人力資源管理調(diào)研報告

人力資源管理調(diào)研報告人力資源治理調(diào)研報告

世界進(jìn)入學(xué)問時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛進(jìn)展，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的治理與開發(fā)顯得猶為重要。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源治理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建立。就我們公司而言，人力資源治理在現(xiàn)有體制機(jī)制下，要注意解決幾個方面的問題。

一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀

1、人員構(gòu)造方面:公司現(xiàn)有在冊員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達(dá)21.8%；假如加上內(nèi)退人員284人，將到達(dá)772人與生產(chǎn)性人員之比將到達(dá)34.48%。2、年齡構(gòu)造方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。3、技術(shù)構(gòu)造方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。4、錄用選拔調(diào)配方面：實(shí)行考試考核相結(jié)合的方法。今年以來公司從中層治理人員的選撥，一般治理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均實(shí)行面對全公司聘請的方式錄用人員。聘請方式，采納理論及實(shí)踐考試與各級治理部門綜合考核相結(jié)合的方法。5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學(xué)生5人，充實(shí)到生產(chǎn)一線。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)規(guī)劃，職教中心全年將組織特別工種進(jìn)展輪番理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)展日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)展考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)2800課時。同時人力資源部門積極協(xié)作勞動部門并鼓舞員工參與社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)展登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力本錢增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位局部人均年交約4500元），平均按XX0元計(jì)算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的局部崗位可以局部合并而未整合。

2、技術(shù)工人的構(gòu)造性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個比例與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素養(yǎng)要求高的特點(diǎn)是極其不相適應(yīng)的。實(shí)際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人構(gòu)造上的沖突。

3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實(shí)際上中級以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大局部進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面力量。

4、鼓勵機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的鼓勵員工的治理體系。盡管公司多年來間續(xù)出臺了技師津貼、班組長補(bǔ)貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)當(dāng)具備可操作性，過于繁雜的考核方法，往往流于形式。

5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點(diǎn)太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完善追求極至，明知不行為而為之。

三、思索與建議

現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、營運(yùn)本錢、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的治理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源治理體系，就必需貫徹現(xiàn)代人力資源治理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、本錢、營運(yùn)、整體四種意識。

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源治理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識。治理層要轉(zhuǎn)變治理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強(qiáng)化危機(jī)意識，要居安思危，特殊是當(dāng)前金融危機(jī)全球化的狀況下我們更要“居危思活”。

1、在人員治理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，國家提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下，一是實(shí)行自然消腫的方法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴(kuò)編制增加人員必需要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)展嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力本錢的上升。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。實(shí)際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅(jiān)決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力本錢考核科目，并且將核算方法逐步推動到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層治理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術(shù)力氣方面，要鼓舞職工學(xué)技術(shù)，使廣闊員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓舞在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參與社會勞動培訓(xùn)部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，賜予提高工資待遇的嘉獎。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副班時間進(jìn)展逐一培訓(xùn)，訂正那些流于形式華而不實(shí)只表達(dá)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進(jìn)展考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實(shí)實(shí)在在查找比照的考核細(xì)則。

3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好聘請、引進(jìn)、培育、開發(fā)工作。一是公司必需要有一個中長期的聘請引進(jìn)人才規(guī)劃，合理儲藏專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級治理，以老帶新，以高帶低，鼓舞競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。三是要實(shí)行多種活動形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作力量和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱忱，提升解決問題的力量。四是要賜予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)展理論或?qū)嵺`的討論。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4、鼓勵機(jī)制的問題。我們很多人一談到鼓勵機(jī)制的問題便不加思考地說到：錢。其實(shí)金錢只是鼓勵機(jī)制的一局部，它不能解決全部問題，事實(shí)上它把人定格在一個狹小的范圍內(nèi)。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典治理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，根據(jù)馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。依據(jù)專家的討論，物質(zhì)待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升時機(jī)公正居第一位，比值是２１．２％；領(lǐng)導(dǎo)重視為其次位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為１８．６％；工作對身體安康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業(yè)對口為第六位，比值是８．４％。所以我們應(yīng)當(dāng)建立起合理的鼓勵機(jī)制。一是聽覺鼓勵，中國人喜愛把愛埋在心里，不善用語言表達(dá)，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作完成其實(shí)是較為滿足的，而下屬也盼望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚(yáng)，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。假如你想表揚(yáng)你的下屬，就肯定要很好地表達(dá)出來。二是視覺鼓勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來鼓勵廣闊員工。三是引入競爭機(jī)制，只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績才會日新月異地提高。四是供應(yīng)公正的晉升時機(jī)，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)覺和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的鼓勵方式之一。有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業(yè)。20世紀(jì)30年月受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)峻虧損，經(jīng)營陷入逆境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急規(guī)劃。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責(zé)努力工作，最終使公司走出逆境。

5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國西點(diǎn)軍校建校200余年間，共培育了1531位ceo，2023位總裁，5000余位副總裁，培育的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界制造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將打算企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能準(zhǔn)時有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的力量。不能簡潔地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個人意志。它應(yīng)當(dāng)有相關(guān)的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執(zhí)而不行的口號治理。為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)當(dāng)有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn)體系，傳遞壓力、激發(fā)動力體系。目前特殊是宣傳教育培訓(xùn)工作。對上，要準(zhǔn)時宣傳國家的方針政策法律法規(guī)；對外，要做好公司的形象工程；對內(nèi)，要加強(qiáng)員工的形勢教育，特殊是危機(jī)意識的教育。心態(tài)打算狀態(tài)，眼界打算境地。所以加強(qiáng)教育是培育員工良好的心理素養(yǎng)，卓越的團(tuán)隊(duì)意識，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。事實(shí)上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。

總之，公司在現(xiàn)行的體制機(jī)制下依舊存在國有企業(yè)普遍存在的一些問題。但是我們也要糊涂地看到公司多年沉淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊(yùn)，較為標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。我們每一個公司員工都要仔細(xì)思索并付諸于行動。企業(yè)才能