第七章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃

第七章

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃本章主要知識(shí)點(diǎn)（1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn)；（2）短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及其種類；（3）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)用范圍；特點(diǎn)及其種類；（4）群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類及其各自的特征；（5）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃/股票所有權(quán)計(jì)劃；（6）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的重要激勵(lì)作用及實(shí)施步驟。

第一節(jié)

績(jī)效激勵(lì)的基本原理一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)績(jī)效的分類績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司績(jī)效部門績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效（一）績(jī)效及其影響因素員工績(jī)效高低取決于以下因素1、員工的知識(shí)；2、員工的能力；3、員工的工作動(dòng)機(jī)；4、機(jī)會(huì)。

為了確保員工實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的績(jī)效，企業(yè)必須做好以下工作：1、企業(yè)必須雇傭知識(shí)技能水平比較高的員工并設(shè)法讓他們留在企業(yè)中；2、持續(xù)不斷地提高員工的知識(shí)和技能水平；3、合理地配置員工，使得員工能夠從事他們最擅長(zhǎng)或最感興趣的工作，即做到人盡其才；4、通過各種激勵(lì)措施促使員工盡最大的努力來完成工作，即強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)。

（二）激勵(lì)理論及其對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示斯蒂芬·羅賓斯的綜合激勵(lì)模型幾種常見的激勵(lì)理論在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)中的應(yīng)用綜合激勵(lì)理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)高成就需要客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會(huì)幾種常見的激勵(lì)理論在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)中的應(yīng)用1、激勵(lì)理論：馬斯洛需求層次論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南人們是受到內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實(shí)現(xiàn)）的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)受到挫折?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬計(jì)劃可能不具有激勵(lì)性，因?yàn)樗拗屏藛T工滿足個(gè)人低層次需要的能力。成功分享計(jì)劃具有激勵(lì)性，因?yàn)樗鼈冊(cè)谀撤N意義上是在幫助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。如果按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有激勵(lì)性，這是因?yàn)樗c成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。2、激勵(lì)理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南員工受到兩種不同激勵(lì)因素的激勵(lì)：保健因素和激勵(lì)因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會(huì)阻礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對(duì)待等聯(lián)系在一起的。激勵(lì)因素，比如認(rèn)可、晉升、成就等會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?？?jī)效是通過報(bào)酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有激勵(lì)性，因?yàn)樗c滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的成效。薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為激勵(lì)因素發(fā)揮作用。收入保障計(jì)劃會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。成功分享計(jì)劃是富有激勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)計(jì)劃不具有激勵(lì)性。工作關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的有效性。3、激勵(lì)理論：期望理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于達(dá)到既定績(jī)效水平之后是否能夠得到組織報(bào)酬所具有的信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判斷。

工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。薪資和績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必須足夠大，才能會(huì)使員工認(rèn)為是一種報(bào)酬。人們會(huì)選擇能夠獲得最大回報(bào)的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有激勵(lì)性。視線是至關(guān)重要的－－員工必須相信他們能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人能力的自我評(píng)價(jià)是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識(shí)到要想讓員工達(dá)到既定的績(jī)效水平，就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。4、激勵(lì)理論：公平理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對(duì)比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)受到激勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報(bào)酬卻更多，則他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬－績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績(jī)效提高伴隨著薪酬的一致性增長(zhǎng)。績(jī)效投入和預(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過對(duì)自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來判斷自己所得報(bào)酬的充分性的。績(jī)效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。如果所得報(bào)酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會(huì)采取負(fù)面反應(yīng)?？?jī)效付酬計(jì)劃在一個(gè)組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對(duì)工資，5、激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化（激勵(lì)和維持）績(jī)效。報(bào)酬必須在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)持續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立即付出。報(bào)酬必須與理想的績(jī)效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。6、激勵(lì)理論：目標(biāo)設(shè)置理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對(duì)比的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有激勵(lì)性的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之時(shí)付出。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。視線很重要；員工必須相信自己能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績(jī)效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進(jìn)行溝通。績(jī)效反饋是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在績(jī)效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績(jī)效報(bào)酬。7、激勵(lì)理論：委托——代理理論主要觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)生績(jī)效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果績(jī)效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績(jī)效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來支付?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？?jī)效付酬計(jì)劃可以被用來指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績(jī)效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的工作來說，績(jī)效付酬計(jì)劃是一種最佳薪酬選擇，因?yàn)檫@時(shí)監(jiān)督員工的工作十分困難?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會(huì)。激勵(lì)理論對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的啟示1、員工的需要會(huì)影響員工的行為，因此，能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會(huì)真正具有激勵(lì)性。2、雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都應(yīng)當(dāng)非常注意公正性。3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對(duì)自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報(bào)酬。二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn)（一）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)1、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃內(nèi)涵及其發(fā)展

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。

由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：起源與作用傳統(tǒng)上的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給高層管理人員（獎(jiǎng)金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。

20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤(rùn)依然重要，但其他一些無形的價(jià)值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到浮動(dòng)型績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了自己的績(jī)效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營(yíng)狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。2、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善

1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競(jìng)爭(zhēng)3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解（二）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)

企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分。

盡管其激勵(lì)作用相對(duì)強(qiáng)一些,但其作用的有效發(fā)揮,有賴于和其它薪酬形式的相互配合?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。

要想實(shí)施績(jī)效薪酬,企業(yè)必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系。（二）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及員工的工作內(nèi)容、工作方式等情況而不斷發(fā)生變化的，需要設(shè)計(jì)新的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或?qū)υ瓉淼目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行較大的修改和補(bǔ)充。

第二節(jié)

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類型特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金LumpSumBonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃IndividualIncentives成功分享計(jì)劃SuccessSharingPlans收益分享計(jì)劃GainSharing利潤(rùn)分享計(jì)劃ProfitSharing績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃GroupIncentives績(jī)效加薪MeritPay一、短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（一）績(jī)效加薪1、績(jī)效加薪的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)

是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。簡(jiǎn)單績(jī)效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%績(jī)效加薪計(jì)劃的三大關(guān)鍵要素1、加薪的幅度；2、加薪的時(shí)間；3、加薪的實(shí)施方式。

（一）績(jī)效加薪2、績(jī)效加薪矩陣（1）以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪矩陣，（2）以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪矩陣，（3）以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量構(gòu)建的績(jī)效加薪矩陣。（1）僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪計(jì)劃：

以基本薪酬為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的薪酬（元）加薪百分比（%）絕對(duì)加薪數(shù)（元）A25002.050B35002.070C45002.090僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪計(jì)劃：

以所在薪酬范圍的中值為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的基本薪酬（元）以薪酬范圍中值為基準(zhǔn)的績(jī)效加薪（%）絕對(duì)加薪數(shù)（元）實(shí)際加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0602.0C40002.0601.5（2）以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績(jī)效加薪績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)建議績(jī)效加薪百分比（％）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績(jī)效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績(jī)效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績(jī)效良好）7-96-8--RI（尚有改進(jìn)余地）5-7---NA（績(jī)效不佳）----（3）以績(jī)效、相對(duì)薪酬水平及時(shí)間為基礎(chǔ)的加薪計(jì)劃

薪酬水平績(jī)效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個(gè)月6-7%9－12個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月勝任6-7%8－10個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月合格4-5%9－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月0不令人滿意0-2%12－15個(gè)月000

一次性獎(jiǎng)金（lump-sumbonusormeritbonus）是一種非常普遍的績(jī)效薪酬，從廣義上來講，它屬于績(jī)效加薪范疇，但卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績(jī)效加薪。我國(guó)很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季獎(jiǎng)和年度獎(jiǎng)都是一些典型形式。（二）一次性獎(jiǎng)金優(yōu)勢(shì)：1、避免了固定薪酬成本的增加（見表7-7），有效解決薪酬水平以及處于薪酬范圍頂端的員工的薪酬管理問題。2、保障各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”（保證原有的薪酬比例關(guān)系），保護(hù)高薪酬員工的工作積極性。3、組織在決定需要對(duì)何種行為或結(jié)果提供報(bào)酬時(shí)具有極大的靈活性。普通的績(jī)效加薪與一次性加薪在長(zhǎng)期中的成本比較績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%新基本薪酬總額外成本25005250025002500500002500第二年支付5%新基本薪酬總額外成本2625=5%*5250055125（52500+2625）51252500=5%*50000500005000五年之后……第五年支付5%新基本薪酬303963814250050000（三）月/季度浮動(dòng)薪酬月/季浮動(dòng)薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據(jù)個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效而制定的短期薪酬計(jì)劃。月度/季度浮動(dòng)薪酬1、部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算

公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)=----------------------------------------∑（部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）2、各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×本部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)3、部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算

本部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=-----------------------------------∑（員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）4、員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資=員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)×部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)月/季度浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）的確定步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。（四）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃概念（SpecialRecognitionPrograms）：是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。

類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者上千元的現(xiàn)金。

目的：績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績(jī)效，但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績(jī)效產(chǎn)生了重大影響的那些績(jī)效加以認(rèn)可的一種方式。局限：

由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)間的關(guān)聯(lián)性。

與其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不同，特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績(jī)效者繼續(xù)保持優(yōu)良績(jī)效，但是卻無法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地工作。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司（MobilCorporation

）創(chuàng)造了高度成功的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，該計(jì)劃既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種——一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤(rùn)產(chǎn)生決定性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：盡管這一計(jì)劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計(jì)劃實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。二、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（一）定義及適用的主要條件（二）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)缺點(diǎn)（三）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃種類（一）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其適用條件

所謂個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。

企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：

其一，從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效；

個(gè)人的努力和個(gè)人的績(jī)效之間存在直接的和明確的聯(lián)系。

組織對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效能夠準(zhǔn)確地加以衡量。

其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定。

其三，從管理方面來看，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度，但企業(yè)支付給員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績(jī)效衡量系統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)

適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對(duì)于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問

。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會(huì)不一致

。（三）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類1、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---直接計(jì)件工資計(jì)劃

薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)（比如1小時(shí)）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。

2、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。

2、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃---標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一個(gè)變種是Bedeaux計(jì)劃，它是直接計(jì)件計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡(jiǎn)單的活動(dòng)，并且確定達(dá)到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時(shí)間。3、差額計(jì)件工資計(jì)劃也叫泰勒制，有科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒最早提出來的。

主要內(nèi)容是使用兩種不同的計(jì)件工資率：（1）適用于那些產(chǎn)量低于或等于等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；（2）適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工。傳統(tǒng)的差額計(jì)件工資計(jì)劃主要包括泰勒計(jì)件工資計(jì)劃和莫里克（Merrick）計(jì)件工資計(jì)劃。泰勒計(jì)件工資計(jì)劃和莫里克計(jì)件工資計(jì)劃示例4、與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃1、海爾塞（Halsey）50-50計(jì)件工資計(jì)劃2、羅曼（Rowan）計(jì)件工資計(jì)劃3、甘特（Gantt）計(jì)件工資計(jì)劃1、海爾塞（Halsey）50-50計(jì)件工資計(jì)劃

企業(yè)通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的形式分享。2、羅曼計(jì)件工資計(jì)劃羅曼（Rowan）計(jì)件工資計(jì)劃：與海爾塞計(jì)劃類似，隨著所節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎(jiǎng)，若他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎(jiǎng)。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（Gantt）計(jì)件工資計(jì)劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工，計(jì)件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求（工時(shí)更短），員工的收入增長(zhǎng)會(huì)比產(chǎn)量的增長(zhǎng)要快。3、甘特計(jì)件工資計(jì)劃5、提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

如果員工的某項(xiàng)建議在組織中得到了成功的應(yīng)用，則員工會(huì)得到某種形式的報(bào)酬。

實(shí)踐證明，作為一種征集員工對(duì)于改善組織有效性的建議的正式方法，員工提案建議計(jì)劃通常具有很高的成本有效性。它可以改善員工關(guān)系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，增加收益。

一個(gè)成功的提案建議體系應(yīng)該包括以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：（1）管理層的認(rèn)同；（2）清晰的目標(biāo)；（3）專門的負(fù)責(zé)人員；（4）結(jié)構(gòu)清晰的獎(jiǎng)勵(lì)體系；（5）規(guī)范的公開性；（6）對(duì)每一個(gè)建議都做出迅速反饋。三、群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（groupincentiveplan）是指主要通過物質(zhì)報(bào)酬等手段來激勵(lì)員工創(chuàng)造集體績(jī)效，而不是激勵(lì)他們的個(gè)人績(jī)效。（一）群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)績(jī)效容易衡量高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值團(tuán)隊(duì)合作參與決策缺點(diǎn)績(jī)效－報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車問題流動(dòng)率上升員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。無法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。在組織目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對(duì)環(huán)境的壓力而變化的。生產(chǎn)方法和勞動(dòng)力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化。建立在對(duì)組織目標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾。1、績(jī)效衡量2、組織適應(yīng)性3、組織承諾（二）利潤(rùn)分享計(jì)劃

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤(rùn)的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。（二）利潤(rùn)分享計(jì)劃傳統(tǒng)形式：

組織中的所有員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤(rùn)的某一百分比。

其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤(rùn)立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤(rùn)分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。（二）利潤(rùn)分享計(jì)劃

現(xiàn)代形式：

將利潤(rùn)分享與退休計(jì)劃聯(lián)系在一起。利潤(rùn)分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計(jì)劃注入資金，經(jīng)營(yíng)好時(shí)注入，差時(shí)則停止注入。利潤(rùn)分享的組織范圍也由原來的整個(gè)組織降低到承擔(dān)利潤(rùn)和損失責(zé)任的下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。在進(jìn)行利潤(rùn)分享之前，通常要求能夠達(dá)到某一最低投資收益率（績(jī)效水平），否則利潤(rùn)分享基金中不會(huì)有實(shí)實(shí)在在的貨幣。利潤(rùn)分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)

使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起，向員工傳遞了財(cái)務(wù)績(jī)效的重要性信息，從而有助于使員工關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績(jī)效以及更多地從組織目標(biāo)角度去思考問題，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、身份感和使命感。利潤(rùn)分享計(jì)劃不會(huì)進(jìn)入員工的基本薪酬之中，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，有助于控制勞動(dòng)力成本；在經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候，為組織和員工之間的財(cái)富分享提供了方便。利潤(rùn)分享計(jì)劃的缺點(diǎn)

盡管利潤(rùn)分享計(jì)劃可以從總體上激勵(lì)員工，但是在它在直接推動(dòng)績(jī)效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。

原因主要是：組織的成功尤其是利潤(rùn)更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們?cè)谕顿Y方向、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等方面所作出的重大決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績(jī)效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵(lì)理論的觀點(diǎn)。（三）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤(rùn)分享的區(qū)別

員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績(jī)效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動(dòng)薪酬計(jì)劃。與利潤(rùn)分享不同，它不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。收益分享計(jì)劃：概念及其與利潤(rùn)分享的區(qū)別

與利潤(rùn)分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價(jià)值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)以群體績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。以宏觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)績(jī)效的報(bào)酬支付得相對(duì)較為及時(shí)。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績(jī)效改善方面形成伙伴關(guān)系。2、收益分享計(jì)劃的發(fā)展與演變第一代：斯坎倫計(jì)劃和盧卡爾計(jì)劃；第二代：生產(chǎn)率改善收益分享計(jì)劃；第三代：著眼于組織的群體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的改善。第一代和第二代收益分享計(jì)劃（3.1）

第一代收益分享計(jì)劃是Scanlon計(jì)劃和Rucker計(jì)劃，這些計(jì)劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績(jī)效水平。

這些計(jì)劃通常是被長(zhǎng)期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實(shí)行。第一代收益分享計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃（ScanlonPlan）第一代收益分享計(jì)劃---斯坎倫計(jì)劃（3.3）1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷售價(jià)格計(jì)算）125,0005．生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007．實(shí)際人工成本210,0008．獎(jiǎng)金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計(jì)15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250第一代和第二代收益分享計(jì)劃（3.1）

第二代收益分享計(jì)劃（比如Improshare）對(duì)于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)工時(shí)進(jìn)行測(cè)量。

這些計(jì)劃的主要特點(diǎn)與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時(shí)工人。第一代和第二代收益分享計(jì)劃（3.1）第一代和第二代收益分享計(jì)劃的作用：在工廠中引入了浮動(dòng)薪酬，從而避免了只有基本薪酬時(shí)所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動(dòng)規(guī)則，因此操作起來比較方便。

這些計(jì)劃已經(jīng)有多年的成功歷史。第一代和第二代收益分享計(jì)劃（3.2）

第一代和第二代收益分享計(jì)劃所存在的問題：1、這些計(jì)劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有機(jī)會(huì)能夠?qū)τ?jì)劃作出修改以適應(yīng)自己需求的變化。2、它們?cè)谠O(shè)計(jì)上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計(jì)劃除了在工廠中使用之外，在其他場(chǎng)合的使用價(jià)值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計(jì)劃的建立也是非常機(jī)械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第三代收益分享計(jì)劃指對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分享，它遵守經(jīng)營(yíng)計(jì)劃浮動(dòng)薪酬模型，將范圍更為廣泛的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和確定報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)。第三代收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)它不是依據(jù)歷史實(shí)踐來制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標(biāo)來確定績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

第三代收益分享計(jì)劃的參與以及浮動(dòng)薪酬計(jì)劃中的績(jī)效衡量指標(biāo)，都取決于組織的目標(biāo)以及為達(dá)成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)可能會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。基本薪酬也有可能會(huì)被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點(diǎn)成為浮動(dòng)薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來源。第三代收益計(jì)劃設(shè)計(jì)的程度可能會(huì)因組織的文化和價(jià)值觀不同而不同，組織不必實(shí)行這種計(jì)劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。3、收益分享計(jì)劃中的幾個(gè)關(guān)鍵決策（1）收益衡量與角色定位問題；（2）支付頻率問題；（3）支付方式問題；（4）設(shè)計(jì)要求問題；（5）溝通問題；（6）確保財(cái)務(wù)收益問題。（四）成功分享計(jì)劃1、成功分享計(jì)劃的內(nèi)涵和特征

成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。1、成功分享計(jì)劃的內(nèi)涵和特征

區(qū)別于收益分享計(jì)劃：

收益分享計(jì)劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤(rùn)指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計(jì)劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及流程等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面。1、成功分享計(jì)劃的內(nèi)涵和特征區(qū)別于利潤(rùn)分享計(jì)劃：

利潤(rùn)分享計(jì)劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計(jì)劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。

根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；經(jīng)營(yíng)單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績(jī)效目標(biāo)；定期衡量績(jī)效，及時(shí)溝通；適時(shí)結(jié)束。成功分享計(jì)劃中的特征參與資格；支付形式；支付頻率；支付數(shù)量與支付等級(jí)；獎(jiǎng)金來源；經(jīng)營(yíng)單位范圍選擇。2、成功分享計(jì)劃設(shè)計(jì)過程中的幾個(gè)關(guān)鍵決策3、成功分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)程序建立成功分享計(jì)劃委員會(huì)。制定經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重。為績(jī)效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。成功分享計(jì)劃舉例目標(biāo)權(quán)重上期績(jī)效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎(jiǎng)金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時(shí)成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎(jiǎng)金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎(jiǎng)金比率（五）小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃適用于規(guī)模更小的工作群體或團(tuán)隊(duì)的一種群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)采用小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的原因：（1）更容易支付給由多人組成的群體或團(tuán)隊(duì)；（2）有些情況下更實(shí)用。實(shí)施小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)注意的事項(xiàng)1、不能由于團(tuán)隊(duì)或群體之間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致組織利益受損；2、群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與個(gè)人主義文化和價(jià)值觀是格格不入的。如果員工并不認(rèn)同這種獎(jiǎng)勵(lì)模式，或者不能在小群體內(nèi)很公平地分配獎(jiǎng)金，在有些情況下，會(huì)導(dǎo)致一部分能力較強(qiáng)的員工離開。一次性獎(jiǎng)金決定矩陣有一些企業(yè)通過將員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效結(jié)合起來的方式，來決定員工所能夠獲得的一次性獎(jiǎng)金或年終獎(jiǎng)的數(shù)量。四、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（一）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與股票所有權(quán)計(jì)劃1、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

概念：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。

原因：組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

1、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

適用范圍：傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果。但在組織中（無論是國(guó)際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計(jì)劃——通常采取員工股票計(jì)劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長(zhǎng)期績(jī)效和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。1、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)作用：

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮動(dòng)工資計(jì)劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識(shí)，從而為長(zhǎng)期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。1、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞股票計(jì)劃來設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以成功運(yùn)用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。

參與長(zhǎng)期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會(huì)有資格參與一種非常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。1、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

如：石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從自己所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的貢獻(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。2、股票所有權(quán)計(jì)劃的三種主要類型

現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人能夠及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。2、股票所有權(quán)計(jì)劃的三種主要類型期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。不同類型股權(quán)計(jì)劃的權(quán)利義務(wù)比較類型增值收益權(quán)持有風(fēng)險(xiǎn)股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題3、股票期權(quán)計(jì)劃

定義：為組織中的某些人(主要是中高層管理人員）提供一種在一定時(shí)期內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買一個(gè)固定數(shù)量的公司股票的機(jī)會(huì)或權(quán)利。得到股票期權(quán)的人實(shí)際購(gòu)買股票時(shí)稱為行權(quán)，也就是行使股票期權(quán)。股票期權(quán)計(jì)劃的目的是鼓勵(lì)中高層人員努力工作，以不斷改善公司績(jī)效，從而提升公司股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲利。

（三）員工持股計(jì)劃1、含義：?jiǎn)T工持股計(jì)劃是企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)(或?qū)I(yè)信托、基金管理機(jī)構(gòu))管理、運(yùn)作；員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利的新型股權(quán)形式。股權(quán)設(shè)置與持股比例持股比例企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況和員工購(gòu)買能力，自行確定員工持股總額占公司總股本的比例?？蓞⒄找韵略瓌t：總股本員工持股比例5000萬—2億35%1000萬—5000萬35%--50%1000萬以下≧50%持股范圍與股權(quán)分配在本公司工作的員工持股資格由各公司自行民主決定，一般限定為為企業(yè)服務(wù)一年以上的全體(正式)員工；依據(jù)員工崗位、職稱、學(xué)歷、工齡和貢獻(xiàn)等因素，確定員工認(rèn)購(gòu)的股份數(shù)額；本著“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，高級(jí)管理層、技術(shù)骨干要比一般員工享有更多的額度，如：5倍至10倍。

資金來源

員工購(gòu)股的資金來源由個(gè)人出資為主，實(shí)踐中通常采取以下幾種方式或其組合：個(gè)人出資購(gòu)股，向金融機(jī)構(gòu)貸款，企業(yè)向員工提供優(yōu)惠利率貸款，科技成果作價(jià)折股，企業(yè)的捐贈(zèng)，企業(yè)無償配送股。（二）美國(guó)股票所有權(quán)計(jì)劃1、美國(guó)股票所有權(quán)計(jì)劃的類型獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)（IncentiveStockOptions）員工股票購(gòu)買計(jì)劃（EmployeeStockPurchasePlans）

非豁免性股票選擇權(quán)（NonqualifiedStockOptions）

影子股票計(jì)劃（PhantomStockPlans）

股票贈(zèng)與計(jì)劃（StockGrantsPlans）

退休計(jì)劃中的公司股票長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成長(zhǎng)的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績(jī)效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計(jì)劃，該計(jì)劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購(gòu)買價(jià)值最多可達(dá)到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對(duì)關(guān)鍵員工的年度獎(jiǎng)金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計(jì)劃在將工資與績(jī)效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃案例之二

美國(guó)西南航空公司：與飛行員簽訂了一個(gè)為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購(gòu)買數(shù)量最高可達(dá)140萬股的公司股票，而價(jià)格則按照事先約定的一個(gè)相對(duì)較低的水平上。

這不僅對(duì)公司財(cái)務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績(jī)效在長(zhǎng)期中保持在最高的水平上。（三）我國(guó)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題。我國(guó)企業(yè)的員工持股問題。

我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃案例。我國(guó)企業(yè)實(shí)施股票所有權(quán)計(jì)劃方面所存在的問題。員工持股計(jì)劃的典型內(nèi)容工作一年以上的員工均可參加。股份和股東分配權(quán)以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績(jī)。員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機(jī)構(gòu)或內(nèi)部托管機(jī)構(gòu)管理。在符合規(guī)定的時(shí)間和條件的情況下，員工持有的股份或股票有權(quán)出售，公司有責(zé)任收購(gòu)。員工依計(jì)劃持有的股份或股票一般在5－7年后才有百分之百的所有權(quán)。上市公司持股的員工享受與其他股東相同的投票權(quán)，未上市公司的持股員工對(duì)于公司的重大決策享有發(fā)言權(quán)。政府對(duì)于實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司給予稅收優(yōu)惠。中國(guó)的員工持股計(jì)劃所面臨的困境一、股票市場(chǎng)發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的公正市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制。二、在現(xiàn)有制度和市場(chǎng)發(fā)展水平下，中國(guó)企業(yè)員工大多數(shù)屬于“風(fēng)險(xiǎn)中立型”和“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型”的人，因而不大愿意承擔(dān)過多的風(fēng)險(xiǎn)。先進(jìn)分紅和長(zhǎng)期發(fā)展之間的矛盾。三、企業(yè)缺乏真正的員工參與機(jī)制。四、國(guó)家沒有相應(yīng)的稅收制度支持。第三節(jié)

特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃一、組織薪酬戰(zhàn)略中的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎(jiǎng)勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動(dòng)性報(bào)酬戰(zhàn)略。一、組織薪酬戰(zhàn)略中的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個(gè)人，也可以是獎(jiǎng)勵(lì)一次度假的機(jī)會(huì)或者上千元的現(xiàn)金。

目的：績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績(jī)效，但是組織利用其他報(bào)酬形式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績(jī)效產(chǎn)生了重大影響的那些績(jī)效加以認(rèn)可的一種方式。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃對(duì)組織報(bào)酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)（4.3）提高了整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。擴(kuò)大了員工在報(bào)酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會(huì)，提供真正符合員工興趣的報(bào)酬。有利于報(bào)酬那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)報(bào)酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的局限局限：

由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)間的關(guān)聯(lián)性。

與其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不同，特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績(jī)效者繼續(xù)保持優(yōu)良績(jī)效，但是卻無法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地工作。二、特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施確定特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)決定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的種類和數(shù)量確定需要報(bào)酬的活動(dòng)的類型和性質(zhì)決定誰有資格參加認(rèn)可計(jì)劃決定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的類型和水平?jīng)Q定獎(jiǎng)勵(lì)的頻率決定報(bào)酬的成本和資金來源確定提名和挑選獲獎(jiǎng)?wù)哌^程確定如何來授予獎(jiǎng)勵(lì)品1、確定特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)在設(shè)計(jì)任何一項(xiàng)績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃時(shí)，都首先要確定該計(jì)劃的目標(biāo)或目的———為什

么要實(shí)施這樣一項(xiàng)計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上，組織才能明確績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃存在的原因以及

應(yīng)該達(dá)到什么樣的結(jié)果?？?jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)不僅要對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)起支持作用，還要反映組織的文化。在確定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)時(shí)需要應(yīng)該考慮以下兩個(gè)方面的問題：一是計(jì)劃的目的是什么，二是計(jì)劃應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化些什么?？?jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目的可以包括：認(rèn)可資深員工在組織中的長(zhǎng)期連續(xù)服務(wù)；認(rèn)可和報(bào)酬員工的突出貢獻(xiàn)；強(qiáng)化理想的行為；鼓舞士氣等。而績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃所應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的內(nèi)容則包括：是團(tuán)隊(duì)合作還是個(gè)人成績(jī)？是創(chuàng)造創(chuàng)新還是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？是做好本人的工作還是去幫助他人？是努力的過程還是最終的結(jié)果？

2、決定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的種類和數(shù)量

在確定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)之后，接下來就應(yīng)該決定要實(shí)現(xiàn)這樣的計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)該采取何種類型的特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃。特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃大體可以分為三種類型：

正式認(rèn)可計(jì)劃、非正式認(rèn)可計(jì)劃以及日常認(rèn)可計(jì)劃。不同類型績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃的比較比較維度正式認(rèn)可計(jì)劃非正式認(rèn)可計(jì)劃日常認(rèn)可計(jì)劃結(jié)構(gòu)性程度結(jié)構(gòu)性的，有明確的指導(dǎo)方針。在預(yù)定時(shí)間提出申請(qǐng)并完成審查過程。結(jié)構(gòu)性程序較少，無既定時(shí)限規(guī)定。非正式的、非結(jié)構(gòu)性的感謝。使用頻率較低經(jīng)常頻繁獎(jiǎng)勵(lì)成本較高中等或較低低或無獲得者人數(shù)

獲得者的人數(shù)相對(duì)較少，獲得者主要是個(gè)人，但越。來越多地包括團(tuán)隊(duì)或員工群體。獲得者人數(shù)較多，包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或員工群體