人力資源管理課件 西安交大

人力資源管理主講人：陳曦時間：周日，17:00--20:00地點(diǎn)：主樓D204為什么要“組織”？一個例子生產(chǎn)紙杯組織方式個體單干專業(yè)化分工專業(yè)化分工專業(yè)化分工內(nèi)涵專業(yè)化分工（又稱工作專門化、勞動分工）是指將組織中的各項(xiàng)工作任務(wù)劃分成各個單獨(dú)的工作單元時的精細(xì)化程度。專業(yè)化分工的實(shí)質(zhì)在于，不是將整項(xiàng)工作任務(wù)全部交給每一個人來完成，而是將工作任務(wù)加以細(xì)分，將工作任務(wù)中包含的每一個步驟交給不同的人來完成。特征每一位員工都僅僅專門從事工作活動中的某一部分，而不是承擔(dān)全部的工作任務(wù)。專業(yè)化程度越高，每位員工所承擔(dān)的工作任務(wù)的范圍就越狹窄；反之，專業(yè)化程度越低，每位員工所承擔(dān)的工作任務(wù)的范圍就越寬。流水線式的工作方式優(yōu)點(diǎn)效率高質(zhì)量高缺點(diǎn)過度的專業(yè)化不易應(yīng)變部門化目的在通過專業(yè)化分工將工作任務(wù)分解為很多工作單元之后，還需要對這些工作單元進(jìn)行組合，以便使具體的工作單元之間可以實(shí)現(xiàn)很好的協(xié)調(diào)。內(nèi)涵部門化是指將按照專業(yè)化分工而分解的具體工作單元相組合在一起。類型職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、流程部門化、客戶部門化、混合部門化部門化的類型職能部門化按職能劃分將屬于同一個職能下的具體工作單元組合在一起形成一個部門產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品或服務(wù)劃分將與一個產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的一切活動都?xì)w于一個部門地區(qū)部門化按開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所在的地理區(qū)域進(jìn)行劃分流程部門化流程：完成一件事或解決一個問題的整套過程?？蛻舨块T化按客戶類型、需求來劃分混合部門化在組織的不同層次采用不同的部門劃分方法組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵描述了一個企業(yè)如何將工作任務(wù)細(xì)分為具體的工作單元，以及按照怎樣的方式將相關(guān)的工作單元組合形成部門?！凹?xì)分”的含義：分解出做事的措施，而非“分?jǐn)?shù)字”。分類直線職能式、事業(yè)部制、矩陣式、團(tuán)隊(duì)式、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直線職能式內(nèi)涵指按照相似的技能、專業(yè)知識、工作內(nèi)容和資源使用將細(xì)分的工作單元組成部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。表現(xiàn)形式每個職能部門都為整個企業(yè)服務(wù)。垂直結(jié)構(gòu)，信息由上至下進(jìn)行傳遞人力資源生產(chǎn)財務(wù)總裁銷售事業(yè)部制內(nèi)涵按照相似的產(chǎn)品或服務(wù)來把企業(yè)劃分為若干個相對獨(dú)立且具有較大自主權(quán)的事業(yè)部的一種組織結(jié)構(gòu)形式。表現(xiàn)形式每個部門生產(chǎn)或提供與其他部門不同的產(chǎn)品或服務(wù)每個部門都有自己完整的職能部門，分別開展自主經(jīng)營產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部2總裁產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部1產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部3研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)銷售研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)銷售研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)銷售對比直線職能式與事業(yè)部制效率直線職能式：將同類專業(yè)人員聚在一起，最大限度地減少了對人員的需求，可利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，效率高事業(yè)部制：每個事業(yè)部都有自己的一套職能單元，易造成活動的重疊和資源的浪費(fèi)，成本較高，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)控制直線職能式：分權(quán)的思想；職能單元之間分歧要上升到總裁層次才能得到解決，總裁對于企業(yè)的控制程度較高。事業(yè)部制：放權(quán)的思想；決策層次較低，一般情況下，在每個事業(yè)部內(nèi)就可以決策，而不必上升到總裁層次。各事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，不易接受組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。應(yīng)變直線職能式：橫向聯(lián)系和協(xié)作較為復(fù)雜和困難，不易于快速應(yīng)變和形成創(chuàng)新能力；由于決策大多會上升到總裁層次，導(dǎo)致企業(yè)高管人員事務(wù)較多、精力被分散，不能有效關(guān)注公司整體層次的重要事務(wù)。事業(yè)部制：同一部門下的各職能單元易于溝通和協(xié)調(diào)，能夠更好地應(yīng)變和富有創(chuàng)新性；決策在事業(yè)部層次作出，減輕了總裁層次的管理壓力，使高管人員有精力關(guān)注于企業(yè)的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。矩陣式內(nèi)涵按照職能和特定的產(chǎn)品或服務(wù)這一雙重標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，兼具職能式和事業(yè)部制。表現(xiàn)形式垂直方向按職能進(jìn)行管理，水平方向按事業(yè)部進(jìn)行管理突破了單一領(lǐng)導(dǎo)原則：雙重指令線，即，一個員工要同時向兩個上級請示匯報工作。優(yōu)缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，會使交叉點(diǎn)上的員工無所適從，要求處于交叉點(diǎn)的員工有較高的人際關(guān)系技能，以便處理相互沖突的指令。為避免指揮混亂，就要求職能單元與事業(yè)部之間溝通和協(xié)調(diào)，從而開會和討論時間增加，管理成本上升?？偛卯a(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部2產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部1產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)分部3人力資源生產(chǎn)財務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)式內(nèi)涵將來自不同職能部門的員工組合起來，為解決特定的任務(wù)而臨時組成工作小組表現(xiàn)形式臨時性的跨職能團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組特點(diǎn)面向客戶，受客戶推動解決的是“不確定性”問題增加了不同職能之間的協(xié)調(diào)，更具靈活性，更快對客戶要求做出反應(yīng)舉例修電腦醫(yī)院看病網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)核心理念“一家公司應(yīng)當(dāng)集中精力做它最擅長的事情，而把其他工作外包給那些在各自領(lǐng)域擁有專長的企業(yè)去做?！眱?nèi)涵將企業(yè)的部分職能外包個外部的其他企業(yè)，而只保留自己最擅長的一部分職能的一種組織結(jié)構(gòu)形式。表現(xiàn)形式工作外包特點(diǎn)充分利用了外部資源，具有非常大的靈活性企業(yè)成功與否依賴于外部組織的活動要求很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力管理咨詢公司專業(yè)化的培訓(xùn)公司大學(xué)里的管理研究結(jié)構(gòu)管理軟件公司職位分析內(nèi)涵明確一個職位所需要承擔(dān)的工作職責(zé)以及這些職位需要具有哪些特征的人員來承擔(dān)的過程“定崗、定員、定編”定崗：做什么？定員：誰來做？定編：幾個人來做？職位分析中的“做什么”，即，明確職責(zé)職責(zé)=職能+責(zé)任職能——當(dāng)前崗位要做哪些事情責(zé)任——做得不好時該崗位應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，即，當(dāng)前崗位該為什么樣的損失負(fù)責(zé)明確職責(zé)的方法：從組織目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的層層分解而來權(quán)力“責(zé)權(quán)對等”：沒有權(quán)力就負(fù)不起責(zé)任；沒有權(quán)力就不該為責(zé)任負(fù)責(zé)明確權(quán)力的方法：用訪談的方法問這個崗位的上級主管，問“要想做成某某事情，這個崗位上的員工需要做出什么樣的決定？”舉例送水工超市收銀員職位分析中的“誰來做”，即，明確任職條件哪些方面的任職條件？知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)；個性特征、價值觀如何找出這些條件要求？訪談法——向那些在當(dāng)前崗位干得優(yōu)秀的人問一問。怎么問：不可籠統(tǒng)地問，而是要一件事一件事地問針對當(dāng)前崗位上要做的每一件事，向那些干得優(yōu)秀的人問“如果要想把某某件事做好，需要具備哪些知識、技能、能力等？”“勝任力模型”：針對的是崗位、而非某一類人明確“任職條件”有什么用？作為人員選拔和培訓(xùn)的依據(jù)作為確定崗位技能工資的依據(jù)超市收銀員的例子平時作業(yè)作業(yè)內(nèi)容選定一個企業(yè)明確或設(shè)計(jì)目標(biāo)（使命、愿景、經(jīng)營目標(biāo)）和戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）組織結(jié)構(gòu)類型（組織結(jié)構(gòu)圖）選定其中2-3三個部門，對這些部門中的至少兩個崗位進(jìn)行職位分析（做什么、誰來做）作業(yè)形式：課堂PPT演示整個學(xué)