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分析:互聯(lián)網(wǎng)時代,你該為誰工作?
我知道,對于那些深諳“U盤化生存”且智識正常的有為青年而言,這個問題的答案頗為直白:為自己唄。嗯,我也同意。忘了誰曾說,倘若十九世紀(jì)屬于帝國,二十世紀(jì)屬于大公司,那么二十一世紀(jì)無疑屬于個人。那么問題來了,在亂花漸欲迷人眼的自由連接世界,如何更有價值地做一枚U盤?更重要的是,如何讓“U盤”與“主機”之間的“插拔關(guān)系”不那么赤裸和生硬,從而變得含情脈脈?如何讓“自由雇傭制”更有利于雙方?是否還有更加完善的雇傭制度?也許才是更值得探尋的問題。為自己工作首先,談及個人與公司的雇傭關(guān)系,一個無比篤定的事實是:以傳統(tǒng)日式公司為代表的終生雇傭制正在解體。這個沒什么可說,就像科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中所言:公司存在的價值在于將時間,爭論,混亂和錯誤等“交易成本”最小化。而從本質(zhì)上,公司是為了應(yīng)對市場不確定性臨時構(gòu)建的資源組合方式。于是,在傳統(tǒng)工業(yè)時代,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對固化,市場不確定性遠低于今日,企業(yè)——尤其那些巨頭與員工之間心照不宣地約定:以終身工作換取終身忠誠。在那個年代,職業(yè)穩(wěn)如婚姻,跳槽如離婚般讓人錯愕,而每位員工也如登塔一樣在固定組織內(nèi)攀爬——直至退休,似乎是多數(shù)人對于工作的唯一想象。然而,誠如丹尼爾·平克在《自由工作者的國度》里所說:“工業(yè)時代的生產(chǎn)資料以及創(chuàng)造財富的工具非常之大,所以你就需要一個大型組織來籌集資金尋找場地協(xié)調(diào)大家工作,由此創(chuàng)造財富,而今天的生產(chǎn)資料就是一臺手提電腦或平板電腦……互聯(lián)網(wǎng)時代一件很有意思的事是,人的壽命越來越長,同時組織機構(gòu)的壽命卻越來越短。我們大部分人都會比我們工作的組織存活時間長,以前那種一輩子一份工作的情況越來越罕見了?!笔聦嵣希谒^“自由人的自由連接”的時代,每人每時每刻都在進行更為細碎的分工與協(xié)作:你我在每一個網(wǎng)頁,APP和微信群里分身,完成經(jīng)濟行為,有時還顯得分身乏術(shù)。毫無疑問,未來個體的流動和協(xié)作將更自由,所謂“企業(yè)無邊界”,而這種邏輯往下推演,或許真有可能出現(xiàn)科幻作家陳楸帆的“狂想”預(yù)言:“(未來)勞動者以液態(tài)形式自由流動結(jié)合,通過大數(shù)據(jù)平臺將客戶需求與人力資源精確匹配,個體最大限度發(fā)揮潛能,打破地域、語言及文化障礙?!编?,當(dāng)個人成為連接這個廣袤世界的節(jié)點,每個人都在為互聯(lián)網(wǎng)帶來的一切機會工作。舉個例子,關(guān)于“為自己工作”最有象征意義的不是像我這樣的撰稿人,或者攝影師,淘寶模特等原本“自由屬性”就很強的職業(yè),而是如專車司機和保潔阿姨等,就像羅振宇所言,當(dāng)他們也將自己視作自由職業(yè)者并因此感到滿足,這才是互聯(lián)網(wǎng)真正的變革之處。那么問題來了,對于那些坐在辦公室的普通“職員”而言,如何在為公司創(chuàng)造利益同時,將更多價值疊加在個人身上?更進一步說,如何在不確定性的時代打造相對可控的職業(yè)生涯?倘若你也在尋求這個問題的答案,建議你讀一下LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼的《聯(lián)盟》這本書。在霍夫曼看來,未來也許不再有公司內(nèi)外之別,個人與企業(yè),企業(yè)與企業(yè)之間會出現(xiàn)新的關(guān)系——聯(lián)盟。聯(lián)盟如你所知,如今大多數(shù)公司與員工都采用“自由雇傭制”——終身雇傭制的對立面——雇主將員工視為自由人,換句話說,視為“短期商品”。但在某種意義上,這樣的雇傭制度似乎無法充分建立創(chuàng)新所需要的高度信任與合作關(guān)系——相信你身邊也有不少“專業(yè)跳槽戶”。當(dāng)然,良禽擇木而棲,“專業(yè)跳槽戶”無可厚非,只是在理想狀態(tài)下,倘若員工想要在一個組織內(nèi)也能以一個“手藝人”的心態(tài)工作,將所在公司視作眼前“客戶”,將更多價值疊加在個人身上,而且使得雇傭雙方相互信任,相互投資,共同受益,那么也許會有更好的雇傭制度。嗯,作為全球最大職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn的創(chuàng)始人,霍夫曼給出了自己的答案:將雇傭關(guān)系視作一個聯(lián)盟,將員工在公司度過的職業(yè)生涯規(guī)劃為一系列連續(xù)且具體的“任期”,一份由獨立雙方達成的有明確條款的互惠協(xié)議,員工只需在一段任期內(nèi)恪盡職守地完成某個具體任務(wù)?!鞍凑找话愕慕?jīng)驗法則,初始轉(zhuǎn)變期(你可以理解為一段任期)將持續(xù)2-5年,這個規(guī)律幾乎普遍適用于任何企業(yè)或行業(yè)。在軟件業(yè),2-5年正好是普通產(chǎn)品的開發(fā)周期,它讓員工可以完成一個重大項目。這種周期帶來的一個影響就是,硅谷的股票期權(quán)行權(quán)的等待期通常為4年。在消費品行業(yè)中,寶潔等公司的新品牌經(jīng)理的初始任期為2-4年。”在里德·霍夫曼看來,某種意義上,任期制算是融合了終身雇傭制和自由雇傭制的優(yōu)點,既可以建立信任,相互投資,也保留了雇主和員工適應(yīng)瞬息萬變的不確定性世界所需的靈活性?!?在任期制中)每個人分步做出承諾,正如任何有意義的關(guān)系一樣,這種關(guān)系將隨著各方證明彼此能夠遵守承諾而加深。任期制是一種設(shè)計漸進式承諾從而形成聯(lián)盟的方式?!被舴蚵鼘懙?,“任期制的基本悖論是:承認(rèn)員工可能離職是建立信任,從而建立良好關(guān)系,以確保保留住優(yōu)秀人才的最佳方式。”事實上,霍夫曼不止一次強調(diào)了雙方坦誠相待的重要性。他舉了LinkedIn自己的例子:LinkedIn一位高管KevinScott會向前來面試的每個人提一個相同問題:“離開LinkedIn以后你還想做什么?”——以確保公司可以提供有助于其未來職業(yè)發(fā)展的任期制定計劃。嗯,其背后邏輯依然是:在自由連接的互聯(lián)網(wǎng)時代,可供“U盤”自由插拔的“主機”實在是太多了。不過,在霍夫曼眼中,“U盤”與“主機”在任期中建立的合作與信任,會在員工未來的任何一段職業(yè)生涯中得到回饋——換句話說,倘若員工選擇在一段或多段任期之后離職,那也可以通過“同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”(一種類似校友會的形式),成為原公司的支持者和外部資源。要知道,當(dāng)連接更加緊密,每家公司關(guān)注的將不再是雇傭了多少人才,而是聯(lián)盟了多少人才。而當(dāng)人才,資源和機會集中在一起,緊密相連成一張網(wǎng),或許就會形成凱文凱利所說的收益遞增——某種意
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