集團組織研究

企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別延吉健城都市建筑策劃有限公司JIANCHENG????????????2012.10.26目錄Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司區(qū)別Ⅱ.集團公司Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司1.企業(yè)集團的概念2.企業(yè)集團的法律特征3.企業(yè)集團的本質(zhì)特征4.集團公司的概念5.集團公司的法律特征6.集團公司的本質(zhì)特征7.聯(lián)系與區(qū)別8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization1.企業(yè)集團的概念我國《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》的定義：

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司，子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團在優(yōu)化資源配置、推動科技進步、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化及增加競爭力等方面，發(fā)揮了重要作用。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization2.企業(yè)集團的法律特征1、是由兩個以上企業(yè)組成。2、是非法人的企業(yè)聯(lián)合體。3、必須注冊登記。4、各成員企業(yè)具有獨立的法人地位。5、集團管理機構(gòu)是由各成員企業(yè)依據(jù)集團章程協(xié)商成立的管理機構(gòu)，一般稱為理事會，管理機構(gòu)的管理活動，是建立在股權(quán)控制和合同約定的基礎(chǔ)上，由支配企業(yè)行使其民事權(quán)利或者成員企業(yè)自愿限制、放棄自己的部分權(quán)力和獨立性而實現(xiàn)與他人聯(lián)合所形成的一種經(jīng)濟關(guān)系。6、集團內(nèi)部依據(jù)集團章程實行統(tǒng)一管理，即企業(yè)集團的管理機構(gòu)或支配企業(yè)對集團所屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。7、企業(yè)集團內(nèi)各成員加入集團后，并不喪失法人的獨立性，而只是在一定程度上喪失了經(jīng)營管理的獨立性，成員企業(yè)作為獨立納稅人的性質(zhì)不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協(xié)商為原則。8、不能形成產(chǎn)業(yè)或行業(yè)壟斷。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization3.企業(yè)集團的本質(zhì)特征1、

企業(yè)集團的本質(zhì)特征是：一個以資本產(chǎn)權(quán)為主要鏈接紐帶多個企業(yè)組成的法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團本身一般不具有獨立的法人資格，實質(zhì)上市一個將產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、業(yè)務(wù)等經(jīng)營合作的聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部報還若干核心企業(yè)，而每個成員企業(yè)在法律上均具有獨立的法人資格。即企業(yè)集團是多個企業(yè)共同聯(lián)合組成的“獨聯(lián)體”。企業(yè)集團主要依靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（環(huán)狀持股），集團內(nèi)各企業(yè)的資本關(guān)系上是互相平等的。對外可以統(tǒng)一使用集團的商標(biāo)、品牌、商譽及市場網(wǎng)絡(luò)。彼此又共享其他成員的經(jīng)濟資源，強調(diào)互動與協(xié)作。企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系上邊界比較模糊。由于成員企業(yè)一般是自愿加入，集團內(nèi)資本之間是開放性的較松散的組合，而不是毛球一種封閉式的一體化。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization4.集團公司的概念集團公司：是指產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，以母子公司體系為主干的統(tǒng)一的企業(yè)實體。從生產(chǎn)力角度分析，隨著商品進入壟斷競爭階段，（原始的）母公司必然通過種種方式來幾句擴張自身的資產(chǎn)運營及市場資源的占有規(guī)模，從而形成一定規(guī)模的母子實體公司?！豆痉ā分胁]有“集團”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司的提法。但是在現(xiàn)實中，我們常常看到某某集團公司的名頭，其實這不過是多個公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關(guān)系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當(dāng)中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization5.集團公司的法律特征1、是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。2、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài)：有限責(zé)任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經(jīng)營活動，在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨立負(fù)債，不存在企業(yè)集團的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。6、會計制度(1)母公司必須制作集團結(jié)算報告，必須制備集團合并會計報表。(2)合并會計報表僅是用于股東、公眾和政府對集團經(jīng)營狀況的解和掌握。(3)納稅和核算均以集團內(nèi)各獨立法人為單位。7、管理關(guān)系。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團公司代表企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團名義行使集團所擁有的權(quán)力，但同時也承擔(dān)集團所負(fù)有的義務(wù)。由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營自主權(quán)，但受母公司控制。母公司對子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃。(2)生產(chǎn)能力的擴大或開拓新經(jīng)營領(lǐng)域。(3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司。(4)子公司董事長和董事的選派。8、集團公司與子公司以外的集團成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團章程而確定。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization6.集團公司的本質(zhì)特征一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是公司具有獨立、有限的民事責(zé)任能力。集團公司有一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位9一般持股50%以上）的下屬企業(yè)?？傊腹局荒苡幸粋€，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。集團公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括:擁有全資產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司（母公司持有100%的股份）：持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)（持股25%——50%稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱為母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。集團公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不多夠購并、控制其他競爭對手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization7.企業(yè)集團與集團公司聯(lián)系與區(qū)別1.法律地位不同

企業(yè)集團是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調(diào)整。而集團公司是法人企業(yè)，規(guī)范的集團公司及母子公司關(guān)系應(yīng)該受公司法調(diào)整。2.內(nèi)涵不同

企業(yè)集團包含集團公司，但并非所有集團公司都要成立企業(yè)集團。企業(yè)集團有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合企業(yè)集團中的母公司是集團公司，而在協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團中，不存在以誰為核心企業(yè)的問題，所有企業(yè)是平等關(guān)系，在集團的統(tǒng)一管理下活動。在后一種企業(yè)集團中，集團成員企業(yè)可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團往往是強強聯(lián)合3.注冊方式不同

集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合企業(yè)集團或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，也可以僅在母子公司范圍內(nèi)形成公司集團。組成企業(yè)集團須批準(zhǔn)和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續(xù)。

4.組織機構(gòu)不同

企業(yè)集團的組織機構(gòu)由集團章程(集團成員協(xié)商一致)決定，而集團公司的組織機構(gòu)必須

在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經(jīng)股東會討論通過)。5.管理的原則和依據(jù)不同

企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員企業(yè)討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經(jīng)營與運作要符合公司法和其他有關(guān)法律的規(guī)定；集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；集團公司作為從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中的支配公司，又要承擔(dān)起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協(xié)調(diào)，與成員企業(yè)相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系是集團立法和集團協(xié)議(章程)要解決的重要問題。6.責(zé)任和財務(wù)制度不同

企業(yè)集團并不是獨立的納稅主體，但要編制合并會計報表。集團的法律后果由集團成員企業(yè)負(fù)連帶責(zé)任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業(yè)一樣，獨立開展經(jīng)營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行第二十六條合伙人對執(zhí)行合伙事務(wù)享有同等的權(quán)利。按照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人決定，可以委托一個或者數(shù)個合伙人對外代表合伙企業(yè)，執(zhí)行合伙事務(wù)。作為合伙人的法人、其他組織執(zhí)行合伙事務(wù)的，由其委派的代表執(zhí)行。第二十七條依照本法第二十六條第二款規(guī)定委托一個或者數(shù)個合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的，其他合伙人不再執(zhí)行合伙事務(wù)。不執(zhí)行合伙事務(wù)的合伙人有權(quán)監(jiān)督執(zhí)行事務(wù)合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的情況。第二十八條由一個或者數(shù)個合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的，執(zhí)行事務(wù)合伙人應(yīng)當(dāng)定期向其他合伙人報告事務(wù)執(zhí)行情況以及合伙

企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，其執(zhí)行合伙事務(wù)所產(chǎn)生的收益歸合伙企業(yè)，所產(chǎn)生的費用和虧損由合伙企業(yè)承擔(dān)。合伙人為了解合伙企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，有權(quán)查閱合伙企業(yè)會計賬簿等財務(wù)資料。第二十九條合伙人分別執(zhí)行合伙事務(wù)的，執(zhí)行事務(wù)合伙人可以對其他合伙人執(zhí)行的事務(wù)提出異議。提出異議時，應(yīng)當(dāng)暫停該項事務(wù)的執(zhí)行。如果發(fā)生爭議，依照本法第三十條規(guī)定作出決定。受委托執(zhí)行合伙事務(wù)的合伙人不按照合伙協(xié)議或者全體合伙人的決定執(zhí)行事務(wù)的，其他合伙人可以決定撤銷該委托。第三十條合伙人對合伙企業(yè)有關(guān)事項作出決議，按照合伙協(xié)議約定的表決辦法辦理。合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，實行合伙人一人一票并經(jīng)全體合伙人過半數(shù)通過的表決辦法。本法對合伙企業(yè)的表決辦法另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第三十一條除合伙協(xié)議另有約定外，合伙企業(yè)的下列事項應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體合伙人一致同意：（一）改變合伙企業(yè)的名稱；（二）改變合伙企業(yè)的經(jīng)營范圍、主要經(jīng)營場所的地點；（三）處分合伙企業(yè)的不動產(chǎn)；（四）轉(zhuǎn)讓或者處分合伙企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)和其他財產(chǎn)權(quán)利；（五）以合伙企業(yè)名義為他人提供擔(dān)保；（六）聘任合伙人以外的人擔(dān)任合伙企業(yè)的經(jīng)營管理人員。第三十二條合伙人不得自營或者同他人合作經(jīng)營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)。除合伙協(xié)議另有約定或者經(jīng)全體合伙人一致同意外，合伙人不得同本合伙企業(yè)進行交易。合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動。第三十三條合伙企業(yè)的利潤分配、虧損分擔(dān)，按照合伙協(xié)議的約定辦理；合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，由合伙人協(xié)商決定；協(xié)商不成的，由合伙人按照實繳出資比例分配、分擔(dān)；無法確定出資比例的，由合伙人平均分配、分擔(dān)。合伙協(xié)議不得約定將全部利潤分配給部分合伙人或者由部分合伙人承擔(dān)全部虧損。第三十四條合伙人按照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人決定，可以增加或者減少對合伙企業(yè)的出資。第三十五條被聘任的合伙企業(yè)的經(jīng)營管理人員應(yīng)當(dāng)在合伙企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)履行職務(wù)。被聘任的合伙企業(yè)的經(jīng)營管理人員，超越合伙企業(yè)授權(quán)范圍履行職務(wù)，或者在履行職務(wù)過程中因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失的，依法承擔(dān)賠償責(zé)任。第三十六條合伙企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定建立企業(yè)財務(wù)、會計制度。企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究企業(yè)集團的分類2.企業(yè)集團成員間的法律聯(lián)結(jié)形式3.企業(yè)集團的分類4.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)5.案例分析

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization1.企業(yè)集團的分類企業(yè)集團，一般分為兩種：一種是協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，集團內(nèi)所有企業(yè)是平等的。集團是由商業(yè)目的而結(jié)合并統(tǒng)一管理的企業(yè)所組成。另一種是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團，集團中有一個母公司(支配公司，也稱集團公司)，其他為從屬公司或為關(guān)聯(lián)公司(合伙、參股、合同聯(lián)結(jié))。

在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團成員可分為4個層次：第一個層次——集團公司(也稱核心企業(yè)，法律地位為母公司，公司內(nèi)部有若干分公司或分廠)。第二個層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團公司是母子關(guān)系)。

管理下，與集團公司是參股或合伙關(guān)系)。第三個層次——參股、合伙性質(zhì)的成員企業(yè)(也稱半緊密層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是參股或合伙關(guān)系)第四個層次——契約(合同)型企業(yè)(也稱松散層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是契約、合同關(guān)系)。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization2.成員間的法律聯(lián)結(jié)形式1、占主導(dǎo)地位的是集團公司與子公司之間的股權(quán)占有關(guān)系。2、合同形式的聯(lián)結(jié)。3、合伙、參股形式的聯(lián)結(jié)，僅是合伙、參股關(guān)系還不能構(gòu)成集團，要成為集團成員，必須與集團公司達成統(tǒng)一管理協(xié)議或承認(rèn)集團章程(實際也是協(xié)議)。企業(yè)集團中各成員企業(yè)間的法律聯(lián)結(jié)形式有3種：

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization3.企業(yè)集團本質(zhì)特征

企業(yè)集團的本質(zhì)（集團組建的宗旨、管理的宗旨）多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體、實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢。

企業(yè)集團的基本特征①企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實現(xiàn)集團整體和成員企業(yè)個體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)功能并制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)也被稱為直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。

直線職能的本質(zhì)特征：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮個部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均有公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，使得生產(chǎn)和銷售活動縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。第一種U型結(jié)構(gòu)“總公司—分公司”（直線職能制）優(yōu)點：有利于總部戰(zhàn)略落實和總部強化對下屬業(yè)務(wù)單元的直接控制。缺點：(1)在這種集權(quán)的、依靠職能部門運作的企業(yè)集團中，隨著集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營活動變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營決策的高層管理人員會因整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財務(wù)、營銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無法進行有效的管理和決策。(2)U型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置工作。(3)集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因為除了企業(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來評價公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團整體利益，甚至放棄集團長期目標(biāo)的傾向.

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)下，集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。H型結(jié)構(gòu)式實行集體公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險。相對的，集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型比較適合于大型的跨國公司。第二種H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司”（控股制結(jié)構(gòu)）

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)（1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。

子公司完全以資本結(jié)合為主，以資本收益率、盈利狀況為評價標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)集團在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權(quán)，管理效率低。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。

控股公司和子公司都是獨立的核算單位，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。（3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經(jīng)營業(yè)績作恰當(dāng)?shù)脑u價，所以管理成本較高。（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。

子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤進行長期投資，子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。

由于H型結(jié)構(gòu)的管理運作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時間并不長。第二種H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司缺點：優(yōu)點：有助于強化總部戰(zhàn)略管理，同時發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)化管理優(yōu)勢。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization事業(yè)部制是一種分權(quán)體制。它把市場機制引入公司內(nèi)部。按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質(zhì)特征：事業(yè)部一般無法人資格，是集團公司的分支機構(gòu)。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對每個事業(yè)部委讓權(quán)限的同時，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，實行獨立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。在日本，大約60%的大公司采用了事業(yè)部制。優(yōu)點：1、事業(yè)部具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性；2、既有利于集團總部及最高決策層擺脫日常管理事務(wù)，又能發(fā)揮各事業(yè)部的經(jīng)營管理的積極性、創(chuàng)造性；3、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。第三種M型結(jié)構(gòu)“母公司—事業(yè)部—工廠”（事業(yè)部制）4.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization網(wǎng)絡(luò)型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。其主要特點在于：1、組織原則分散化：由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營單元構(gòu)成。2、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程：基層經(jīng)營單位擁有很大的權(quán)力和責(zé)任。3、具有較大靈活性和對市場的快速反應(yīng)能力。4、密集的橫向交往和溝通：獨立的小規(guī)模經(jīng)營單位在生產(chǎn)經(jīng)營中大量依賴與其他單位的廣泛合作。第四種N型組織“網(wǎng)絡(luò)型組織”4.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)-新發(fā)展

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究Ⅱ浙江金湖集團Grouporganization5.案例分析浙江金湖集團作為一家有限多元化、以產(chǎn)業(yè)運作為導(dǎo)向的企業(yè)集團，組織模式初期采用單一的U型結(jié)構(gòu)，隨著多產(chǎn)業(yè)擴張后，轉(zhuǎn)為以M型事業(yè)部制為主的混合型結(jié)構(gòu)。其明確總部作為投資決策中心和管理中心。各職能部分不斷完善計劃、財務(wù)、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)控等項職能。集團從事塑料機械制造長達27年之久，在上海、浙江設(shè)立了五個生產(chǎn)基地，擁有舟山金海機械有限公司、舟山金湖化纖機械有限公司、浙江金湖塑料機械有限公司、上海金湖擠出設(shè)備有限公司、上海金湖機械有限公司等十多家公司。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization5.案例分析金湖集團的組織管理結(jié)構(gòu)分成三個層面，即集團總部、事業(yè)部和下屬經(jīng)營企業(yè)。通過三個管理層面的定位，明確功能、職責(zé)與權(quán)限，有利于解決管理鏈過長的弊病。同時，要求管理層面的責(zé)權(quán)得以銜接禍合、功能互補，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。

金湖建立了以股東大會為最高權(quán)力機構(gòu)，董事會為決策機構(gòu)，監(jiān)事會為監(jiān)察機構(gòu)，總裁辦公室為日常經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)體制。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization5.案例分析

集團總部在具有決策權(quán)力的董事會領(lǐng)導(dǎo)下，增設(shè)兩個非常設(shè)的決策委員會。決策審議委員會由集團公司的決策階層組成，包括董事會執(zhí)行董事、正副總裁、總師和律師等，設(shè)有財務(wù)、審計、人事、融資和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)等專門小組。決策咨詢委員會主要從公司外部聘請，一般為兼職顧問，由行業(yè)、法律、技術(shù)、銀行的專家組成，也有臨時約請。集團內(nèi)的重大決策，均須兩個委員會分別論證審議，從而為董事會提供更為專業(yè)的、技術(shù)性的決策意見。

總裁辦公室除了承擔(dān)總裁的日常工作外，還要負(fù)責(zé)召集兩個決策委員會，協(xié)調(diào)三大中心以及子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)。

三大資源中心實質(zhì)是對各職能部門的系統(tǒng)化分類，將決策分解并執(zhí)行實施，使集團整體的動力目標(biāo)更具互動和自我協(xié)調(diào)，減少推誘和內(nèi)耗。

各個事業(yè)部是將子公司的同一類產(chǎn)業(yè)板塊的業(yè)務(wù)集合，對本部的人事、財務(wù)和計劃進行管理，在集團總部授權(quán)下執(zhí)行決策，開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。總部給予事業(yè)部·定的投資權(quán)限，但不具有投資中心的功能，作為利潤中心單元要服從集團的統(tǒng)指揮，協(xié)調(diào)管理下屬的生產(chǎn)經(jīng)營公司。

屬下的經(jīng)營企業(yè)是最基本的利潤單元和專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營公司，金湖崇尚“大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化”，其下屬各個公司均具有獨立的法人資格，產(chǎn)權(quán)機制清晰完善。同時，又通過資產(chǎn)切塊，突出主業(yè)。對有發(fā)展前景、成長性好和具備核心競爭力的盈利公司，集團擁有絕對控股地位：對不屬于集團核心業(yè)務(wù)或跨行業(yè)的大項目企業(yè)，則實行參股、合資、并購等資本運作形式，實現(xiàn)向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域快速滲透、擴張的目標(biāo)。在經(jīng)營管理上，集團對下屬每個經(jīng)營公司，普遍施i丁“利潤目標(biāo)責(zé)任制”，實行“收益權(quán)激勵”機制，完善經(jīng)理人報酬結(jié)構(gòu)體系。保證了集團的利潤完成和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，確立了子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營者與資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)相適應(yīng)的責(zé)權(quán)利體制。

企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系2.企業(yè)集團財務(wù)管理責(zé)任體系

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系企業(yè)集團財務(wù)管理的部門和機構(gòu)既包括專司財務(wù)管理工作的“財務(wù)部”，也包括從財務(wù)職能中分離出來的專門從事某項財務(wù)管理活動的其他職能部門，如戰(zhàn)略投資部門、預(yù)算管理部門、資金管理部門。

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（一）縱向財務(wù)管理組織體系縱向財務(wù)管理體系，是指與集團組織結(jié)構(gòu)中“集團總部—子公司—孫公司”相匹配的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，決定著集團公司各級財務(wù)組織的事權(quán)劃分，從而決定著企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理體制。1、多層級財務(wù)組織體系（1）集團總部財務(wù)組織是集團財務(wù)組織的“龍頭”，代表集團總部履行整個集團的財務(wù)管理與運作職責(zé)。（2）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織是集團財務(wù)組織的“龍身”：既對下管理下屬業(yè)務(wù)單元，也要作為集團總部財務(wù)決策的執(zhí)行主體。（3）孫公司財務(wù)組織作為集團財務(wù)組織的“龍尾”：落實子公司的財務(wù)決策2、縱向財務(wù)組織與企業(yè)集團財務(wù)管理體制何為企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總公司和子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財務(wù)的與非財務(wù)的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理體制。優(yōu)點：1、集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹和實現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)；3、有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控能力，降低下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺點：1、決策風(fēng)險；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；3、降低應(yīng)變能力。

集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系企業(yè)集團規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為；子公司在集團的重要性使得母公司必須對其進行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實現(xiàn)集團整體目標(biāo)。集權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。優(yōu)點：1、有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強的市場應(yīng)變能力和管理彈性；3、總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點：1、不能有效地集中資源進行內(nèi)部整合，難以發(fā)揮集團財務(wù)整合優(yōu)勢；2、只能失調(diào)，一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團財力資源難以進行全局性有效配置。

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系資本經(jīng)營型企業(yè)集團某些對集團沒有重要影響的子公司。

分權(quán)式的財務(wù)管理體制適用的情況

Ⅲ.企業(yè)集團財務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務(wù)組織體系通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。如何把握“權(quán)利劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息機構(gòu)與傳遞等一系列因素。（3）混合式財務(wù)管理體制混合制財務(wù)管理模式的兩種形式集權(quán)為主、分權(quán)為輔主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，不僅有利于母公司對子公司實施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團分權(quán)為主、集權(quán)為輔不