破除團隊的“迷思”

破除團隊的“迷思”徐京悅“迷思”一詞起源于希臘語moths，原意是指超自然力量、祖先以及英雄的故事。迷思通常十分古老，也就是說沒有記錄或其他證據(jù)可以證明它們發(fā)生過。通常迷思由老人向年輕人講述而流傳下來，逐漸融入到一國的文化和習(xí)俗當(dāng)中，奠定了人們的基本世界觀，從而影響人們解釋自然界的方式、心理狀態(tài)甚至對理想社會的認(rèn)識等。有些迷思也許起源于真實事件，但經(jīng)過人們的講述與重新講述，它們的一些內(nèi)容可能已經(jīng)發(fā)生了改變，不夠真實了。后來這一概念在運用過程中有所發(fā)展，其內(nèi)涵被引申為“虛構(gòu)的人或事物”，并進一步被引申為“沒有事實根據(jù)的觀點或理論”?！皥F隊”是過去20多年來最為人們所關(guān)注的管理概念之一。所謂團隊是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體。團隊的起源可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品質(zhì)圈”(qualitycircle)和員工參與的方式，也被各國的企業(yè)廣泛采用，形成了世界性的QC小組熱潮。進入到20世紀(jì)80年代，作為橫向協(xié)調(diào)能力最強的組織手段，團隊有助于打破職能壁壘，促進部門間合作，從而更好地滿足顧客的要求。因此，團隊形式得到了更廣泛的認(rèn)同，日益成為一種普遍的組織形式。團隊的類型也多種多樣，包括臨時性的團隊，如產(chǎn)品開發(fā)團隊、攻關(guān)團隊、也包括常設(shè)的或永久的團隊，如過程團隊和水平型組織。由于團隊確實發(fā)揮了重大的作用，過去的幾十年間，團隊崇拜的現(xiàn)象非常普遍。人們通常認(rèn)為，團隊合作可以提高創(chuàng)造力和工作效率。管理者在遇到挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，也會自然而然地想到用團隊的方式加以解決。但是有關(guān)研究一再表明，雖然擁有更多的資源，團隊的表現(xiàn)往往不盡人意。不僅不能起到保障成員創(chuàng)造力發(fā)揮和工作效率提高的作用，甚至妨礙了人們充分發(fā)揮自己的潛力。認(rèn)為團隊必然帶來高績效，團隊必然能夠順利解決一個個挑戰(zhàn)性的任務(wù)是對團隊的誤解，是必須打破的”迷思”?，F(xiàn)實中關(guān)于團隊迷思的表述多種多樣，本文將其歸納為四大迷思：和諧團隊的迷思、動態(tài)團隊的迷思、優(yōu)秀團隊的迷思和整體業(yè)績的迷思。一、 和諧團隊的迷思人們通常認(rèn)為，相處和諧的團隊更為出色，效率更高。但是一項針對交響樂團的研究發(fā)現(xiàn)，比起那些所有成員都很開心的樂團，成員們心情不佳的樂團在演奏時的表現(xiàn)反而要略勝一籌。對此，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授、團隊研究專家理查德.哈克曼(J.RichardHackman)做出了解釋。他認(rèn)為人們之所以對這種現(xiàn)象感到困惑是人們對于滿意感和效率二者關(guān)系的誤讀。二者之間確實存在因果關(guān)系，但其內(nèi)在的邏輯是：如果團隊成員在一起工作效率高、有成就并且得到認(rèn)可，就會獲得滿意感，因此成員就很開心，團隊就很和諧。這一邏輯和大多數(shù)人的認(rèn)知相反，大多數(shù)認(rèn)為先有滿足感，然后才有好的工作表現(xiàn)，這一點被哈克曼教授證明是錯誤的。哈克曼的理論也有助于我們解釋其他的現(xiàn)象。例如團隊成員面對挑戰(zhàn)性的任務(wù)和較高的工作壓力時，往往會表現(xiàn)出不安甚至焦慮的狀態(tài)，此時團隊內(nèi)部也不太可能和諧。但是這樣的團隊往往會表現(xiàn)出較高的工作效率，甚至可能做出突破性的工作業(yè)績。破除和諧團隊的迷思給管理者的啟示是：組建團隊時首先要做的是確定團隊方向，而不是現(xiàn)在團隊內(nèi)部建立和諧的關(guān)系。確定方向的責(zé)任可以由團隊領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，也可以通過團隊內(nèi)協(xié)商達成。但是無論由誰來承擔(dān)，確定方向通常是一件折磨人的工作，不可避免地導(dǎo)致焦慮和彷徨。那些優(yōu)秀且成熟的團隊領(lǐng)導(dǎo)往往愿意并有能力直面這種令人焦慮的環(huán)境，確定清晰的團隊方向，并在此基礎(chǔ)上制定出有挑戰(zhàn)性的團隊目標(biāo)，然后帶領(lǐng)成員為實現(xiàn)目標(biāo)做出非凡的努力。一旦目標(biāo)達成，團隊的業(yè)績獲得認(rèn)可，團隊也就被打造成團結(jié)戰(zhàn)斗的集體了。所以說,高效的團隊不是被“搭建”起來，而是在運作過程中被“打造”出來的。二、動態(tài)團隊的迷思動態(tài)團隊是關(guān)于團隊的最常見的迷思，其表現(xiàn)是對穩(wěn)定團隊的懷疑。很多人認(rèn)為，團隊成立并運作一段事件后，成員之間會變得過于熟悉和融洽。這將導(dǎo)致他們對于彼此的缺點視而不見，從而使團隊績效下降，?；谶@樣的認(rèn)識，很多管理者認(rèn)為要防止團隊失去活力，就應(yīng)當(dāng)不斷地補充新的成員，使團隊處于持續(xù)更新的狀態(tài)，希望籍此使團隊保持創(chuàng)新精神和新鮮思想。誠然，團隊的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，大多數(shù)的團隊處于不斷變化的狀態(tài)，，而且可能永遠(yuǎn)達不到徹底的穩(wěn)定。但是通常團隊都會經(jīng)歷五個標(biāo)準(zhǔn)的階段，分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。形成階段從群體成員一旦確定開始，其終結(jié)的標(biāo)志是：團隊成員能夠?qū)⒆约阂暈閳F隊的一分子來思考問題。震蕩階段是凸顯內(nèi)部沖突的階段，盡管團隊成員已經(jīng)接受了團隊的存在，但會抵制作為整體的團隊對于個體所施加的控制。進一步，在由誰控制團隊的問題上往往會出現(xiàn)分歧。震蕩階段終結(jié)的標(biāo)志是團隊內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級，團隊成員在發(fā)展方向上也達成了共識。進入到第三階段后，密切的團隊內(nèi)部的關(guān)系得以發(fā)展，同時團隊也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。規(guī)范階段終結(jié)的標(biāo)志是團隊結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)固，團隊成員對什么是正確的成員行為達成共識。這時團隊成員有一種強烈的團隊認(rèn)同感和志同道合感。進入到執(zhí)行階段，團隊成員的主要精力才從相互認(rèn)識和了解進入到完成當(dāng)前任務(wù)上，也才是團隊發(fā)揮其特有的能力，創(chuàng)造出工作業(yè)績的階段。由此我們能知道，盡管團隊的構(gòu)成確實需要更新，團隊也需要輸入新理念和新思維。但是動態(tài)團隊可能帶來的問題是，由于團隊沒有機會穩(wěn)定下來，因此總是難以進入到執(zhí)行的階段，總是在形成、震蕩和規(guī)范階段徘徊。成員難以集中精力于工作任務(wù)和目標(biāo)之上，也難以培養(yǎng)起內(nèi)聚力和團隊認(rèn)同感，從而使團隊無法保持良好的工作狀態(tài)。破除動態(tài)團隊的迷思給管理者的啟示是：增加增加新成員應(yīng)當(dāng)堅持以工作任務(wù)為導(dǎo)向的基本原則，即環(huán)境條件變化時，團隊為了完成工作任務(wù)和目標(biāo)，需要補充新的技能和新知識的情況下，應(yīng)當(dāng)增加新的成員。當(dāng)然，通過增加新成員來增加團隊活力的方法仍然可以使用，但是需要控制頻次。有研究表明，研發(fā)團隊確實需要通過新成員不斷加入保證創(chuàng)新精神和新鮮思想，但是每三到四年增加一位新成員就足夠了。而且，保持團隊活力還可以有其他的方法，比如在團隊內(nèi)設(shè)立一個“異己”分子來幫助團隊抵制過分追求和諧的傾向。所以，管理者必須認(rèn)識到一點，“新的東西”有時也會有害。三、 優(yōu)秀團隊的迷思談到優(yōu)秀團隊的迷思，必然要談到“納特島團隊”和“納特島效應(yīng)”。納特島團隊是從20世紀(jì)60年代后期開始奮戰(zhàn)在美國馬薩諸塞州昆西市的納特島(NutIsland)污水處理廠的一個群體，由80名男女成員組成。直到1997年該廠被關(guān)閉，這些模范工人下決心保護波士頓不受污染。他們擔(dān)負(fù)著艱辛、污穢、危險的工作卻毫無怨言，長時間加班卻不計報酬，甚至自己掏腰包購買機器配件。他們幾乎不需要監(jiān)督，自己決定人事安排，實行交叉培訓(xùn)，巧妙應(yīng)對經(jīng)營困難和預(yù)算控制。他們精誠團結(jié)，對組織賦予的使命忠心耿耿。然而，在1982年，有連續(xù)6個月時間，僅在常規(guī)操作中他們就向港口排放了37億加侖的原污水。如此優(yōu)秀的團隊卻在不知不覺中鑄成大錯，這一現(xiàn)象被成為“特納島效應(yīng)”。特納島效應(yīng)通常是從一個齊心協(xié)力、兢兢業(yè)業(yè)的團隊與世隔絕開始的。這種隔絕可能是地理上的，也可能是心理上的，或兼而有之。與之對立的是心不在焉的上級主管，他們通常與該團隊在管理上隔著好幾個層級。優(yōu)秀的團隊和心不在焉的領(lǐng)導(dǎo)這二者的對立以惡性循環(huán)下降的方式不斷發(fā)展，直至崩潰，而此時往往離惡性后果的產(chǎn)生相距不遠(yuǎn)。特納島效應(yīng)的發(fā)展通常經(jīng)歷五個階段：第一個階段，上級主管由于過于繁忙，因此給團隊分配一項至關(guān)重要卻處于幕后的任務(wù)。 團隊的工作處于公眾或客戶的視野之外。由于被賦予了很大的自主權(quán)，團隊成員習(xí)慣了自我組織和自我管理，這個集體就逐漸形成了一種驕傲和特立獨行的特性。在第二個階段，上級部門開始將該團隊的自給自足視為理所當(dāng)然，在團隊成員求援以及對一些迫近的威脅提出警告時視而不見。上級明顯的漠不關(guān)心使得團隊成員滋生出不滿情緒， 強化了他們的孤立感，促使他們將自己看成一群被放逐的英雄。在第三階段，憤世嫉俗的心態(tài)開始占據(jù)團隊成員的心靈，他們一心想躲開管理層的視線，這樣便可以回避問題或者大事化小，遇到困難也不愿意求援。進入到第四個階段，由于在工作方法和操作規(guī)程上得不到任何外部意見，團隊便開始自己制定規(guī)則，并對自己說這些規(guī)則能夠讓他們完成使命。事實上，這些規(guī)則掩飾了團隊工作環(huán)境的惡化和業(yè)績上的問題。第五個階段，團隊和上級主管都對現(xiàn)實情況產(chǎn)生了曲解。團隊成員開始認(rèn)為，唯有自己才能真正理解自己的工作，對任何人提出的建議都充耳不聞；上級領(lǐng)導(dǎo)則安慰自己沒有消息就是好消息，仍然對團隊工作不聞不問。這種狀態(tài)一直持續(xù)，直至危機的發(fā)生。特納島團隊就是處于這樣的狀態(tài)，設(shè)備嚴(yán)重老化時提出維修撥款請求沒有得到回饋，團隊成員不得不依靠自己的智慧和努力解決問題。這樣逐漸在團隊內(nèi)形成一些規(guī)則和處理問題的方式， 而這些方式在實際運用過程中卻導(dǎo)致油污、氯甚至原污水排放到大海里。直到造成了嚴(yán)重的污染，才引起了管理層的重視。盡管表現(xiàn)形式上會有不同，但是在現(xiàn)實的管理世界中，特納島效應(yīng)并不少見，各行各業(yè)的管理者都需要認(rèn)真地審視自己的組織中是否都存在同樣的問。特納島團隊的案例給我們的啟示是：優(yōu)秀的團隊并不意味這優(yōu)秀的業(yè)績。管理者以為只要選擇一群優(yōu)秀的人，賦予他們?nèi)蝿?wù)和職權(quán)，讓他們自主管理就萬事大吉的觀念是非常危險的。四、 整體績效的迷思另一種常見的團隊迷思是對團隊整體表現(xiàn)的關(guān)注。人們普遍認(rèn)為，為了提升團隊的業(yè)績，應(yīng)當(dāng)重視團隊整體，而非個人。甚至有些專家認(rèn)為，如果人力資源部門傾向于重點關(guān)注個人表現(xiàn)，即使他們的工作非常卓越，也會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)較差的團隊。所以人力資源部門在績效評價時應(yīng)當(dāng)以團隊整體作為評價的對象，而不應(yīng)該以個人為基礎(chǔ)進行績效評價，這一理念被很多公司奉為圭臬。美國南加州大學(xué)高效組織研究中心的調(diào)查顯示，2005年《財富》1000強公司中，85%或多或少都采用了以團隊或者集體為基礎(chǔ)的薪酬體系。而在1990年，只有50%的公司這樣做。然而，片面強調(diào)團隊的做法是有問題的，原因在于團隊是不能思考的、組織是不能行動的、小組也不會決策。真正在思考、行動、決策乃至生產(chǎn)并服務(wù)于顧客的是個人，他們一起做這些事情，這一點毫無疑問。但是今天在很多情況下，人們習(xí)以為常地把功績都?xì)w功于團隊，而忽視了成功的真正源頭。每一個卓越的團隊都凝聚了很多有才能、有干勁、有良好社交技巧的人，是他們的共同努力實現(xiàn)了目標(biāo)。所以追求團隊的整體績效沒有錯，但是忽視個人的做法必然帶來整體績效的下滑。問題的關(guān)鍵不是在團隊和個人之間的取舍，而是如何平衡個人利益和團隊利益，以及如何通過挖掘每個員工的最大潛能從而獲得整體績效的優(yōu)化。因此，組織在設(shè)計績效評價指標(biāo)和薪酬體系時，不能夠只關(guān)注以團隊為基礎(chǔ)的指標(biāo)，而是至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注三個方面：團隊績效、個人對團隊的貢獻，以及滿足不同人的薪酬結(jié)構(gòu)。團隊績效的評價相對容易，只要事先為團隊確立了明確的績效目標(biāo)，就可以以此為依據(jù)進行評價。但是客觀地評估個人對團隊的貢獻確實對管理者是一個很大地挑戰(zhàn)。此外，由于人們的需要不同，令其滿意的薪酬結(jié)構(gòu)也會不同，因此無法用統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)來滿足所有人的需要，這同樣是管理者必須解決的問題。當(dāng)然，并不是說以團隊為基礎(chǔ)的薪酬體系完全不可取。有研究表明，能否采用這種薪酬體系，在很大程度上取決于團隊成員之間的信任度。通常，那些對同伴的能力、誠信和可靠程度缺乏信任的團隊成員往往更歡迎基于個人績效的薪酬獎勵制度，甚至不惜為此放棄獲得更高薪酬的機會。而且，他們越是不信任同伴，就越在乎是否采取了自己所偏好的獎勵制度。隨著成員合作時間的增加，彼此間信任感不斷加強，對于是否采取其偏好的獎勵制度，他們也不再強烈關(guān)注了。當(dāng)然，只有團隊成員建立起高度的信任感，才能真正接受以團隊為基礎(chǔ)的薪酬體系。破除整體績效的迷思給管理者的啟示是：應(yīng)當(dāng)建立關(guān)注個人的團隊結(jié)束語破除前面所講的四大迷思給我們的啟示是，不能過于夸大團隊的效能。有效團隊的建設(shè)是毋庸置疑的，但是組織在運用團隊的歷程中也喜憂參半。很多團隊成功了，但是在每個有完整記錄的成功背后，都有很多沒有被記錄下來的失敗。也有很多團隊失敗了，原因多種多樣，如團隊組建時沒有明確的目標(biāo)，團隊沒有足夠的