作業(yè)管理(標準版)ppt

作業(yè)管理

OperationManagement7e

作者:WilliamJ.Stevenson審閱:黃崇興博士編譯:張倫滄海書局94年6月9日1作業(yè)管理大綱作業(yè)管理導論P4-P10競爭力、策略與生產力P11-P18產品與服務設計P19-P24產品與服務設計P25-P46產能規(guī)劃P47-P59製程選擇與設施佈置P60-70工作系統(tǒng)設計P71-P94地點的規(guī)劃與分析P95-P99品質概論P100-P108品質管制P109-P113全面品質管理及品質工具

P114-P130供應鏈管理P131-P144存貨管制P145-P156總體規(guī)劃P157-P169MRP與ERPP170-P192及時生產作業(yè)P193-P203排程P204-P212專案管理P213-P227等候線P228-P2332「作業(yè)管理」又稱營運管理、流程管理

是有生產力的方式適時、適量地創(chuàng)造/提供,符合顧客所需要的產品和服務,並送達顧客指定地點

是專注在品質、成本、時間和顧客價值方面提升競爭力系統(tǒng)設計系統(tǒng)作業(yè)作業(yè)管理(長期投入)(日常管理)(常用知識)產品與服務規(guī)劃工作系統(tǒng)設計專案管理產能規(guī)劃總體規(guī)劃MRP、JIT工廠的地理位置預測、排程ERP製程選擇與設施佈置人員管理等候線設備取得存貨規(guī)劃與控制系統(tǒng)產能品質管制品質管理供應鏈管理3作業(yè)管理作業(yè)管理導論作業(yè)管理(OperationsManagement)是管理創(chuàng)造商品或服務的流程或系統(tǒng)系統(tǒng)設計

包括:1.系統(tǒng)產能2.工廠的地理位置3.實體建築物中部門和設備的配置4.產品與服務規(guī)劃5.設備取得等相關決策,而這些決策通常需要長期投入系統(tǒng)作業(yè)

包括:1.人員管理2.存貨規(guī)劃與控制3.排程4.專案管理5.品質管制作業(yè)管理者涉入較多的是日常的作業(yè)決策,在系統(tǒng)設計的決策上則較少涉入4作業(yè)管理作業(yè)管理導論為什麼要學習作業(yè)管理因為無論何種產業(yè),作業(yè)管理活動,都是所有企業(yè)組織的核心超過50%的工作,是屬於作業(yè)管理相關的範圍,例如:顧客服務、品質保證、生產規(guī)劃與控制、排程、工作設計、存貨管理…等企業(yè)組織中其他的工作,例如:財務、會計、人力資源、運籌管理、管理資訊系統(tǒng)、行銷、採購,也都和作業(yè)管理活動息息相關5作業(yè)管理作業(yè)管理導論作業(yè)管理的分類特性(DifferentiatingFeaturesofSystems)標準化程度-標準化的產出(產品:如電視,服務:如自動化洗車)-客製化的產出(產品:如眼鏡,服務:如計程車)作業(yè)的類型-為個人訂製的商品(汽車修理、訂製的傢俱)-批量生產(油漆、食品)-大量生產(汽車、電腦)產品製造與服務作業(yè)-製造是指生產有形的產出-服務通常意指一種動作6作業(yè)管理作業(yè)管理導論企業(yè)趨勢(TrendinBusiness)近來的趨勢

-網(wǎng)際網(wǎng)路與企業(yè)e化-供應鏈管理持續(xù)的趨勢

-品質與流程改進

全面品質管理→顧客滿意度→團隊合作流程改進→品質改進→成本降低→縮減時間

-科技、全球化、作業(yè)策略、環(huán)境議題、企業(yè)精簡、精簡生產7作業(yè)管理作業(yè)管理導論附加價值(AddValue)是指投入成本與產出價值之間的差額前置時間(LeadTime)訂貨與交貨之間的時間線性規(guī)劃(LinearProgramming)和相關的數(shù)學技術,普遍用來分配稀有資源等候理論(QueuingTechniques)其用途是分析等候線,形成的情境8作業(yè)管理作業(yè)管理導論系統(tǒng)(System)一組必須互相合作的相關成員柏拉圖現(xiàn)象(ParetoPhenomenon)意指並非所有事情,都是平等的,有些事(少數(shù))對達成目標或解決問題極為重要,而其他(多數(shù))則否企業(yè)e化(e-Business)利用網(wǎng)際網(wǎng)路處理企業(yè)事務9作業(yè)管理作業(yè)管理導論供應鏈(SupplyChain)涉及製造遞送產品或服務的一連串活動與組織精簡生產(LeanProduction)以最少資源生產少樣、大量之高品質產品的系統(tǒng)10作業(yè)管理競爭力、策略與生產力競爭力(Competitiveness)是組織在市場中,與其他提供相同產品或服務的組織互相比較,誰比較有效率競爭力是決定一家公司是成功或失敗的重要因素

-價格、品質、產品或服務差異化、彈性、時間、服務、管理者與員工策略(Strategy)是決定組織追求目標方向的計劃也是達成組織目標的計畫11作業(yè)管理競爭力、策略與生產力生產力(Productivity)是資源有效的利用有效的策略,是如何教導組織具有競爭力,即組織如何提升生產力12作業(yè)管理競爭力、策略與生產力以時間為基礎策略規(guī)劃時間產品/服務設計時間作業(yè)處理時間換線時間交貨時間回應抱怨時間13作業(yè)管理競爭力、策略與生產力影響生產力的因素1.品質差異7.缺乏資訊科技與其他科技人員2.網(wǎng)際網(wǎng)路的使用8.裁員3.電腦病毒9.員工流動4.搜尋遺失或錯置的項目5.瑕疵率10.工作空間的設計6.新進員工11.獎勵生產力增加的激勵計畫14作業(yè)管理競爭力、策略與生產力改善生產力對所有作業(yè)發(fā)展出衡量生產力的方法在決定何者是關鍵性作業(yè)時,將系統(tǒng)視為一個整體發(fā)展改善生產力的方法;例如:徵求員工意見、學習其他企業(yè),如何增加生產力,及重新檢討工作運作方式建立合理適當?shù)母纳颇繕斯芾聿块T明確清楚地支持且鼓勵改善生產力衡量生產力改善績效,並公怖出來不要混淆生產力與效率15作業(yè)管理競爭力、策略與生產力使命(Mission)是組織的基礎;也就是組織存在的理由使命聲明(MissionStatement)目標的聲明,可指引策略的建立,並形成決策戰(zhàn)術(Tactics)為了完成策略,所採取的方法與行動作業(yè)策略(OperationsStrategy)與組織策略一致,是用於指引作業(yè)功能的方法16作業(yè)管理競爭力、策略與生產力訂單合格者(OrderQualifiers)顧客認知產品特性,可接受程度的最低標準,此可接受程度的最低標準,視為購買潛力訂單獲勝者(OrderWinners)使?jié)撛陬櫩驼J知,組織產品或服務,比競爭者佳的產品或服務特性特殊能力(DistinctiveCompetencies)給予組織競爭利器的特殊屬性或能力17作業(yè)管理競爭力、策略與生產力以品質為基礎策略(Quality-BasedStrategies)策略重心放在組織中的品質上以時間為基礎策略(Time-BasedStrategies)策略重心放在減少完成各種活動所需的時間生產力(Productivity)資源有效利用程度的衡量方法,經(jīng)常以產出與投入的比率來表示18作業(yè)管理預測預測為產能、銷售、生產與存貨、人員、採購等編列預算與規(guī)劃的基礎預測在規(guī)劃過程中扮演重要的角色,因其使管理者能夠預測未來,以使能據(jù)此規(guī)劃預測影響整個組織的決策與活動,包括會計、財務、人力資源、行銷、管理資訊系統(tǒng)、作業(yè)…19作業(yè)管理預測預測有兩種用途

-規(guī)劃系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)的使用預測有兩種方法

-定性方法-依靠判斷、經(jīng)驗與專家意見作預測-定量方法-採用歷史數(shù)據(jù),或變數(shù)的關聯(lián)來發(fā)展預測企業(yè)中準備需求預測的責任,主要是行銷部門或業(yè)務部門,而不是作業(yè)部門20作業(yè)管理預測所有預測的共同特徵預測方法通常是假設預測很少完美無缺的群體項目的預測,比個別項目預測更為準確隨著預測所涵蓋時期-「時間幅度」的增加,預測準確性減少21作業(yè)管理預測良好預測的要素預測必須具有「時間性」預測必須「準確」,且應該說明準確程度預測應該是「可靠」的,其應該持續(xù)運作預測必須以有意義的「單位」來表示預測必須「書面化」預測必須「容易瞭解與使用」22作業(yè)管理預測預測過程中的步驟決定預測的目的建立時間幅度選擇一種預測方法收集與分析相關數(shù)據(jù)預備預測追蹤預測23作業(yè)管理預測預測(Forecast)有關未來的說明判斷預測法(JudgmentalForecasts)用主觀投入的預測,如來自消費者調查、銷售員、管理者與主管,及專家的意見德菲法(DelphiMethod)管理者與幕僚完成一系列的問卷,每一份是由前一份發(fā)展出來,以達到一致的預測24作業(yè)管理產品與服務設計產品與服務設計,應該與組織的策略結合它也是影響成本、品質、交貨時間、顧客滿意度,及競爭優(yōu)勢等方面的重大因素產品與服務設計要做些什麼將顧客欲望和需求,轉換成產品與服務需求(行銷)將現(xiàn)有產品與服務精緻化(行銷)開發(fā)新產品與服務(行銷、作業(yè))25作業(yè)管理產品與服務設計產品與服務設計要做些什麼擬定品質目標(品保、作業(yè))擬定成本目標(會計)建構與測試雛形(行銷、作業(yè))文件規(guī)格化26作業(yè)管理產品與服務設計新產品與服務或重新設計的構想來源組織內部行銷及研發(fā)部門-假如激勵員工提供建議的話,其中包括製造產品或遞送

服務給顧客的員工、行銷人員及採購人員,其都可能是構想的豐富來源27作業(yè)管理產品與服務設計新產品與服務或重新設計的構想來源組織外部顧客、競爭者及供應商方法:品質機能展開、逆向工程總結來說,設計、生產或作業(yè),以及行銷等部門,必須密切合作,彼此保持聯(lián)繫,經(jīng)常溝通訊息,並且將顧客的需要和需求考量在內此外,法規(guī)環(huán)境和道德考量,也會影響到設計功能28作業(yè)管理產品與服務設計產品研究與發(fā)展指的是當增進科學性知識,以及「創(chuàng)新產品」或「流程」,在公司內進行的有組織的工作「基礎研究」的目標

-是增進對某一個主體的知識,在近期內不期待有任何商業(yè)上的運用「應用研究」的目標

-是達到商業(yè)上的運用發(fā)展

-將應用研究的成果轉換成具體的商業(yè)運用29作業(yè)管理產品與服務設計何謂標準化意指產品服務或流程缺乏變化的程度標準化的產品

-是以大量製造的方式,生產出來的同質產品標準化的服務

-是指每個通過流程的顧客或項目都獲得本質上相同的服務標準化的流程

-是遞送出標準化服務或生產出標準化產品的程序30作業(yè)管理產品與服務設計標準化的優(yōu)缺點優(yōu)點-在存貨與製造方面處理的零件較少-減少訓練的成本與時間-採購、搬運、檢驗的程序更例行化-訂單可以從存貨提取-具有長生產週程與自動化的優(yōu)勢-調整零件的需求較少,而可以增加使設計完善和改進品

質控制程序的預算31作業(yè)管理產品與服務設計標準化的優(yōu)缺點缺點-在還有許多不完善之處時,就凍結設計-因為設計成本高,因而使得對改進的抗拒增加-因為變化減少,故對顧客的吸引力較少32作業(yè)管理產品與服務設計大量客製化設計(DesignforMassCustomization)大量客製化,即一種製造標準化的產品或服務的策略但其在最終產品或服務上,加入某種程度的客製化有「延後差異化」及「模組化設計」33作業(yè)管理產品與服務設計可靠度(Reliability)產品、零件、服務或整個系統(tǒng),在一系列特定情境中,執(zhí)行預定功能的能力改進可靠度的方法

1.改進零件設計5.改進預防性維護的程序2.改進生產及組裝技術6.改善使用者教育3.改進測試7.改善系統(tǒng)設計4.使用備份件34作業(yè)管理產品與服務設計製造業(yè)的設計同步工程電腦輔助設計裝配與拆裝設計產品的組件運用35作業(yè)管理產品與服務設計同步工程是指在設計階段早期,把設計人員與製造工程人員,聚集在一起,並同時研發(fā)產品和製程已擴大至生產人員、行銷與採購人員,包含在一個整合的跨功能團隊中優(yōu)點製造人員能夠確定生產能力與產能有機會提前設計或取得重要的工具,而其可能需要很長的前置時間36作業(yè)管理產品與服務設計同步工程優(yōu)點及早考慮到整體設計或特定設計技術上的可行性重點是在解決問題,而不是解決衝突對立困難設計人員與製造人員長期存在的對立不容易克服如果過程要成功運作的話,必須有額外的溝通與彈性,而這可能很難辦到37作業(yè)管理產品與服務設計服務設計與產品設計的差異產品通常是有形的,而服務通常是無形的同時創(chuàng)造與遞送服務(剪髮、洗車)服務無法儲存服務對客戶來說具有高度可見性有些服務進入與退出的障礙很低地點對服務設計來說常常很重要38作業(yè)管理產品與服務設計概觀服務設計服務設計始於選擇服務策略,也就是決定服務的性質、重心,及目標市場這需要高階主管,對該服務的潛在市場及獲利性進行評估,以及評估組織提供這項服務的能力一旦決定了服務的重心與目標市場,就必須決定目標市場的顧客要求與期望服務設計有兩個重要考量,即服務需求的變異程度,以及在遞送系統(tǒng)中,與顧客接觸的程度和顧客參與的程度在服務設計中,一個相關的考量是銷售機會與顧客接觸程度愈高,則銷售機會愈大39作業(yè)管理產品與服務設計服務設計準則有單一而一致的主體,如方便或速度確定系統(tǒng)有能力,處理任何預期內的服務需求變異性檢核設計特徵,及確保服務具有可靠性,將可以提供一致的高品質設計具有使用者親和力特徵的系統(tǒng),尤其是自助服務的系統(tǒng)40作業(yè)管理產品與服務設計作業(yè)設計(DesignforOperations)在設計產品與服務的過程中,考量到組織的能力易製造(Manufacturability)製造與/或裝配的難易程度品質機能展開(QualityFunctionDeployment)這個方法設法將「顧客的聲音」融合在產品與服務的設計中41作業(yè)管理產品與服務設計逆向工程(ReverseEngineering)

拆開並檢查競爭者的產品,來找出自己的產品應改進之處研究與發(fā)展(ResearchandDevelopment,R&D)增進科學知識或創(chuàng)新產品,有組織的工作產品責任(Productliability)廠商必須為產品不良,所導致的任何傷害或損失負責42作業(yè)管理產品與服務設計生命週期(LifeCycle)孕育期、成長期、成熟期、飽和期與衰退期延後差異化(DelayedDifferentiation)生產產品或服務並不很完全,直到已知顧客的喜好才全部完成模組化設計(ModularDesign)一種標準化的形式,零件被組合成模組,以方便替換或交換43作業(yè)管理產品與服務設計失常(Failure)產品、零件或系統(tǒng),沒按照預定功能運作的情況正常作業(yè)環(huán)境(NormalOperatingConditions)設定產品可靠度的一組條件強韌設計(RobustDesign)使產品或服務能在更廣泛的環(huán)境範圍內運作的設計44作業(yè)管理產品與服務設計電腦輔助設計(Computer-aideddesign,CAD)使用電腦繪圖設計產品為製造而設計(DesignforManufacturing,DFM)設計師在設計產品時,考慮到組織的產能為裝配而設計(DesignforAssembly,DFA)設計的焦點,在於減少裝配線上的零件數(shù)目、裝配方法、程序45作業(yè)管理產品與服務設計資源回收(Recycle)收回物料以供將來使用為資源回收而設計(DesignforRecycling,DFR)方便收回舊產品的物料與組件,以供再利用的設計再製造(Remanufacturing)藉著替換損壞或有瑕疵的部分組件,把舊產品更新為拆裝而設計(DesignforDisassembly,DFD)讓舊產品可以輕易解體的設計46作業(yè)管理產能規(guī)劃產能(Capacity)意指某作業(yè)單位,所能負荷的上限作業(yè)單位,可以是一座工廠、一個部門、一個店面或一個工人就規(guī)劃的目的來說,作業(yè)單位的產能,是很重要的資訊

-它使管理者可以用投入或產出,將產能量化-也可以藉此擬定和這些數(shù)量相關的決策或計畫47作業(yè)管理產能規(guī)劃產能(Capacity)產能規(guī)劃的基本問題

-需要何種產能?

(依提供產品或服務而定)-需要多少產能?(依市場需求)-何時需要產能?(依市場需求)48作業(yè)管理產能規(guī)劃產能決策的重要性產能決策,對於組織滿足產品與服務的未來需求的能力,具有實質上的影響產能決策,影響作業(yè)成本;理想上,產能和需求,應該配合得很好,這樣可以將作業(yè)成本最小化產能通常是初始成本的主要決定因素;大單位固定成本高,平均成本低;反之,則相反49作業(yè)管理產能規(guī)劃產能決策的重要性產能決策,往往涉及資源的長期性投入產能決策,影響競爭力-例如:尚有過剩產能、交貨速度產能影響管理的容易程度-擁有適當?shù)漠a能,比起產能不配合容易管理50作業(yè)管理產能規(guī)劃產能的定義與衡量產能通常是指產出率的上限在選擇產能的衡量標準時,很重要的是,選擇一個不需要更新的標準設計產能(DesignCapacity)-指能達到的最大產出有效產能(EffectiveCapacity)-在既定的產品組合、排程困難度、機器維護、品質考量等條件下的最大可能產能51作業(yè)管理產能規(guī)劃產能的定義與衡量實際產能(ActualCapacity)-因包括機器故障、原料短缺、品質問題等在作業(yè)管理人員,掌控之外的因素52作業(yè)管理產能規(guī)劃影響有效產能的因素設施因素

-設施設計,是很重要的關鍵因素,包括其本身大小與對未

來擴充的準備-地點:運輸成本、與市場的距離、勞力供給、能源供應,以及擴充問題產品/服務因素-產品或服務設計,對產能有極大的影響-當產品項目很類近時,系統(tǒng)生產這些項目的能力,通常遠比生產一連串不同項目時來得大53作業(yè)管理產能規(guī)劃影響有效產能的因素製程因素-製程能夠產出的數(shù)量,是決定產能明顯的因素-另一個較潛在的因素,是產出的品質人的因素-完成一項工作,所需要的任務項目、所涉及的活動的多樣

性、執(zhí)行工作所需的訓練、技能與經(jīng)驗,都會影響潛在與實質產出-此外,員工激勵與產能,有非?；镜年P係,員工缺席率與

離職率,也和產能有關54作業(yè)管理產能規(guī)劃影響有效產能的因素作業(yè)因素-當組織的替代設備之間有不同的產能,或者工作需求有不同時,可能會產生排程方面的問題-庫存決策、交貨延遲、所採購材料與零件的可接受度、

品質檢驗與控制程序,也都會影響有效產能外部因素-產品標準,尤其是品質與績效的最低標準,可能會侷限管理者,增加及利用產能的選擇-產品與設計的汙染標準、限制工時、工作種類的勞動契約55作業(yè)管理產能規(guī)劃發(fā)展產能方案將彈性設計在系統(tǒng)中-許多產能規(guī)劃,具有長期性的特性,且長期預測,具有風險,所以設計彈性系統(tǒng),將會帶來潛在利益區(qū)隔新產品與成熟產品-成熟的產品或服務,在產能需求方面,通?？深A測性較高,但另一方面,其生命週期可能較有限-新產品風險較高,因為需求量與時間的預測,具有不確定性,所以對管理者而言,彈性設計較適合56作業(yè)管理產能規(guī)劃發(fā)展產能方案以整體觀點來看產能變動-當發(fā)展產能方案時,很重要的是,要考慮到系統(tǒng)的各部分,如何相關連-例如:旅館→房間→停車場→娛樂設施→餐飲準備處理「整批」產能-產能的增加,通常一次就是整批,而不是逐步緩增,因此,

期望產能與可用產能,很難互相配合57作業(yè)管理產能規(guī)劃發(fā)展產能方案試圖平滑化產能需求-產能需求的不均等,也會造成某些問題-尋找需求互補的產品/服務或加班、轉包、增加存貨確知最佳營運水準-以單位生產成本來看,生產單位,通常有某個最佳營運水準-在最理想水準時,該生產單位的單位成本最低;若更多或較少的產出,則會提高單位成本58作業(yè)管理產能規(guī)劃規(guī)劃服務業(yè)的產能需要接近顧客-方便顧客,通常是服務業(yè),很重要的考量點服務無法儲存-產能必須與需求的時點相配合需求變動的程度-服務規(guī)劃者,必須採用其他方法,來因應需求的變動需求管理者的策略,可協(xié)助產能限制;例如:訂價、促銷、折扣等類似的策略;可以將部分需求,從高峰期轉換到清淡期,好讓組織更能將供給與需求相配合59作業(yè)管理製程選擇與設施佈置何謂製程選擇(ProcessSelection)指的是產品或服務,系統(tǒng)化生產的方式其主要包括產能規(guī)劃、設施佈置、設備及工作系統(tǒng)設計當規(guī)劃新產品或服務時,就必須進行製程選擇然而,偶爾當設備技術改變時,也必須進行製程選擇60作業(yè)管理製程選擇與設施佈置組織如何處理製程選擇,取決於組織的製程策略自製或外購

-2選1或同時合併採用資本密集度-組織運用設備與勞力的組合程度製程彈性-系統(tǒng)因應產品或服務設計的改變、產量改變及技術改變,能夠調整的程度61作業(yè)管理製程選擇與設施佈置產品自製或外購可用產能-如果組織有可用的設備、必要的技術及時間,則選擇內

部製造或提供服務才有意義專業(yè)技能-如果公司,缺乏執(zhí)行工作的專業(yè)技能,則外購或許是更合理的替代方案品質考慮-專業(yè)化的公司,通常提供較高的品質62作業(yè)管理製程選擇與設施佈置產品自製或外購需求的特性-如果產品需求大量且穩(wěn)定,組織通常會自己執(zhí)行工作成本-外購或自製,所節(jié)省的成本,必須與前述各種因素,一起衡量在某種情況,公司或許本身執(zhí)行一部分工作,而將一部分外包出去,以便維持彈性,並避免外包風險63作業(yè)管理製程選擇與設施佈置製程選擇系統(tǒng)必須處理,多少種類的產品或服務?設備需要多少程度的彈性?預期產出多少?製程型態(tài)零單式生產、批量生產、重複性生產、連續(xù)性生產、專案生產64作業(yè)管理製程選擇與設施佈置自動化是以機器代替人工,而此機器包括能夠自動運作的感應器與控制裝置自動化有三種型態(tài)

-固定式、可程式、彈性自動化機器人由三部分組成

-機械手臂、動力供應與控制器65作業(yè)管理製程選擇與設施佈置服務籃圖一種用於服務設計的方法,以描述及分析服務流程服務籃圖的主要步驟

1.建立流程的範圍,並決定需要的詳細程度2.確認相關的步驟且予以說明3.準備重要步驟的流程圖4.確認可能失敗之處,並歸納其特點,以減少失敗的機會5.建立執(zhí)行服務的時間架構,及估計所需流程時間的變異性6.分析獲利性,決定那些正面與負面的原因,會影響獲利性,並決定其影響獲利性的敏感度66作業(yè)管理製程選擇與設施佈置佈置怖置決策三個基本理由其需要大量投資資金與心力其涵蓋長期的承諾,以致於造成的錯誤,則很難解決其對作業(yè)成本與效率,有重大的影響67作業(yè)管理製程選擇與設施佈置重新設計佈置最常見的原因包括無效率生產意外事件或安全問題產品或服務的設計變更新產品或服務的導入產量或產出組合的變更

方法或設備的變更環(huán)境的改變或其他法規(guī)要求士氣問題(如缺乏面對面的接觸)68作業(yè)管理製程選擇與設施佈置三種佈置型態(tài)產品佈置-當我們想讓大量的物品或顧客,順暢地經(jīng)過一個系統(tǒng)時,就應該使用產品式的佈置型態(tài)-有生產線或裝配線製程佈置-是用來處理一些,具有不同加工要求的產品或服務-這種佈置形態(tài)的特色,就是將類似的活動集中於,某個部門或功能區(qū)處理;例如:加工中心69作業(yè)管理製程選擇與設施佈置三種佈置型態(tài)固定位置佈置-產品或工作項目,保持固定不動,而人員、物料與設備,依需要而移動;例如:造飛機、病房專案生產在有限時間架構下,執(zhí)行一系列的關於某獨特目標,非重複性的活動70作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作系統(tǒng)設計(DesignofWorkSystem)包含工作設計、工作衡量、標準時間的設立,以及工作者動機,和獎勵制度提供產品及服務的內容的決策,大致上已決定了工作人員,所涉及的活動項目由於各領域設計的決策,通常存在著緊密相互影響的關係;所以在設計工作系統(tǒng)時,必須特別注意單一領域的設計,對整體系統(tǒng)運作的影響71作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作系統(tǒng)設計(DesignofWorkSystem)組織欲達成目標,必須仰賴工作成員的努力;如何在提高生產力的同時,又能兼顧到員工的工作情緒,將是工作設計,是否成功的關鍵所在72作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作設計(JobDesign)包含工作內容以及工作方法的詳細規(guī)劃-工作內容:探討涉及到的事項、誰是此項工作的實施

者、工作的實施過程以及工作場所工作設計的主要目標,包含提高生產力、確保工作安全,以及提升工作生涯的品質工作設計必須文件化,以便於日後有問題時,能將其作為參考方針73作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計人因工程(Ergonomics)其探討工作職場中,人與環(huán)境的交互影響關係,包含設備工具、工作方法,以及整體工作環(huán)境的設計現(xiàn)代工作設計兩個學派效率學派(EfficiencySchool)強調系統(tǒng)、邏輯性地設計方法行為學派(BehavioralSchool)重視滿足工作者的欲望及需要兩派思想的主要分岐點,便是「專業(yè)化」的概念74作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計專業(yè)化(Specialization)工作範圍集中在,提供某一特定層面的產品製造或服務專業(yè)化使人可以理性,有效率地集中心力,達成特定目標,並且成為該行業(yè)的佼佼者醫(yī)生、律師-高所得、工作自豪、樂於工作

裝配線人員-低所得、單調無味、工作低成就75作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作設計的行為方法工作範圍擴大化

(JobEnlargement)

-水平程度的擴大化,目標是增添工作的有趣性,並且增加員工對於整體工作的認知度工作輪調

(JobRotation)

-定期讓員工選擇調換工作項目;增添工作的有趣性,增加員工學習的機會與降低缺席率76作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作設計的行為方法工作豐富化

(JobEnrichment)-提升員工參與工作的水準,增加員工規(guī)劃及協(xié)調工作的程度上述這些方法,都是強調經(jīng)由增加員工,對工作的滿意度,以提升工作時的生活品質,並提升員工的工作動機及潛能77作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作動機動機在工作生涯中的許多層面,是一個重要因素,其不只會影響生產力及品質,同時也影響到工作環(huán)境報酬通常是主要的原因,卻非唯一的原因;其他的原因-社會關係的建立、自我實現(xiàn)、責任及使命感等心理層面的因素影響生產力及員工與管理者之間關係的另一個因素為「信任」;理想的工作環(huán)境,是建築在員工與管理者之間,有高度信賴水準的基礎上78作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計團隊自我導向型團隊(Self-DirectedTeams)

通常是設計處理公司較高階的事務儘管這類型的團隊,並沒有絕對的職權,決定所有的決策,但他們通常可以掌握工作的實施程序本身參與團隊的運作,員工通常會比管理者,更勤奮地工作,以確保工作的完成79作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計團隊自我導向型團隊(Self-DirectedTeams)為了讓團隊能運行順暢,團隊成員必須接受工作品質改善、團隊工作等課程訓練通常,此類型團隊擁有高工作品質、高生產力,以及高員工滿意度等優(yōu)點;除此之外,還可以減低辭職及缺席率,減少公司訓練新員工、補足缺席員工等成本80作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作方法分析方法分析:討論工作如何完成

-工作設計通常始於方法分析,其涉及工作場所、物料及

員工調動上的細節(jié),和整體性的安排,是改善生產力相當重要的一環(huán)選擇一項作業(yè)來研究(通則如下)

1.有高程度的人工參與2.經(jīng)常做的工作3.不安全、高噪音及容易產生疲勞和不愉悅感的工作81作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計選擇一項作業(yè)來研究(通則如下)4.容易產生特定問題的工作;例如:品質問題、遇瓶頸的工作現(xiàn)有方法文件化分析工作並提出新方法建立如流程程序圖人機圖跟催82作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作方法分析的原因設備和工具的改變產品設計的改變或新產品的導入物料或過程的改變政府法規(guī)或契約協(xié)定的改變其他因素;例如:意外、品質出現(xiàn)問題等83作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作方法分析基本實施的過程確知欲研究的作業(yè),並收集所有相關設備、物料、工具等資訊對於現(xiàn)行的工作,必須與操作員及監(jiān)督者討論,以獲得他們的意見使用程序圖研究現(xiàn)行工作,目前的方法,並予文件化;若是新工作,則以活動所涉及的相關資訊為基礎,而發(fā)展成程序圖分析工作程序規(guī)劃新方法使用新方法追蹤,以確保新方法,已獲得改善的成效84作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計流程程序圖(FlowProcessCharts)審閱及謹慎檢閱工作者移動方式,及機器操作流程得整體程序人機圖(Worker-MachineCharts)檢視出整體流程中,操作員者或機器過於忙碌或閒置部分的圖表85作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計動作研究動作研究-是以一種系統(tǒng)性方法,研究操作員實施作業(yè)的動作,其目的是減少不必要的動作,並且辦別出最有效的工作順序動作研究是提高生產力的有效方法常使用的方法1.動作研究原則3.細微動作分析2.動素分析4.圖表86作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計動作研究原則(MotionStudyPrinciples)一種增進工作流程,動作效率的設計原則動素(Therbligs)組成工作的基本動作元素細緻動作研究(MicroMotionStudy)採用動作分解影片及慢動作的方式,來研究太快而來不及分析的動作

87作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作環(huán)境工作環(huán)境的研究,對於工作設計而言,是相當重要的部分溫度及溼度-解決方法:選擇合適的衣服或安置暖器、冷氣通風-解決方法:大型風扇和空氣清潔設備照明-自然光是免費及對人體最早噪音及震動-噪音:如果無法革離,則可以建造隔音88作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計噪音及震動-牆或天花板,甚至是放置阻礙物;或是,提供保護裝置(耳機)-震動:經(jīng)由墊置物品、固定器、震動吸收器或是橡皮墊,則可以適度降低震動停工-停工的頻率、時間長度及停工時刻,對於產(休息)出量及品質,都有相當大的衝擊安全性-員工有安全上的憂慮,通常也會降低工作效率89作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作衡量(WorkMeasurement)工作設計決定了工作內容工作分析決定了如何實施工作工作衡量決定了完成工作,所需的時間長度「工作時間」是人力規(guī)劃、估計人工成本、排程、預算,以及設計薪資給付制度的重要投入因素「標準時間」是合格員工,以一般的速度,採用已知的方法、工具和設備、原物料,及工作場所配置,完成特定作業(yè)所需耗費的時間90作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計工作衡量(WorkMeasurement)工作時間測量方式1.碼錶時間研究2.歷史時間資料3.預定時間資料4.工作抽查91作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計薪資給付(Compensation)薪資給付是工作系統(tǒng)設計中,重要的一環(huán),故組織為員工發(fā)展一套合適的薪資給付計畫,是相當重要的以時間為基礎的系統(tǒng)(Time-BasedSystem)-又稱計時與計日系統(tǒng),是以員工在給付期間的工作時間給付薪資(辦公室、行政及管理人員)以產出為基礎的系統(tǒng)(Output-BasedSystem)-以產出為基礎的系統(tǒng),是以員工在給付期間的實際產出量給付薪資,因此是直接依績效來給付92作業(yè)管理工作系統(tǒng)設計薪資給付(Compensation)個人激勵計畫團隊激勵計畫-強調將生產所得利潤與員工分享;有些是著重在產出的增

加,有些則著重物料與成本的降低以知識為基礎的薪資給付制度-組織以受訓員工增加的技術水準,作為薪資給付標準管理階層的薪資給付93作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析地點決策在策略上的重要性是因為地點的決定是一項長期性考量,一旦錯誤則很難克服地點決策對於投資需求、經(jīng)營成本和收入,以及作業(yè)的影響重大地點決策對於供應鏈而言,有許多重要的策略性影響面94作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析影響地點決策的因素區(qū)域性因素

-原料地點:需要性、產品易腐化及運輸成本

-市場地點:視為優(yōu)勢競爭策略的一部分

-勞工因素:勞工的可用性及成本、勞工生產力及態(tài)度-氣候、稅及國外地點社區(qū)考量-社區(qū)對就業(yè)之需求或就業(yè)人員對社區(qū)設施完善的需求95作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析影響地點決策的因素與地點有關的因素-土地、交通,以及區(qū)域劃分等限制多個工廠的製造策略-產品工廠策略、市場區(qū)域策略、製程工廠策略服務與零售業(yè)地點-通常將交通流量及方便性,列為關鍵性因素96作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析評估地點的方案地點的成本→利潤→數(shù)量分析-我們可以經(jīng)由上述分析方式,來比較各地點方案的經(jīng)濟性運輸模型-其可能包含原料或完成品的搬運成本;由線性規(guī)劃,決定

最小運輸成本因素評比-通常涉及定量及定性的投入,其會隨著環(huán)境而變動重心法

(CenterofGravityMethod)

-找出將使配銷成本最小化的配銷中心地點的方法97作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析地點的成本→利潤→數(shù)量分析的步驟決定與每一個地點方案,有關的固定及變動成本在同一張地圖上,畫出各地點方案的總成本線決定在期望產出水準下,那一個地點的總成本最低;也可以用那一個地點的利潤最高來決定98作業(yè)管理地點的規(guī)劃與分析地點的成本→利潤→數(shù)量分析的步驟這個分析法的假設如下可能產出範圍的固定成本是一個常數(shù)可能產出範圍的變動成本是線性的需要的產出水準,是可以準確估計的只涉及一種產品99作業(yè)管理品質概論品質(Quality)某項產品或服務,持續(xù)符合或超乎顧客期望的能力品質的向度

-績效產品或服務的主要特性

-美學外觀、感覺、嗅覺、味覺

-特性額外的特點

-一致性產品或服務設計的規(guī)格,符合顧客期望的程度

-安全性產品或服務導致傷害的風險100作業(yè)管理品質概論品質(Quality)品質的向度

-可靠性產品或服務績效的一致性

-耐久性產品或服務的使用壽命

-被認知的品質品質的間接評價(如商譽)

-售後服務顧客抱怨的處理,或考核顧客的滿意度現(xiàn)代品質管理,是以預防錯誤為導向,而非發(fā)生後,再將錯誤找出來101作業(yè)管理品質概論決定品質的因素設計:設計的品質(QualityofDesign)-設計者納入或排除產品或服務,某些特性的意願產品符合設計要求的程度-品質的一致性

(QualityofConformance)

-指產品或服務的設計,符合或達到設計者,要求的程度使用的簡易性售後服務102作業(yè)管理品質概論不良品質的結果喪失商機(告訴19人或轉入競爭者)產品責任求償生產力降低(零件品質不良,導致必須不斷更換)成本提高103作業(yè)管理品質概論優(yōu)良品質的好處增加市場佔有率增加商譽提高顧客忠誠度降低責任成本減少產品或服務的問題發(fā)生如此,可以增加生產力、減少顧客抱怨、降低生產成本、增加利潤104作業(yè)管理品質概論品質責任最高管理階層

-建立品質政策,安排一連串的品質活動,落實品質政策-指導、指揮、激勵管理者及員工,並制定相關的品質課程設計-產品或服務始於設計,及設計需能符合製程的能力,及能完整無缺地送到顧客手中採購-確保所採購的原物料或其他符合品質105作業(yè)管理品質概論品質責任生產或作業(yè)

-確保製程所生產的產品或服務,都能符合設計規(guī)格品質保證-負責收集分析品質,並與作業(yè)單位,合力找出解決問題的方法包裝與運送-確保產品在運送過程中不受到損傷,包裝上都有清楚的標籤106作業(yè)管理品質概論品質責任行銷與銷售-要了解顧客的需求,以決定公司要提供何種顧客價值顧客服務-第一個得知問題的部門,負責將產品資訊傳給適當?shù)貌块T;同時以合理的方式處理顧客抱怨107作業(yè)管理品質概論品質成本、發(fā)生原因及損失項目描述原因損失內部失敗成本在還未送達顧客手中前,不良產品或服務,所產生的成本供應商提供不良原料、不正確的機器設定、不良的設備、不正確的製程、疏忽錯誤或不當物料搬運程序重製成本、問題解決、原料及成品的損失、瑕疵、停工時間外部失敗成本產品已送達顧客手中,使用後出現(xiàn)瑕疵,所產生的成本生產者因本身沒有檢驗出,而將不良品送至客戶手中退貨重製成本、信譽的損失成本、商譽的成本、責任賠償要求、罰金鑑定成本測量、評估、稽查原料、零組件,與產品和服務的成本,以達公司訂定的品質標準檢驗的儀器、測試實驗室、檢測人員、生產中斷以抽取樣本預防成本為了降低可能發(fā)生的品質問題,所付出之成本品質改善的活動、教育訓練、監(jiān)控、資料收集分析,與設計成本108作業(yè)管理品質管制品質管制(QualityControl)是一種與標準對比,以來衡量產出的程序,並且於產出不符合標準時採取行動最好的公司強調,品質設計於製程中,如此能大幅減低檢驗或管制的花費達到非常高的品質水準,可以避免大量的檢驗活動與製程管制活動,這就是品質管制的最終目的109作業(yè)管理品質管制檢驗(Inspection)是一種鑑定產品或服務,是否符合標準的活動生產前(允收抽樣程序):是確保投入是可允收生產中(製程管制):是確保投入轉換成產出,是可接受的方式生產後(允收抽樣程序):是在商品遞交顧客前,做最後一致性的認證110作業(yè)管理品質管制檢驗的基本作業(yè)議題要檢驗多少數(shù)量?以及多久檢驗一次?-數(shù)量:1.檢驗成本2.讓不良項目通過的期望成本-傳統(tǒng)的目標,是使這兩項成本的加總最小化-次數(shù):1.製程的穩(wěn)定度2.檢驗批量的數(shù)目在製程中何時應進行檢驗?1.原料與外購零件4.在不可變更的製程之前2.最終產品5.再覆蓋性製程之前3.在昂貴作業(yè)之前111作業(yè)管理品質管制檢驗的基本作業(yè)議題應進行集中檢驗或現(xiàn)場檢驗應進行計數(shù)檢驗(即計算某件事發(fā)生的次數(shù))

計量檢驗(量測某特性的數(shù)值)112作業(yè)管理品質管制品質管制程序(ProcessofQualityControl)定義:詳細的定義管制項目衡量:如何實施衡量與標準比較:一個比較的標準,用來衡量評估:是否合乎標準(品質一致性)如果有必要,則採取矯正措施評估矯正措施:證實問題已完全消除了113作業(yè)管理全面品質管理及品質工具全面品質管理(TotalQualityManagement,TQM)永無止境的推動改善,此稱為持續(xù)改善組織中的全員參與追求顧客滿意度,亦即符合或超過顧客的期望114作業(yè)管理全面品質管理及品質工具全面品質管理(TQM)的方法發(fā)掘出顧客想要的設計符合顧客需要的產品或服務設計有利於第一次就把工作做對的製程持續(xù)追蹤結果,而用其來指引系統(tǒng)中的改善將這此概念延伸到供應商及配送商115作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)重要的要素持續(xù)改善-在永續(xù)經(jīng)營下,設法改善涉及製程之所有因素競爭標竿-涉及找出在某方面做最好的其他組織、研究其如何做到,以學習改善自己作業(yè)之道員工授權-給員工改善的責任與做改變的權利,以提供實施的強烈動機116作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)重要的要素團隊方法-使用團隊解決問題,並達成共識,利用團隊合作讓員工參

與提升合作的精神,以達共享員工之間價值之利決策基於事實而非基於意見-管理階層收集數(shù)據(jù)予以分析,以作為決策的基礎瞭解工具-訓練員工及管理者,如何使用品質改善工具117作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)重要的要素供應商的品質-供應商必須納入品質保證與品質改善的努力之中,以使其製程能夠以準時的方式,交運合格的零件與物料奮鬥-一位TQM的奮鬥者的工作,是推廣TQM的重要性及其價值,讓TQM的原則深植於全公司中118作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)重要的要素源頭品質-使每位員工負責其自己工作品質的一種哲學(把工作做好;若做不好,則設定矯正)(1).將品質的責任,加諸於直接影響品質的員工(2).將品質檢驗員與生產人員之間常存在的敵視關係消除(3).激勵員工直接控管自己的工作,榮辱與共119作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)重要的要素供應商-是製程中的夥伴,而鼓勵長期的關係,將在提供合格貨品或服務方面,賦予供應商極度的關切-我們也期望供應商提供源頭品質,以便降低或免除供應商交貨時的檢驗要求我們不應該認為TQM只是集技巧之大成,而應體認TQM反映出一種對品質整體的新態(tài)度,其關乎組織文化;為了真正獲取TQM的效益,則組織文化必須要改變120作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)的障礙公司廣泛缺乏品質的定義缺乏變更的策略性計畫缺乏顧客的焦點不良的組織內部溝通缺乏員工授權誤認品質就是要「快速矯正」121作業(yè)管理全面品質管理及品質工具實施全面品質管理(TQM)的障礙著重於短期的財務成果內部政策出現(xiàn)混亂與「權力範圍」的問題缺乏強烈的動機缺乏時間以專心致力於品質實賤缺乏領導:管理者必須負起領導的責任122作業(yè)管理全面品質管理及品質工具對全面品質管理(TQM)的批評盲目追求TQM的制度TQM制度可能無法與組織的策略,以有意義的方式連結攸關品質的決策,可能與市場績效無法平衡執(zhí)行制度前缺乏謹慎的規(guī)劃,可能導致無法開始、員工的困惑,及無意義的結果123作業(yè)管理全面品質管理及品質工具問題解決(ProblemSolving)問題解決是TQM基本程序之一為了使TQM能夠成功,問題解決的做法必須遵循一種標準的方法1.定義問題,並建立改善目標4.產生可能的解答2.收集數(shù)據(jù)5.選擇一個解答3.分析問題6.實施該解答7.追蹤解答,以瞭解其實施後是否能達成目標124作業(yè)管理全面品質管理及品質工具計畫-執(zhí)行-研究-行動的循環(huán)(PDSA)計畫

(plan)-以研究目前的流程開始,並將流程文件化,然後收集流程或問題的資料-下一步,分析資料並發(fā)展改善的計畫,用以制定評估計畫的量度執(zhí)行(do)-若可能,先以小規(guī)模實施計畫-在此階段,將任何變動以書面文件化,有系統(tǒng)地為評估而收集資料125作業(yè)管理全面品質管理及品質工具計畫-執(zhí)行-研究-行動的循環(huán)(PDSA)研究

(study)

-評估在執(zhí)行階段所收集的數(shù)據(jù)-查核其成果與計畫階段目標契合的程度行動(act)

-若結果是成功的,則將新方法標準化,通知與程序有關的所有人員,並訓練此新方法-若結果不成功,則修正計畫,並重複相此程序,或停止專案運用此步驟的順序,提供了一個系統(tǒng)化持續(xù)改善的方法126作業(yè)管理全面品質管理及品質工具製程改善

(ProcessImprovement)是指以系統(tǒng)化的方法,改善製程,其涉及針對改善製程、運作的文件化、衡量與分析典型的製程改善目標,包括增加顧客滿意度、獲得更高的品質、減少浪費、降低成本、增加生產力,與增加製程速度工具-流程圖、檢核表、直方圖、柏拉圖、分析分怖圖、管制圖、特性要因圖、連串圖產生構想的方法-腦力激盪法、品管圈、訪談、標竿、5W2H方法127作業(yè)管理全面品質管理及品質工具防呆(Fail-Safing)納入預防不正確程序的設計要素標竿(BenchMarking)是指在衡量組織績效的過程中,在關鍵性顧客需求方面,與同業(yè)或異業(yè)中最佳者相比其目的是建立判斷績效的比較標準,並找出學習如何改善的模式128作業(yè)管理全面品質管理及品質工具標竿過程通常涵蓋下列步驟:確認需要改善的關鍵性流程

-例如:訂單進入、配送、售後服務…找出在改流程方面卓越(最好或最佳)的組織與標竿組織接觸,參觀並學習其活動分析資料改善自己組織中的關鍵性流程129作業(yè)管理全面品質管理及品質工具5W2H方法分類5W2H典型的問題目標主體何事(What)要做何事?確認分析的焦點目的為何(Why)為何需要做?消除不必要的工作地點何地(Where)在何地做?為什麼在此做?在別的地方做會比較好嗎?改善地點順序何時(When)何時去做?在別的時間做會比較好嗎?改善順序人員何人(Who)那些人去做?派別人去做會比較好嗎?改善產出順序方法如何(How)如何做?有更好的方法嗎?簡化工作,改善產出成本多少(HowMuch)現(xiàn)在成本多少?新成本為何?選擇或改善工作方法130作業(yè)管理

供應鏈管理何謂供應鏈供應鏈有時也稱為價值鏈,該名稱反映出的觀念,是當產品或服務流經(jīng)此鏈時,會增加其價值供應鏈是指組織一連串的活動,涉及其生產與配送產品或服務的設施、功能、及活動設施包括倉儲、工廠、製程中心、配送中心、零售商及辦公室131作業(yè)管理

供應鏈管理何謂供應鏈功能及活動則包括預測、採購、存貨管理、資料管理、品質管理、排程、生產、配送、交貨及顧客服務在供應鏈系統(tǒng)中通常有兩種移動:

-一種是物料的實體移動,通常朝向供應鏈的末端-另一種為資訊流的交換,其沿著供應鏈雙向移動每個企業(yè)組織都至少是一個供應鏈中的一部分,而許多組織同時也是多個供應鏈中的一部分132作業(yè)管理

供應鏈管理供應鏈管理與目標供應鏈管理供應鏈管理包含了整個供應鏈所有相關協(xié)調的活動,其重點是要瞭解顧客的需求,並將其資訊及時化傳遞給供應鏈中各層級的組織,以達到及時協(xié)調作業(yè)的目的供應鏈管理目標降低存貨、減少成本、提高生產力、改善需求變動的應變能力、減少前置時間、提高獲利、提升顧客忠誠度133作業(yè)管理

供應鏈管理供應鏈管理的要素要素代表性議題顧客決定顧客想要的產品及服務預測預測顧客需求的數(shù)量及時間設計整合客戶資料、需求、製造能力及上市時間排程品質及工作排程的控制存貨管理存貨保有成本時,必須以滿足客戶的需求為前提採購評估可提供產品及服務可能的供應商供應商監(jiān)控供應商品質、準時交貨及彈性;維持與供應商之間的關係地點決定相關設施的地點運籌決定相關物料的最佳移動路徑及儲存處134作業(yè)管理

供應鏈管理供應鏈管理中的策略、戰(zhàn)略、及作業(yè)的議題策略的議題策略的決定,會對供應鏈有長期的影響力主要關鍵,即供應鏈的設計,其包含決定設施的數(shù)量、地點,及產能。另外含自製或外購的決策議題戰(zhàn)略的議題包含了存貨、採購、製程、運籌,和品質等政策議題135作業(yè)管理

供應鏈管理供應鏈管理中的策略、戰(zhàn)略、及作業(yè)的議題戰(zhàn)略的議題依照策略的指示,戰(zhàn)略議題將提供準則,以供管理者,進行作業(yè)決策時參考作業(yè)的議題在供應鏈中重要的作業(yè)議題,包含了生產規(guī)劃與管制,以及產品與服務的交貨、排程等136作業(yè)管理

供應鏈管理運籌(Logistics)泛指設施中相關物料和資訊的移動,以及貨品與物料的進出運輸物料包含了製造過程所需的所有實體項目,意指除了原料及在製品,物料同時也包含了燃料、設備、組件、工具、潤滑劑,及辦公用品等137作業(yè)管理

供應鏈管理電子資料交換(EDI)是可直接透過電腦之間的傳遞,來進行跨組織的資訊交流,其包含採購訂單、裝運通知、借貸或信用紀錄等企業(yè)採用電子資料交換的原因如下:1.提高生產力2.減少文書作業(yè)3.減少前置時間及存貨4.採用及時生產作業(yè)(JIT)系統(tǒng)5.電子轉帳6.改善作業(yè)的管制7.減少辦公人員8.提高正確性138作業(yè)管理

供應鏈管理電子商務(E-Commerce)利用電腦及網(wǎng)路科技來協(xié)助交易的進行;其包含許多商業(yè)組織,彼此之間的互動,以及個人與商業(yè)組織之間的互動應用包含了網(wǎng)路上的買賣、電子郵件、訂單與運送狀況的追蹤,及電子資料交換電子商務的業(yè)務有兩個重要的特點:就是架設網(wǎng)路及履行訂單的模式139作業(yè)管理

供應鏈管理策略夥伴(StrategicPartnering)當產品或服務出現(xiàn)互補性時,就會需要策略夥伴,共同營造雙贏的局面長鞭效應(BullwhipEffect)供應鏈中各階段的存量,從客戶端開始到供應商,為了確保本身的存貨,其產品的存貨量逐漸增加140作業(yè)管理

供應鏈管理創(chuàng)造有效的供應鏈中,主要的步驟與可能的挑戰(zhàn)有效供應鏈的關鍵成功的供應鏈,需要整合鏈中,所包含的所有層面,如:供應商、倉儲、工廠、配送者,及零售商在供應夥伴之間,無論是在規(guī)劃協(xié)調活動,及資訊分享,所需的作業(yè),都需要夥伴們有一套共同的目標(目標分享)協(xié)調及資訊分享,是供應鏈能否有效作業(yè)的關鍵資訊具有其時間價值,若傳輸時間過長,就會使資訊降低價值141作業(yè)管理

供應鏈管理創(chuàng)造有效的供應鏈中,主要的步驟與可能的挑戰(zhàn)建立有效供應鏈的步驟發(fā)展策略目標及戰(zhàn)略,這些將指引整個過程在內部供應鏈的部分,進行整合及協(xié)調活動-各組織以供應鏈系統(tǒng),整體最佳化為目標,而非各組織的局部系統(tǒng)最佳化-轉換資料及協(xié)調作業(yè)142作業(yè)管理

供應鏈管理創(chuàng)造有效的供應鏈中,主要的步驟與可能的挑戰(zhàn)建立有效供應鏈的步驟與供應商及客戶的協(xié)調作業(yè)整個供應鏈的協(xié)調規(guī)劃及