìn)入到20世紀(jì)80年代，作為橫向協(xié)調(diào)能力最強(qiáng)的組織手段，團(tuán)隊(duì)有助于打破職能壁壘，促進(jìn)部門間合作，從而更好地滿足顧客的要求。因此，團(tuán)隊(duì)形式得到了更廣泛的認(rèn)同，日益成為一種普遍的組織形式。團(tuán)隊(duì)的類型也多種多樣，包括臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、也包括常設(shè)的或永久的團(tuán)隊(duì)，如過程團(tuán)隊(duì)和水平型組織。由于團(tuán)隊(duì)確實(shí)發(fā)揮了重大的作用，過去的幾十年間，團(tuán)隊(duì)崇拜的現(xiàn)象非常普遍。人們通常認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)合作可以提高創(chuàng)造力和工作效率。管理者在遇到挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，也會自然而然地想到用團(tuán)隊(duì)的方式加以解決。但是有關(guān)研究一再表明，雖然擁有更多的資源，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)往往不盡人意。不僅不能起到保障成員創(chuàng)造力發(fā)揮和工作效率提高的作用，甚至妨礙了人們充分發(fā)揮自己的潛力。認(rèn)為團(tuán)隊(duì)必然帶來高績效，團(tuán)隊(duì)必然能夠順利解決一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)性的任務(wù)是對團(tuán)隊(duì)的誤解，是必須打破的”迷思”?，F(xiàn)實(shí)中關(guān)于團(tuán)隊(duì)迷思的表述多種多樣，本文將其歸納為四大迷思：和諧團(tuán)隊(duì)的迷思、動態(tài)團(tuán)隊(duì)的迷思、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的迷思和整體業(yè)績的迷思。一、 和諧團(tuán)隊(duì)的迷思人們通常認(rèn)為，相處和諧的團(tuán)隊(duì)更為出色，效率更高。但是一項(xiàng)針對交響樂團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，比起那些所有成員都很開心的樂團(tuán)，成員們心情不佳的樂團(tuán)在演奏時(shí)的表現(xiàn)反而要略勝一籌。對此，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授、團(tuán)隊(duì)研究專家理查德.哈克曼(J.RichardHackman)做出了解釋。他認(rèn)為人們之所以對這種現(xiàn)象感到困惑是人們對于滿意感和效率二者關(guān)系的誤讀。二者之間確實(shí)存在因果關(guān)系，但其內(nèi)在的邏輯是：如果團(tuán)隊(duì)成員在一起工作效率高、有成就并且得到認(rèn)可，就會獲得滿意感，因此成員就很開心，團(tuán)隊(duì)就很和諧。這一邏輯和大多數(shù)人的認(rèn)知相反，大多數(shù)認(rèn)為先有滿足感，然后才有好的工作表現(xiàn)，這一點(diǎn)被哈克曼教授證明是錯(cuò)誤的。哈克曼的理論也有助于我們解釋其他的現(xiàn)象。例如團(tuán)隊(duì)成員面對挑戰(zhàn)性的任務(wù)和較高的工作壓力時(shí)，往往會表現(xiàn)出不安甚至焦慮的狀態(tài)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也不太可能和諧。但是這樣的團(tuán)隊(duì)往往會表現(xiàn)出較高的工作效率，甚至可能做出突破性的工作業(yè)績。破除和諧團(tuán)隊(duì)的迷思給管理者的啟示是：組建團(tuán)隊(duì)時(shí)首先要做的是確定團(tuán)隊(duì)方向，而不是現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立和諧的關(guān)系。確定方向的責(zé)任可以由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，也可以通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)商達(dá)成。但是無論由誰來承擔(dān)，確定方向通常是一件折磨人的工作，不可避免地導(dǎo)致焦慮和彷徨。那些優(yōu)秀且成熟的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往愿意并有能力直面這種令人焦慮的環(huán)境，確定清晰的團(tuán)隊(duì)方向，并在此基礎(chǔ)上制定出有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，然后帶領(lǐng)成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出非凡的努力。一旦目標(biāo)達(dá)成，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績獲得認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)也就被打造成團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體了。所以說,高效的團(tuán)隊(duì)不是被“搭建”起來，而是在運(yùn)作過程中被“打造”出來的。二、動態(tài)團(tuán)隊(duì)的迷思動態(tài)團(tuán)隊(duì)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的最常見的迷思，其表現(xiàn)是對穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的懷疑。很多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成立并運(yùn)作一段事件后，成員之間會變得過于熟悉和融洽。這將導(dǎo)致他們對于彼此的缺點(diǎn)視而不見，從而使團(tuán)隊(duì)績效下降，?；谶@樣的認(rèn)識，很多管理者認(rèn)為要防止團(tuán)隊(duì)失去活力，就應(yīng)當(dāng)不斷地補(bǔ)充新的成員，使團(tuán)隊(duì)處于持續(xù)更新的狀態(tài)，希望籍此使團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)新精神和新鮮思想。誠然，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是一個(gè)動態(tài)的過程，大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)處于不斷變化的狀態(tài)，，而且可能永遠(yuǎn)達(dá)不到徹底的穩(wěn)定。但是通常團(tuán)隊(duì)都會經(jīng)歷五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的階段，分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。形成階段從群體成員一旦確定開始，其終結(jié)的標(biāo)志是：團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⒆约阂暈閳F(tuán)隊(duì)的一分子來思考問題。震蕩階段是凸顯內(nèi)部沖突的階段，盡管團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)接受了團(tuán)隊(duì)的存在，但會抵制作為整體的團(tuán)隊(duì)對于個(gè)體所施加的控制。進(jìn)一步，在由誰控制團(tuán)隊(duì)的問題上往往會出現(xiàn)分歧。震蕩階段終結(jié)的標(biāo)志是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級，團(tuán)隊(duì)成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識。進(jìn)入到第三階段后，密切的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系得以發(fā)展，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。規(guī)范階段終結(jié)的標(biāo)志是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)固，團(tuán)隊(duì)成員對什么是正確的成員行為達(dá)成共識。這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員有一種強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和志同道合感。進(jìn)入到執(zhí)行階段，團(tuán)隊(duì)成員的主要精力才從相互認(rèn)識和了解進(jìn)入到完成當(dāng)前任務(wù)上，也才是團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其特有的能力，創(chuàng)造出工作業(yè)績的階段。由此我們能知道，盡管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成確實(shí)需要更新，團(tuán)隊(duì)也需要輸入新理念和新思維。但是動態(tài)團(tuán)隊(duì)可能帶來的問題是，由于團(tuán)隊(duì)沒有機(jī)會穩(wěn)定下來，因此總是難以進(jìn)入到執(zhí)行的階段，總是在形成、震蕩和規(guī)范階段徘徊。成員難以集中精力于工作任務(wù)和目標(biāo)之上，也難以培養(yǎng)起內(nèi)聚力和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，從而使團(tuán)隊(duì)無法保持良好的工作狀態(tài)。破除動態(tài)團(tuán)隊(duì)的迷思給管理者的啟示是：增加增加新成員應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以工作任務(wù)為導(dǎo)向的基本原則，即環(huán)境條件變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)為了完成工作任務(wù)和目標(biāo)，需要補(bǔ)充新的技能和新知識的情況下，應(yīng)當(dāng)增加新的成員。當(dāng)然，通過增加新成員來增加團(tuán)隊(duì)活力的方法仍然可以使用，但是需要控制頻次。有研究表明，研發(fā)團(tuán)隊(duì)確實(shí)需要通過新成員不斷加入保證創(chuàng)新精神和新鮮思想，但是每三到四年增加一位新成員就足夠了。而且，保持團(tuán)隊(duì)活力還可以有其他的方法，比如在團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)立一個(gè)“異己”分子來幫助團(tuán)隊(duì)抵制過分追求和諧的傾向。所以，管理者必須認(rèn)識到一點(diǎn)，“新的東西”有時(shí)也會有害。三、 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的迷思談到優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的迷思，必然要談到“納特島團(tuán)隊(duì)”和“納特島效應(yīng)”。納特島團(tuán)隊(duì)是從20世紀(jì)60年代后期開始奮戰(zhàn)在美國馬薩諸塞州昆西市的納特島(NutIsland)污水處理廠的一個(gè)群體，由80名男女成員組成。直到1997年該廠被關(guān)閉，這些模范工人下決心保護(hù)波士頓不受污染。他們擔(dān)負(fù)著艱辛、污穢、危險(xiǎn)的工作卻毫無怨言，長時(shí)間加班卻不計(jì)報(bào)酬，甚至自己掏腰包購買機(jī)器配件。他們幾乎不需要監(jiān)督，自己決定人事安排，實(shí)行交叉培訓(xùn)，巧妙應(yīng)對經(jīng)營困難和預(yù)算控制。他們精誠團(tuán)結(jié)，對組織賦予的使命忠心耿耿。然而，在1982年，有連續(xù)6個(gè)月時(shí)間，僅在常規(guī)操作中他們就向港口排放了37億加侖的原污水。如此優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)卻在不知不覺中鑄成大錯(cuò)，這一現(xiàn)象被成為“特納島效應(yīng)”。特納島效應(yīng)通常是從一個(gè)齊心協(xié)力、兢兢業(yè)業(yè)的團(tuán)隊(duì)與世隔絕開始的。這種隔絕可能是地理上的，也可能是心理上的，或兼而有之。與之對立的是心不在焉的上級主管，他們通常與該團(tuán)隊(duì)在管理上隔著好幾個(gè)層級。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和心不在焉的領(lǐng)導(dǎo)這二者的對立以惡性循環(huán)下降的方式不斷發(fā)展，直至崩潰，而此時(shí)往往離惡性后果的產(chǎn)生相距不遠(yuǎn)。特納島效應(yīng)的發(fā)展通常經(jīng)歷五個(gè)階段：第一個(gè)階段，上級主管由于過于繁忙，因此給團(tuán)隊(duì)分配一項(xiàng)至關(guān)重要卻處于幕后的任務(wù)。 團(tuán)隊(duì)的工作處于公眾或客戶的視野之外。由于被賦予了很大的自主權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣了自我組織和自我管理，這個(gè)集體就逐漸形成了一種驕傲和特立獨(dú)行的特性。在第二個(gè)階段，上級部門開始將該團(tuán)隊(duì)的自給自足視為理所當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)成員求援以及對一些迫近的威脅提出警告時(shí)視而不見。上級明顯的漠不關(guān)心使得團(tuán)隊(duì)成員滋生出不滿情緒， 強(qiáng)化了他們的孤立感，促使他們將自己看成一群被放逐的英雄。在第三階段，憤世嫉俗的心態(tài)開始占據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的心靈，他們一心想躲開管理層的視線，這樣便可以回避問題或者大事化小，遇到困難也不愿意求援。進(jìn)入到第四個(gè)階段，由于在工作方法和操作規(guī)程上得不到任何外部意見，團(tuán)隊(duì)便開始自己制定規(guī)則，并對自己說這些規(guī)則能夠讓他們完成使命。事實(shí)上，這些規(guī)則掩飾了團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境的惡化和業(yè)績上的問題。第五個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)和上級主管都對現(xiàn)實(shí)情況產(chǎn)生了曲解。團(tuán)隊(duì)成員開始認(rèn)為，唯有自己才能真正理解自己的工作，對任何人提出的建議都充耳不聞；上級領(lǐng)導(dǎo)則安慰自己沒有消息就是好消息，仍然對團(tuán)隊(duì)工作不聞不問。這種狀態(tài)一直持續(xù)，直至危機(jī)的發(fā)生。特納島團(tuán)隊(duì)就是處于這樣的狀態(tài)，設(shè)備嚴(yán)重老化時(shí)提出維修撥款請求沒有得到回饋，團(tuán)隊(duì)成員不得不依靠自己的智慧和努力解決問題。這樣逐漸在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一些規(guī)則和處理問題的方式， 而這些方式在實(shí)際運(yùn)用過程中卻導(dǎo)致油污、氯甚至原污水排放到大海里。直到造成了嚴(yán)重的污染，才引起了管理層的重視。盡管表現(xiàn)形式上會有不同，但是在現(xiàn)實(shí)的管理世界中，特納島效應(yīng)并不少見，各行各業(yè)的管理者都需要認(rèn)真地審視自己的組織中是否都存在同樣的問。特納島團(tuán)隊(duì)的案例給我們的啟示是：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并不意味這優(yōu)秀的業(yè)績。管理者以為只要選擇一群優(yōu)秀的人，賦予他們?nèi)蝿?wù)和職權(quán)，讓他們自主管理就萬事大吉的觀念是非常危險(xiǎn)的。四、 整體績效的迷思另一種常見的團(tuán)隊(duì)迷思是對團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)的關(guān)注。人們普遍認(rèn)為，為了提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，應(yīng)當(dāng)重視團(tuán)隊(duì)整體，而非個(gè)人。甚至有些專家認(rèn)為，如果人力資源部門傾向于重點(diǎn)關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)，即使他們的工作非常卓越，也會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)較差的團(tuán)隊(duì)。所以人力資源部門在績效評價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)以團(tuán)隊(duì)整體作為評價(jià)的對象，而不應(yīng)該以個(gè)人為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評價(jià)，這一理念被很多公司奉為圭臬。美國南加州大學(xué)高效組織研究中心的調(diào)查顯示，2005年《財(cái)富》1000強(qiáng)公司中，85%或多或少都采用了以團(tuán)隊(duì)或者集體為基礎(chǔ)的薪酬體系。而在1990年，只有50%的公司這樣做。然而，片面強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的做法是有問題的，原因在于團(tuán)隊(duì)是不能思考的、組織是不能行動的、小組也不會決策。真正在思考、行動、決策乃至生產(chǎn)并服務(wù)于顧客的是個(gè)人，他們一起做這些事情，這一點(diǎn)毫無疑問。但是今天在很多情況下，人們習(xí)以為常地把功績都?xì)w功于團(tuán)隊(duì)，而忽視了成功的真正源頭。每一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)都凝聚了很多有才能、有干勁、有良好社交技巧的人，是他們的共同努力實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。所以追求團(tuán)隊(duì)的整體績效沒有錯(cuò)，但是忽視個(gè)人的做法必然帶來整體績效的下滑。問題的關(guān)鍵不是在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的取舍，而是如何平衡個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益，以及如何通過挖掘每個(gè)員工的最大潛能從而獲得整體績效的優(yōu)化。因此，組織在設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)和薪酬體系時(shí)，不能夠只關(guān)注以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的指標(biāo)，而是至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，以及滿足不同人的薪酬結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)績效的評價(jià)相對容易，只要事先為團(tuán)隊(duì)確立了明確的績效目標(biāo)，就可以以此為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)。但是客觀地評估個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)確實(shí)對管理者是一個(gè)很大地挑戰(zhàn)。此外，由于人們的需要不同，令其滿意的薪酬結(jié)構(gòu)也會不同，因此無法用統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)來滿足所有人的需要，這同樣是管理者必須解決的問題。當(dāng)然，并不是說以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬體系完全不可取。有研究表明，能否采用這種薪酬體系，在很大程度上取決于團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度。通常，那些對同伴的能力、誠信和可靠程度缺乏信任的團(tuán)隊(duì)成員往往更歡迎基于個(gè)人績效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，甚至不惜為此放棄獲得更高薪酬的機(jī)會。而且，他們越是不信任同伴，就越在乎是否采取了自己所偏好的獎(jiǎng)勵(lì)制度。隨著成員合作時(shí)間的增加，彼此間信任感不斷加強(qiáng)，對于是否采取其偏好的獎(jiǎng)勵(lì)制度，他們也不再強(qiáng)烈關(guān)注了。當(dāng)然，只有團(tuán)隊(duì)成員建立起高度的信任感，才能真正接受以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬體系。破除整體績效的迷思給管理者的啟示是：應(yīng)當(dāng)建立關(guān)注個(gè)人的團(tuán)隊(duì)結(jié)束語破除前面所講的四大迷思給我們的啟示是，不能過于夸大團(tuán)隊(duì)的效能。有效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是毋庸置疑的，但是組織在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的歷程中也喜憂參半。很多團(tuán)隊(duì)成功了，但是在每個(gè)有完整記錄的成功背后，都有很多沒有被記錄下來的失敗。也有很多團(tuán)隊(duì)失敗了，原因多種多樣，如團(tuán)隊(duì)組建時(shí)沒有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)沒有足夠的