一套至今無人能超越地績效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)績效考核OUT了(附實(shí)用模板)

實(shí)用文檔一套至今無人能超越的績效激勵(lì)方案！績效考核 OUT了（附模板）文/作者：曾老師（點(diǎn)擊右上角“ +關(guān)注”【績效謀策】頭條號(hào)，有干貨、有資訊、有態(tài)度！ ?。。?dǎo)讀：最近經(jīng)常接到這樣的問詢電話，員工工作沒激情，制度執(zhí)行不下去，留不住人，管理者不敢管員工，稍微一嚴(yán)格，員工就會(huì)辭職走人，如何解決這些問題是擺在經(jīng)營者和管理者面前的首要問題？其實(shí)要想解決問題就要找到問題的根源，那就是什么讓員工在工作中感到痛苦而辭職？提到這個(gè)問題，很多人說到的一點(diǎn)就是錢，是錢少，是錢分配不公讓員工感到痛苦，可問題是員工拿多少錢也感到少，永遠(yuǎn)叫喊不公平，永遠(yuǎn)是拿多少也嫌少，有什么辦法可以重新調(diào)整這樣不公分配機(jī)制！所以有很多企業(yè)開始就做績效考核來調(diào)整這種分配不公狀態(tài)！事實(shí)上，現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行績效考核的企業(yè)大部分的考核都漸漸流于形式，僅僅是為了發(fā)工資的需要而不得不進(jìn)行考核這一流程環(huán)節(jié)。為什么原本激勵(lì)企業(yè)前進(jìn)的工具在企業(yè)員工心目中淪為了“雞肋” ，如何讓“雞肋”真正發(fā)揮其“功效”？某個(gè)真實(shí)案例剖析：有家門店銷售型企業(yè)對(duì)其店經(jīng)理的主要考核如下：底薪 +提成+績效工資其績效考核具體操作：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資。如：“底薪+提成”＝1萬元，就會(huì)有文案大全實(shí)用文檔3000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到 8個(gè)指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的？答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來了什么？看起來是對(duì)的，其實(shí)掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工利益不能達(dá)成統(tǒng)一的共贏！太多單一傳統(tǒng)！當(dāng)然企業(yè)是希望做考核，員工卻反對(duì)考核，最后績效考核宣告失?。槭裁纯冃Э己送菩羞@么難？真正原因是：員工不滿傳統(tǒng)績效考核的主要原因：1、簡單的事情復(fù)雜化了，增加工作量，結(jié)果卻做的并不好；2、激勵(lì)沒有明顯增加，不象當(dāng)初描述的那么好；3、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)訂的很高，經(jīng)常達(dá)不到，壓力明顯增大；4、規(guī)則經(jīng)常修改，不顧及當(dāng)事人感受；5、評(píng)價(jià)不公正。老板不滿傳統(tǒng)績效考核的主要原因： 1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯； 2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責(zé)任推給績效考核；4、考核引起其他負(fù)面效應(yīng)，如員工計(jì)較工資、相互比較等；5、老板覺得很復(fù)雜，自己掌握不到位。同時(shí)，我個(gè)人也是特別反對(duì)績效考核？從事咨詢行業(yè)這么多年來，我一直認(rèn)為員工要的不是考核、員工需要的是激勵(lì)。原因有三：第一、文案大全實(shí)用文檔我反對(duì)為了考核而考核。經(jīng)常聽到老板說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的，一律都說要考核，結(jié)果每月指標(biāo)多達(dá)數(shù)十項(xiàng)。還有各種機(jī)械化的考核，我看到有一家企業(yè)員工流失率為0，在考核指標(biāo)中也列了進(jìn)去，一問為什么，他們說主要是因?yàn)楸仨殰慅R四個(gè)考核維度（BSC，即財(cái)務(wù)、內(nèi)控、客戶、員工）。第二、我反對(duì)只為了給員工壓力而考核。當(dāng)前非常流行的考核模式KPI，把目標(biāo)訂的高高的，員工一般努力都達(dá)不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業(yè)，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標(biāo)，每年都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上期，員工疲于奔命，也是怨聲載道。第三、我更反對(duì)為了扣員工工資的考核。有一家制造業(yè)做 KPI考核，8項(xiàng)指標(biāo)中有五項(xiàng)是負(fù)指標(biāo)（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有 1個(gè)月得了獎(jiǎng)金，另外 11個(gè)月都在扣錢。員工為什么反感、抵觸績效考核？其實(shí)，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動(dòng)力，獎(jiǎng)勵(lì)少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。企業(yè)在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，怕的是努力之后還是一地雞毛。很多企業(yè)都想做績效考核，但大多數(shù)都不太成功，我歸納為五大主因：1.利益問題。利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤，直接關(guān)系到員工個(gè)人收入，員工對(duì)此非常敏感。追求個(gè)人利益不斷增長，付出少回報(bào)大、約束條件少正文案大全實(shí)用文檔面激勵(lì)機(jī)制多，這些都是人之本性。任何變革都會(huì)觸及員工的根本利益、也必然會(huì)影響少部分員工的既得利益。 2.條件問題。績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業(yè)文化氛圍很不好，不勞而獲、養(yǎng)尊處優(yōu)、人浮于事、拉幫結(jié)派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風(fēng)盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個(gè)舉措就可以改變扭轉(zhuǎn)的。有的確實(shí)要?jiǎng)哟笫中g(shù)。 3.技術(shù)問題?？冃Э己?、薪酬體系、分配機(jī)制等，其實(shí)具有很高的技術(shù)含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設(shè)計(jì)?？膳碌氖?，很多老板十分自以為是，半桶水的經(jīng)理人與人力資源經(jīng)理也是固步自封，結(jié)果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最后，半途而廢，不了了之。 4.方法問題。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)，無論怎么變，都是用傳統(tǒng)的模式、固有的方法，只是東拆西補(bǔ)、新瓶舊水。表哥表妹來來回回，不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對(duì)，花再大的力氣也徒勞無功。另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農(nóng)場偷菜，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人玩了。所以必須年年創(chuàng)新求變，增加新鮮感，增強(qiáng)激勵(lì)性。5.方向問題。我經(jīng)常會(huì)問學(xué)員“績效考核的目的是什么？”答案五花人門，不得要領(lǐng)。方向錯(cuò)了，做得越多損失越大，南轍北轍，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都去不到真正的目的地。強(qiáng)調(diào)一下：績效管理不是用來計(jì)算工資獎(jiǎng)金的，也不是用來文案大全實(shí)用文檔評(píng)價(jià)員工價(jià)值的；其著重在多元化激勵(lì)，考核永遠(yuǎn)都是過程，激勵(lì)才是核心。6.高度問題?？冃У某尚恰俺捎谏?、效于下”：能不能成功，老板與高層做主；是否達(dá)到目標(biāo)，要依靠中基層員工全力以赴的行動(dòng)。我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀高激勵(lì)的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求：1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ);2)重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力;3)重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用;4)輕便易行：指標(biāo)不宜過多，要便于操作。6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維！我建議正在做“KPI考核”的企業(yè)都調(diào)整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個(gè)考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤也越高。企業(yè)如果績效模式用錯(cuò)了，文案大全實(shí)用文檔結(jié)果是什么？1、先天腦癱，后天再努力也白搭；2、激勵(lì)無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧途、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)；4、回到原點(diǎn)，周游一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。績效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績效管理的核心，而模式是核心的中心。從分配中來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和共贏沒有利益的趨同就沒有思維的統(tǒng)一，員工如何才能自動(dòng)自發(fā)？如何才能為自己做？員工如何才能自己加薪？具體操作如下：（1）制定各崗位的績效指標(biāo)：指標(biāo)要適合結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)的思維，能讓數(shù)據(jù)表達(dá)的績效維度；（2）每個(gè)指標(biāo)中分配薪酬占比：讓員工清晰知道每一個(gè)自己的薪酬應(yīng)該從哪個(gè)指標(biāo)上負(fù)責(zé)，并在哪個(gè)指標(biāo)可以增加收入； （3）每個(gè)指標(biāo)中找到平衡點(diǎn)：平衡點(diǎn)以上即獎(jiǎng)勵(lì)，平衡點(diǎn)以上即少發(fā)，平衡點(diǎn)就是讓老板和員工共贏的起點(diǎn)，從此以后，讓員工為自己做，為自己加薪。員工加薪的背后就是企業(yè)的績效、人效在提升，最終實(shí)現(xiàn)共贏分配。全國最實(shí)用、快效、前沿獨(dú)創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式”如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)？可以進(jìn)入微店加作者為好友。我將發(fā)這個(gè)模式設(shè)計(jì)【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)?。⊥瑫r(shí)能和小編保持及時(shí)交流！小編朋友圈分享，有更多資訊、干貨學(xué)習(xí)哦??！需要買書《績效核能》行動(dòng)版，或聯(lián)系作者，點(diǎn)擊下面微店進(jìn)入即可 ( 錯(cuò)過這個(gè)村，就沒這個(gè)店↓↓↓） ★《績效核能》行動(dòng)版——最適合本土化績效管理績效模式大揭秘 ￥46.8 微店 購買文案大全實(shí)用文檔總結(jié)：績效，如何有效管理？1、績效管理首先是關(guān)于人和激勵(lì)的。管理不僅是管人管事，更要從績效的角度出發(fā)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，激勵(lì)員工在每一個(gè)績效因素中創(chuàng)造更高績效，因?yàn)閱T工是創(chuàng)造績效的人，也是浪費(fèi)績效的人。2、沒有數(shù)據(jù)談何績效管理？企業(yè)的管理不應(yīng)該太依懶人，人的思想會(huì)隨著情緒而變動(dòng)，如果人不對(duì)，企業(yè)就不會(huì)有好的結(jié)果了。做管理要讓數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)是最真實(shí)客觀的，它是理性的，所以做績效管理的前提數(shù)據(jù)管理，企業(yè)的精細(xì)化管理首先在于數(shù)據(jù)的精細(xì)化。3、沒有績效管理，就談不上管理。很多企業(yè)都在做管理，不能只停留在表面的管人管事，不能只管員工的態(tài)度、行為、工作標(biāo)準(zhǔn)等。管理的最大核心是績效管理，績效管理就是要管理好企業(yè)與客戶、股東與員工、當(dāng)下與未來的各種平衡，實(shí)現(xiàn)績效最大化。記?。嚎冃Ч芾恚褪怯米詈侠淼馁Y源來獲取最大的收益！績效考核時(shí)代已經(jīng)過期，現(xiàn)在是績效激勵(lì)的時(shí)代，也是績效共贏的時(shí)代。往期熱文內(nèi)容推薦：(直接點(diǎn)擊下面文字即可進(jìn)入原文↓↓）全國最富激勵(lì)性的薪酬模式（沒有之一）：員工主動(dòng)為自己拼命干！二線員工薪酬這樣設(shè)計(jì)！才能解