七煤集團(tuán)全面預(yù)算編制管理

45/49摘要預(yù)算是以數(shù)字計(jì)量的企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，預(yù)算管理理論也不斷進(jìn)步,形成了全面預(yù)算管理理論。全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的管理機(jī)制之一，是建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分?，F(xiàn)在，全面預(yù)算管理理論又用作指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工具，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家,幾乎所有的企業(yè)都在實(shí)行全面預(yù)算管理，很多跨國(guó)公司都以全面預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。雖然全面預(yù)算管理理論與方法已經(jīng)很完善，并且在西方國(guó)家企業(yè)實(shí)踐中也得到了很好的效果，但是在指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)實(shí)踐工作中還存在許多問(wèn)題，主要集中在預(yù)算的編制、控制、預(yù)算目標(biāo)的確定以及機(jī)構(gòu)制度的建立方面。本文揭示了全面預(yù)算管理在七煤集團(tuán)應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并分析其根源,提出解決的對(duì)策，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力.【關(guān)鍵詞】七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理預(yù)算編制ＡｂstactThｅbｕdgetisｔhebusｉnessacｔivitｉesinｔhｅdigitalmeａsｕrｅmenｔｏfeｎterprｉsｅinaceｒtａiｎｐeriodplan。Withthedeveｌopmentofecｏnｏmｙ，tｈｅthｅoryｏfbudgetmanaｇｅmeｎthａｓbeenprogｒess,ｆormedacomｐrehenｓivebudｇeｔmａnagementtheｏｒy.Compｒｅhensivｅbuｄｇetｍａnageｍentiｓonｅｏfthｅmechaniｓｍofmanaｇｅｍeｎtｔoｉmprｏｖeｔhemanaｇemenｔleveｌandｔheinteｒnatioｎａlcomｐeｔitｉvenesｓofeｎterprises,eｓｔabliｓhandimｐｒovethemodernenteｒprisesystemisaｎimｐｏrtanｔpａrtof．Nｏw，tｈecompｒehｅnｓiveｂudgetmaｎageｍｅnttheoryandasaguidanceforenｔｅｒｐrisemanagｅmenttoｏls,ｉnｗｅｓterncounｔrieｓ,ａlmoｓtalloftheenterｐriseｓintheimplementatioｎoｆａcoｍpｒehensｉｖebuｄgetmａnagemenｔ,mａnyMuｌti—NatiｏｎａｌＣorporationhavetｏbudｇｅtaｓanｅvａluaｔｉontoolanｄｅnterpriｓeperfｏrmａｎｃemaｎaｇemeｎtconｔrolbａsis。Ａltｈoughtｈｅthｅｏｒyaｎdmethodofthecoｍprehensｉvebudgetmａnaｇｅmeｎｔhasｖｅryperfecｔ,ａｎdgｏtｖerｙｇｏｏdefｆectintheenｔerpｒｉsesinwesteｒncouｎtrｉesinpｒactiｃe，ｂｕｔtherearestｉllｍanyproblemsintｈepｒacticeoｆenｔeｒprｉｓesｉnourcountrywoｒk,ｍaｉnlｙｉntheｅsｔaｂlisｈｍentoｆｂudgｅｔpreｐarａt(yī)ioｎ，bｕdｇeｔｃｏｎｔrol,goａlｓettｉngａndｍechaniｓｍsystem．Thispａｐerｒevｅalstheｃｏmｐreｈensiveｂｕdgetｍａnagementｉnthｅsevｅngｒｏｕpproblｅmsinaｐpｌｉcａｔioｎ，aｎdanａlｙzeｓtｈecａuses,putsforwarｄsomecountｅrmｅaｓｕｒｅｓ，toimｐrovｅｔheｅcｏnomicefｆiciencyofｅnterprｉses，enhancetｈｅcompｅtｉtivenｅｓsofｅntｅｒprｉses．KｅｙｗorｄsqimeigroupComprｅhensｉｖebuｄｇetmaｎaｇemｅｎtｂudgeｔing目錄TOＣ＼o"1-３"\ｈ\z\u摘要 PAGEＲEF_Toc358６8２69９\hＩＡbｓｔacｔ?ＰＡＧERＥF_Toc3５8６82７00\ｈII第１章緒論?PＡGEREF_Ｔoc35868270１\h11.１選題背景?ＰAGEREF＿Toc358６8２７0２\h11。2研究目的和意義及方法 PAGEＲEF_Toc3５86８2703\h２1.２.1研究目的?PAGＥREＦ＿Tｏc358682704\h21.2．２研究意義 PAＧＥRＥＦ_Toc3５86８2７０5＼h２１.２。３研究方法?PAＧＥREF_Toc3586８270６\ｈ31。3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀?PＡGＥREF_Toc3５８68270７\h41.３.１國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀?ＰAGＥREF＿Toｃ358６8２70８\h41.３。2國(guó)外研究現(xiàn)狀 PＡGEREF＿Toc358682709＼h4第２章全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述?PAGEREF＿Toc３58682710\ｈ62。１全面預(yù)算管理的概念 PAGEＲEF_Toｃ358６82711＼h６２.2全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù)?PＡGEREＦ＿Ｔoc３5８6８271２\ｈ62。2.１全面預(yù)算管理的編制原則 PＡGEＲEF_Toc35８６82７１3\h６2.2.2全面預(yù)算管理的編制依據(jù)?PAGEＲEF＿Toc3５８6８2714\h72。3全面預(yù)算管理的目的 ＰＡＧERＥF_Toc3586８2７１５\h72。４全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制 PAGEＲEＦ_Toc3586８2７1６\h８第3章七煤集團(tuán)的概況分析 PAＧＥREＦ_Toc35868271７\ｈ93.１企業(yè)簡(jiǎn)介 ２７1８\h93.２七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀?PAGERＥF_Ｔoc35８682７１9\ｈ9第4章七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問(wèn)題研究分析 PＡGEＲＥＦ_Tｏc3５86８２72０\h114。1對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)?PAGEREF_Toｃ３５86８２721\ｈ１14。１。1沒(méi)有做到全員參與?PAGEREF＿Ｔoc３586８２７22\h114。1。２沒(méi)有做到全方位編制 PAGＥREＦ_Ｔoc3586８2７23\h１14.１.３沒(méi)有做到全過(guò)程控制 PAGERＥF_Toｃ３５８６８2７２４＼h1１４．2預(yù)算編制不科學(xué)且不合理 PＡGEREＦ_Toc3５8６8２725\h1２4。２。１預(yù)算編制程序過(guò)于集權(quán)且缺少民主溝通?PAGERＥF_Ｔｏc３5８682７２6\h１24.2.２預(yù)算編制的方法過(guò)于陳舊?PAGＥRＥF_Ｔoｃ３5８６８2727\ｈ１２4．2.３預(yù)算編制沒(méi)有和計(jì)劃掛鉤?ＰＡGERＥF＿Toｃ35868２728\ｈ１24。２。4預(yù)算編制流程不通暢 ＰAGEREF_Tｏc35868272９\h１3４。３片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式?PＡGEREＦ＿Ｔｏc35８682７30＼h１3４.4全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?PAGEＲEＦ_Toc358682731＼h１3４.5全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位 PAＧEREF_Toｃ３586827３２\ｈ14第5章加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策 PAGEＲEF＿Ｔｏc３58682７33\ｈ1５５.1建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu)?ＰAＧＥREＦ_Toc３58６82734＼h１55.2全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批 PAGEREF_Ｔoｃ358682７３5\ｈ155。2。1預(yù)算目標(biāo)的確定 PＡＧＥREＦ_Ｔｏc3５8682736\h155.２。2確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容?ＰAGＥＲEF＿Tｏc3５86827３７\h165。2.３實(shí)施預(yù)算編制并明確報(bào)批程序 ＰＡGＥRＥＦ_Toc35８６82738\ｈ17５.2.4建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度 ＰAGＥRＥＦ＿Tｏc3５８682７39\ｈ1９5．３加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制 PAGERＥF＿Tｏc３5８682740＼h２05．4有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系?５8682741\h２15．4。1提高高級(jí)決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)?ＰAGEREF_Tｏc3５868２742\h215.４．2建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動(dòng) PAGEREF_Tｏc3５86８2７43\h2１5。５建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)?PAGEREF_Tｏc３586８274４＼h２2結(jié)束語(yǔ) ＰＡGEＲEＦ_Toc3586８２7４5＼h2３致謝 PAＧERＥF_Toc3５8６827４6＼h２4參考文獻(xiàn)?PAＧEREF＿Tｏｃ３586827４7\h25第1章緒論1。1選題背景全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明行之有效的管理系統(tǒng)。微觀上，它有利于企業(yè)管理水平與效益的提高;宏觀上,它是利用市場(chǎng)背景優(yōu)化資源配置的重要工具。因此,能否搞好全面預(yù)算管理并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化程度的重要標(biāo)志之一。但是，全面預(yù)算管理也是一種比較復(fù)雜的管理方法，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,牽涉面廣，系統(tǒng)性強(qiáng),需要在具體應(yīng)用中考慮許多因素。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家它已經(jīng)成為一種很普遍的企業(yè)管理方式，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理也得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展，但是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中仍然不能很好的應(yīng)用全面預(yù)算管理這一管理機(jī)制。七煤集團(tuán)的發(fā)展對(duì)如何提高七煤集團(tuán)的管理水平、提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題提出了迫切的要求,而全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制之一，具有全員、全方位、全過(guò)程等一系列其他管理手段無(wú)法替代的作用特征。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系，制定并有效實(shí)施全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)囊环N國(guó)際慣例.目前,七煤集團(tuán)己經(jīng)認(rèn)識(shí)到了實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，但在實(shí)施過(guò)程中還存在一些不足,本文研究的意義在于指出:對(duì)于七煤集團(tuán)，不僅要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性，更重要的是結(jié)合全面預(yù)算在組織模式、編制程序、目標(biāo)規(guī)劃及控制過(guò)程等環(huán)節(jié)的特點(diǎn),探討如何克服全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中存在的不足,達(dá)到有效實(shí)施全面預(yù)算管理的目的，并通過(guò)全面預(yù)算的考評(píng)建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算管理真正成為實(shí)施公司戰(zhàn)略，提高企業(yè)管理效率與競(jìng)爭(zhēng)力,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的工具.本文是為了揭示七煤集團(tuán)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的一些問(wèn)題,分析其根源，提出提高企業(yè)全面預(yù)算管理功效的對(duì)策和建議，以提高企業(yè)的經(jīng)效效益,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1.２研究目的和意義及方法1.2．1研究目的論文闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)理論、國(guó)內(nèi)外對(duì)全面預(yù)算管理理論及應(yīng)用的研究現(xiàn)狀、七煤集團(tuán)為例闡述如何建立及應(yīng)用全面預(yù)算管理,分析全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題,并有針對(duì)性地提出了完善的具體對(duì)策,對(duì)企業(yè)完善全面預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義，對(duì)其他企業(yè)也具有借鑒作用。1。2.2研究意義全面預(yù)算管理的理論意義：預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)流,信息流的整合,對(duì)企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，控制日?；顒?dòng),分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置具有重大意義.戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)全面預(yù)算加以固化與量化,預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程;對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控,將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).通過(guò)預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn),這些信息通過(guò)預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義：提升戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)全面預(yù)算加以固化與量化,預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程；對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控,將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過(guò)預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助七煤集團(tuán)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。有效的監(jiān)控與考核，預(yù)算的編制過(guò)程向七煤集團(tuán)提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。高效使用企業(yè)資源,預(yù)算計(jì)劃過(guò)程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了七煤集團(tuán)使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求,因此是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。通過(guò)全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費(fèi)和低效使用。有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，使可能的問(wèn)題提前暴露.參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施,從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎(jiǎng)懲制度共同作用，可以激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長(zhǎng)和盡量低的成本費(fèi)用。編制全面預(yù)算過(guò)程中相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)環(huán)境變化做出的理性分析,從而保證七煤集團(tuán)的收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過(guò)程關(guān)注收入和成本這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì),這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng),提升企業(yè)的應(yīng)變能力。１。2。3研究方法（1）規(guī)范分析法;通過(guò)對(duì)預(yù)算管理理論的規(guī)范分析，揭示預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題，分析其原因,并提出完善的對(duì)策和建議。（2)比較分析法:通過(guò)國(guó)內(nèi)外在全面預(yù)算管理的應(yīng)用方面的比較分析,找出我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在實(shí)施全面預(yù)算管理存在的差距；通過(guò)對(duì)案例中企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)的對(duì)比分析，對(duì)該企業(yè)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià).（3）案例分析法：選取典型案例，闡述如何將全面預(yù)算管理理論應(yīng)用于實(shí)踐,并對(duì)預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行比較，得出該企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)的經(jīng)驗(yàn),以供其他企業(yè)借鑒。（４)定性與定量結(jié)合分析法。找到相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題,從而找出解決的對(duì)策，理論聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行深入分析。1.３國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.１國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀韋琳，蓋地在《企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專(zhuān)題2012》中發(fā)表的文章《企業(yè)全面預(yù)算管理的若干問(wèn)題》提出預(yù)算管理的主要流程包括:明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)。確定預(yù)算目標(biāo)。編制，匯總，復(fù)核與審批預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行與管理.業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析。預(yù)算指標(biāo)考核。李高平（2009）通過(guò)國(guó)內(nèi)一鋼鐵集團(tuán)的預(yù)算管理研究,認(rèn)為企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí),可將傳統(tǒng)的SWＯT分析集體化，然后與先進(jìn)行業(yè)對(duì)比,找出差距并以此作為目標(biāo)確定的重要依據(jù),預(yù)算編制的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)“上下結(jié)合”的協(xié)調(diào)程度.許漢友(20１1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的需要,將價(jià)值理論引入全面預(yù)算管理理論中,設(shè)計(jì)了基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司預(yù)算管理模式，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷。易多奇(２009)通過(guò)對(duì)洪都集團(tuán)的研究,認(rèn)為在預(yù)算管理上應(yīng)利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織,制度，責(zé)任,工作，監(jiān)控和評(píng)價(jià)六大體系,建立和諧互動(dòng)的一體化預(yù)算管理系統(tǒng)，以期實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的新突破.中天恒３Ｃ（２０10)框架預(yù)算管理課題組編著的《預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用》提出預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體詳細(xì)的體現(xiàn),是戰(zhàn)略的著陸,是企業(yè)全面控制和管理的工具,是業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工具。1。３。２國(guó)外研究現(xiàn)狀關(guān)于全面預(yù)算管理的職能,愛(ài)德華·布洛切在其《成本管理》一書(shū)中認(rèn)為,除了作為一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算還在以下方面起著重要作用：配置資源、確定瓶頸、進(jìn)行溝通和授權(quán)等協(xié)運(yùn)作；激勵(lì)和指導(dǎo)具體實(shí)施；為控制活動(dòng)提供指南、管理現(xiàn)金流量以及完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn).羅伯特·安東尼在《管理控制系統(tǒng)》一書(shū)中指出，預(yù)算管理的職能包括為作戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)一步安排、協(xié)調(diào)組織各部門(mén)工作、指定責(zé)任及為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供基礎(chǔ)。謝志華從預(yù)算所具有的管理機(jī)制角度闡述了預(yù)算管理的職能，認(rèn)為從出資者的角度講，預(yù)算體系是出資者保值增值目標(biāo)的保障機(jī)制，是出資者與經(jīng)營(yíng)者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機(jī)制等等觀點(diǎn)。20世紀(jì)初，費(fèi)雷德里克·泰勒創(chuàng)立了科學(xué)管理理論。他意圖在于將生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,從而提高生產(chǎn)作業(yè)的效率。泰勒的這一思想為以后的許多學(xué)科的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容也得到了擴(kuò)展和完善,預(yù)算管理的對(duì)象從以實(shí)物和資金為主擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)的資源；功能從單純的計(jì)劃和控制發(fā)展到兼具計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等多功能的一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制。隨之產(chǎn)生了除了長(zhǎng)期采用增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等傳統(tǒng)的預(yù)算編制的方法外,更具戰(zhàn)略性的編制方法,主要有零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。這些創(chuàng)新方法能夠增強(qiáng)預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高預(yù)算與環(huán)境的適應(yīng)性、促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。美國(guó)得克薩斯儀器公司的皮爾首先成果地將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費(fèi)用預(yù)算的編制Weｉｔｚman(2010）提出了一種在不確定條件下基于預(yù)算的報(bào)酬計(jì)算模型,他從理論上證明這種報(bào)酬計(jì)算方法能減少下級(jí)隱瞞或低報(bào)業(yè)績(jī)能力的動(dòng)機(jī)，有助于促進(jìn)私人信息的披露，從而引導(dǎo)下級(jí)選擇對(duì)為未來(lái)真實(shí)預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算。Bｉｒnberg等(2０1２)對(duì)權(quán)變理論下的預(yù)算研究進(jìn)行總結(jié)，對(duì)影響企業(yè)預(yù)算模式選擇的因素歸納為以下三個(gè)方面因素:組織特征，個(gè)體特征以及經(jīng)濟(jì)激勵(lì).Sｈields和Young（２01２）根據(jù)代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是下級(jí)到上級(jí)的信息傳遞過(guò)程以及這個(gè)傳遞過(guò)程對(duì)雙方的潛在好處，這既意味著參與制定預(yù)算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導(dǎo)代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進(jìn)而達(dá)到雙贏的目的。歐州學(xué)者杰瑞米,霍普(2011)和羅賓弗萊澤組建了“超級(jí)預(yù)算圓桌會(huì)議”來(lái)研究以怎樣的系統(tǒng)來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算管理,并通過(guò)對(duì)放棄傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出一套不依靠預(yù)算管理而對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理控制的“超級(jí)預(yù)算"原則和方法，Kaplan，Norｔn（2０11)在保留原有預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，通過(guò)平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略，非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來(lái)，是預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplaｎ預(yù)算模式，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。Ｒ.阿蘭維伯(R,Aｌan，Webb）（2０1２)考慮了預(yù)算編制環(huán)境中對(duì)產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象的兩個(gè)因素:聲譽(yù)和預(yù)算差異調(diào)查.?第2章全面預(yù)算管理相關(guān)理論的概述2.1全面預(yù)算管理的概念預(yù)算是為了充分運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，用特定的規(guī)則及指標(biāo)體系對(duì)一個(gè)組織未來(lái)一定時(shí)期的行為進(jìn)行貨幣化的定量描述和規(guī)定。由于預(yù)算涉及面廣，形成一個(gè)體系,因此又把這種預(yù)算稱(chēng)為全面預(yù)算。全面預(yù)算管理是圍繞全面預(yù)算而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析，預(yù)算考評(píng)等方面.全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場(chǎng)機(jī)制相銜接，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求：另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過(guò)責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實(shí)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置。全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制,通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評(píng)價(jià)與考核,將對(duì)企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動(dòng)、溝通認(rèn)識(shí)、控制經(jīng)營(yíng)與激勵(lì)業(yè)績(jī)等方面的作用。全面預(yù)算管理的過(guò)程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、相互協(xié)調(diào)、不斷改進(jìn)的過(guò)程。因此,全面預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)部門(mén)的特權(quán)也非財(cái)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)利,而是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合,任何一個(gè)部門(mén)或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展.2。2全面預(yù)算管理的編制原則及依據(jù)2。2。1全面預(yù)算管理的編制原則單位編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是指導(dǎo)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作的大綱。為了使預(yù)算內(nèi)容更精確、更符合實(shí)際情況，應(yīng)遵循以下原則進(jìn)行:(一）充分做好預(yù)測(cè)，廣泛占有資料。（二）健全組織機(jī)構(gòu),完善各項(xiàng)規(guī)章制度.（三）預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有余地。2.２.２全面預(yù)算管理的編制依據(jù)全面預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜,為了保證自編預(yù)算的統(tǒng)一性,企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)制定一些基本目標(biāo)、要求和原則，作為各部門(mén)、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ)。具體有以下幾點(diǎn)：(一）預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)。（二）預(yù)算期的銷(xiāo)售總額.（三）工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額。（四)物資的儲(chǔ)備水平和控制。２。3全面預(yù)算管理的目的全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要,進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。就像美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。(一)全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化（二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門(mén)的重要手段(三)全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具（四）全面預(yù)算是業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)２。4全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性,強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí),形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和效果.全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。（一）全面預(yù)算的分解1．全面預(yù)算分解的步驟(1)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(２）將全面預(yù)算分解為部門(mén)預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標(biāo);（3)各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2。全面預(yù)算分解的原則（1）以利潤(rùn)的形式,按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性；（2）應(yīng)分盡分,不留死角,保證指標(biāo)分解的徹底性；(３）誰(shuí)可控誰(shuí)承擔(dān),責(zé)任到人，保證做到責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一;（４)指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí).（二）全面預(yù)算的執(zhí)行1.內(nèi)部結(jié)算價(jià)格與結(jié)算方式2。預(yù)算信息報(bào)告制度3。預(yù)算仲裁制度(三)全面預(yù)算的調(diào)整單位正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行決策時(shí),一般應(yīng)遵循以下要求：預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第3章七煤集團(tuán)的概況分析3.1企業(yè)簡(jiǎn)介龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司位于黑龍江省東部，開(kāi)采勃利煤田，始建于195８年.礦區(qū)煤田面積11１５平方公里，是實(shí)行保護(hù)性開(kāi)采的三個(gè)煉焦煤田之一.煤種齊全、煤質(zhì)優(yōu)良,以焦煤和１/3焦煤為主，其次是瘦煤、肥煤、貧瘦煤、貧煤，另外存有少量的無(wú)煙煤和氣煤。公司煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)冶金、電力、建材、化工、鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。冶煉精煤都屬稀缺的,特低硫、低磷具有較強(qiáng)結(jié)焦性和適宜揮發(fā)分的優(yōu)質(zhì)煉焦用煤.在東北冶金市場(chǎng)占有舉足輕重的地位。七臺(tái)河分公司經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展,現(xiàn)已成為集煤炭開(kāi)采、洗選加工、鐵路運(yùn)輸、熱電聯(lián)產(chǎn)、電力輸配于一體的大型國(guó)有煤炭企業(yè)。公司現(xiàn)有2２個(gè)基層單位、5萬(wàn)余名職工.建企50余年來(lái)，累計(jì)生產(chǎn)原煤3。2億噸，實(shí)現(xiàn)利稅8５。1億元,為七臺(tái)河地區(qū)、全省乃至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)。201１年被七臺(tái)河市人力資源和社會(huì)保障局推薦為省級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防調(diào)解示范企業(yè).3.2七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀七煤集團(tuán)實(shí)行的全面預(yù)算管理只是由各分公司工作人員手工編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算表和投資預(yù)算表,用電子郵件的方式向公司上報(bào).公司工作人員對(duì)上報(bào)的報(bào)表進(jìn)行手工而簡(jiǎn)單的匯總，形成其下年的預(yù)算。七煤集團(tuán)還存在著權(quán)責(zé)不明，獎(jiǎng)懲不能有效與績(jī)效掛鉤等一些問(wèn)題，可以看出,公司急需一種有效的控制方法來(lái)規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng).因此，公司只有實(shí)施全面預(yù)算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐來(lái)確立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。表3－１七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘洗煤運(yùn)輸流通其他總體比例利潤(rùn)預(yù)算100１0０1０01007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967０5759管理費(fèi)用預(yù)算100100１0０8986９６財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算828９10０74297９銷(xiāo)售量預(yù)算5５８9６７７４14６7資本性支出預(yù)算64783347435９存貨預(yù)算7367０4７０5０應(yīng)收賬款預(yù)算5５67674７048現(xiàn)金預(yù)算5５3９３３212936應(yīng)付賬款預(yù)算４５28０32028可以看出，不同方面預(yù)算管理的內(nèi)容與管理的重點(diǎn)有所不同,如運(yùn)輸對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算比較重視，這可能這與其占用較多外部資金有關(guān)，而洗煤對(duì)資本性支出預(yù)算比較關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較多有關(guān).從上述研究中可以看出全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算三部分，各項(xiàng)預(yù)算相互銜接，形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究已經(jīng)比較完善,但對(duì)全面預(yù)算管理應(yīng)用的研究也只是停留在全面預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行的方法和模式等幾方面,但是在應(yīng)用中還是不夠完善。第４章七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理的問(wèn)題研究分析4.１對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其斬落目標(biāo)的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性,全面預(yù)算管理還是一個(gè)新生事物,很對(duì)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解都是片面的，不科學(xué)的，七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：4。1.1沒(méi)有做到全員參與七煤集團(tuán)把全面預(yù)算管理看作是財(cái)務(wù)部分的任務(wù)，而且員工也沒(méi)有接受過(guò)關(guān)于全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，在人員上就不具備試試全面預(yù)算管理的條件。4.1。2沒(méi)有做到全方位編制全方位編制是從企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)角度對(duì)全面預(yù)算管理的理解,全面預(yù)算管理應(yīng)該從銷(xiāo)售，生產(chǎn),投資,資金等環(huán)節(jié)到利潤(rùn),費(fèi)用環(huán)節(jié),最后到利潤(rùn)表,資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表所有方面的預(yù)算,七煤集團(tuán)只是對(duì)自己比較關(guān)心的，多集中于銷(xiāo)售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用的預(yù)算,制造成本預(yù)算，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用等損益類(lèi)項(xiàng)目的預(yù)算,可見(jiàn)企業(yè)對(duì)節(jié)約費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的情況。4。1。3沒(méi)有做到全過(guò)程控制全過(guò)程控制是對(duì)事前，事中,事后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也就是說(shuō)全面預(yù)算管理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評(píng)價(jià)和考核全過(guò)程的.我國(guó)大多數(shù)企業(yè)只是停留在編制階段，在預(yù)算的執(zhí)行上也只是簡(jiǎn)單的對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制,更不用說(shuō)預(yù)算的考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)了。４。2預(yù)算編制不科學(xué)且不合理預(yù)算編制是全面預(yù)算管理體系中最重要的組成部分,是事中，事后控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。七煤集團(tuán)在預(yù)算的編制上存在很多問(wèn)題,從而影響預(yù)算單的執(zhí)行和考核,七煤集團(tuán)在預(yù)算編制過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在:4．2.1預(yù)算編制程序過(guò)于集權(quán)且缺少民主溝通目前我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制程序大多是自上而下式，因?yàn)檫^(guò)度的集權(quán)，尤其對(duì)七煤集團(tuán)而言，一方面總部很難全面準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)的合理性，另一方面過(guò)于集權(quán)影響其他部分的積極性,預(yù)算編制一開(kāi)始就有出現(xiàn)偏差的可能性，因?yàn)楣竞芸赡転榱藰I(yè)績(jī)而虛報(bào)數(shù)據(jù)。4。2．2預(yù)算編制的方法過(guò)于陳舊七煤集團(tuán)仍然在使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法,傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法容易產(chǎn)生資源配置的不合理，導(dǎo)致資源的浪費(fèi),預(yù)計(jì)結(jié)果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作用，容易偏離實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)情況等后果。七煤集團(tuán)容易受到市場(chǎng)變化的影響，應(yīng)選擇靈活余地比較大的方法，比如滾動(dòng)預(yù)算法，以便減少預(yù)算差異。４。２。3預(yù)算編制沒(méi)有和計(jì)劃掛鉤預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過(guò)程，但是各個(gè)責(zé)任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和目的也不一樣，要編制準(zhǔn)確的預(yù)算,必須要以各自的工作計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行。但是目前大多數(shù)去也的預(yù)算編制沒(méi)有和工作計(jì)劃掛鉤,造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確,理由不夠充分,審核困難的后果，不利于準(zhǔn)確，及時(shí)的找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因，失去了事前控制的效果。4．２．4預(yù)算編制流程不通暢預(yù)算編制的各部分之間的預(yù)算銜接存在問(wèn)題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪些部門(mén)獲得，或者一些部門(mén)不能及時(shí)主動(dòng)的把信息傳遞到下一個(gè)相關(guān)部門(mén)，從而嚴(yán)重缺乏溝通。４.3片面的追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式七煤集團(tuán)在預(yù)算控制中存在的問(wèn)題是企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,只是一未追求嚴(yán)格的預(yù)算控制，不能有效的發(fā)揮控制的作用.造成這種現(xiàn)象的原因是資金支出審批過(guò)程中過(guò)于集權(quán),控制過(guò)嚴(yán)，審批程序過(guò)于繁瑣。比如采購(gòu)材料，申請(qǐng)，詢(xún)價(jià)及結(jié)果都要走審批程序，效率大大降低了，也影響了員工的積極性。而且企業(yè)也不對(duì)預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資資金進(jìn)行區(qū)分，所有事項(xiàng)無(wú)論是否在預(yù)算之內(nèi)，都要經(jīng)過(guò)繁瑣的資金支出審批程序，這樣會(huì)使所編制的預(yù)算在執(zhí)行和控制過(guò)程中作用不大，預(yù)算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預(yù)算緊密相關(guān).4．４全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理緊密結(jié)合起來(lái)，使日常預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的手段,七煤集團(tuán)大多數(shù)所采用的預(yù)算管理辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性,有時(shí)甚至與戰(zhàn)略相背離,預(yù)算管理與戰(zhàn)略在組織和人員上相互分離，傳統(tǒng)管理控制理論認(rèn)為，管理控制，戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)控制是企業(yè)內(nèi)部管理的三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的層次,分別屬于企業(yè)的高，中,低管理層。在實(shí)際工作中，一些公司由高級(jí)決策層制定戰(zhàn)略目標(biāo)。由公司的中層管理者和財(cái)務(wù)人員組織編制預(yù)算方案,為下一年的收益，費(fèi)用，利潤(rùn)和投資設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，這導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離.4。5全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置很不到位，尤其是作為全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理委員會(huì)在企業(yè)中的設(shè)置較少。全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，如果沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)，不僅會(huì)使全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中不能發(fā)揮其作用，也不利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通。

第5章加強(qiáng)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策５。1建立全面預(yù)算管理制度和機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理制度體制是公司經(jīng)營(yíng)管理制度體系中重要的組成部分,是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑為了明確預(yù)算工作管理職責(zé)，統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范編制方法，建立報(bào)批程序,監(jiān)控執(zhí)行情況并實(shí)行有效考核,確保公司按既定的戰(zhàn)略持續(xù)，快速,健康發(fā)展，提高七煤集團(tuán)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，七煤集團(tuán)制定了《全面預(yù)算管理制度》，《年度預(yù)算目標(biāo)確定與分解實(shí)施細(xì)則》,《全面預(yù)算編制手冊(cè)》等制度，并且使這些制度相互聯(lián)系形成完整的全面預(yù)算管理制度體系.建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并明確其職責(zé)。七煤集團(tuán)設(shè)立年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，將各部門(mén)劃分為預(yù)算單元，確定相應(yīng)的管理職責(zé),構(gòu)成了完整的責(zé)任體系,預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定相關(guān)規(guī)章制度,提出合理的預(yù)算目標(biāo)，審查各部門(mén)編制的預(yù)算方案,并組織實(shí)施，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督考核，具有決策,指揮與控制職能，職能部門(mén)負(fù)責(zé)編制預(yù)算報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)，對(duì)總預(yù)算按管理組織落實(shí)，對(duì)專(zhuān)業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在預(yù)算管理中發(fā)揮組織，協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用,個(gè)預(yù)算單元是預(yù)算的執(zhí)行單位，在總預(yù)算和專(zhuān)業(yè)預(yù)算的指導(dǎo)和控制下，負(fù)責(zé)單位預(yù)算的具體實(shí)施，并及時(shí)將執(zhí)行結(jié)果反饋給公司,從而明確了各層管理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證公司總預(yù)算的貫徹落實(shí)。5。2全面預(yù)算管理的編制和報(bào)批５。2。1預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)的確定首先根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和所處的產(chǎn)品生命周期，并且它要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上考慮到在實(shí)務(wù)中的可操作性。七煤集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)的確定綜合考慮一下幾方面的要求:首先考慮了有限公司自身發(fā)展的要求即有限公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：其次考慮資本市場(chǎng)的要求，考慮資本市場(chǎng)的要求就是考慮到小股東和潛在股東盈利與發(fā)展前景的要求，再次考慮有限公司實(shí)際營(yíng)運(yùn)能力的要求，預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合公司自身現(xiàn)有的資源及產(chǎn)能，確定適合自身發(fā)展的目標(biāo),最后考慮預(yù)算目標(biāo)的可操作性。5。2.２確定全面預(yù)算編制的內(nèi)容既然要實(shí)施全面預(yù)算管理,就要體現(xiàn)在全面上，首先應(yīng)該是預(yù)算內(nèi)容的全面,七煤集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:經(jīng)營(yíng)預(yù)算,用于反映公司在預(yù)算期內(nèi)的油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其各項(xiàng)構(gòu)成要素，具體包括：產(chǎn)量預(yù)算，新增儲(chǔ)量預(yù)算，收入預(yù)算，成本預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算和營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算.資本預(yù)算，資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排,包括煤田勘探投資,煤田開(kāi)發(fā)投資預(yù)算，煤炭生產(chǎn)資本性支出，資本并購(gòu)預(yù)算,各級(jí)機(jī)關(guān)辦公設(shè)備和軟件購(gòu)置預(yù)算,科研生產(chǎn)軟硬件購(gòu)置升級(jí)預(yù)算以及管理信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)器升級(jí)預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算，綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)金流量和經(jīng)驗(yàn)成果的影響,用以規(guī)劃現(xiàn)金管理和盈虧管理，又公司財(cái)務(wù)部門(mén)編制,具體包括：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。我國(guó)企業(yè)的預(yù)算編制大多數(shù)集中于銷(xiāo)售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)預(yù)算，人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，制造成本預(yù)算，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等損益類(lèi)項(xiàng)目的預(yù)算，可見(jiàn)七煤集團(tuán)對(duì)節(jié)約成本費(fèi)用，降低成本，提高效益非常重視，但是很少有編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表的情況，七煤集團(tuán)既然要實(shí)施全面預(yù)算管理，必須有一套完整的預(yù)算編制體系.圖5-1七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理具體控制流程5。２．3實(shí)施預(yù)算編制并明確報(bào)批程序全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的管理控制過(guò)程，其重點(diǎn)部分在于預(yù)算的編制,預(yù)算的編制和報(bào)批直接關(guān)系到下一年度的執(zhí)行，七煤集團(tuán)的預(yù)算編制和報(bào)批可以分為一下幾步：(1)各計(jì)劃預(yù)算單元和年度預(yù)算編報(bào)工作小組應(yīng)啟動(dòng)下年度計(jì)劃預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作，并編報(bào)下年度各項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算.(２)年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提交并報(bào)告下一年度的《年度預(yù)算編制大綱》（３)有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組將公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批的《年度預(yù)算編制大綱》下發(fā)給各計(jì)劃預(yù)算單元,并明確其下年度各項(xiàng)分解目標(biāo)。（4）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的《年度預(yù)算編制大綱》和各項(xiàng)分解指標(biāo)，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng),編制并上報(bào)本單位下年度工作計(jì)劃和預(yù)算（5)年度預(yù)算編報(bào)工作小組向公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告匯總的公司下年度工作計(jì)劃和預(yù)算:年度預(yù)算編報(bào)工作小組根據(jù)公司年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)公司下年度工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見(jiàn)，第二次向各計(jì)劃預(yù)算單元下發(fā)下年度各項(xiàng)預(yù)算分解指標(biāo)。(6）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)分解指標(biāo)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本部門(mén)下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，該計(jì)劃預(yù)算需預(yù)計(jì)跨入下一年度的工作量及預(yù)算。（7)年度預(yù)算編報(bào)工作小組想年度預(yù)算管理小組報(bào)告匯總公司下年度纖細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算,年度預(yù)算編報(bào)小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見(jiàn),準(zhǔn)備向董事會(huì)的報(bào)告材料，并提交公司董事會(huì)成員審核。（８）董事會(huì)審查下年度計(jì)劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。各預(yù)算責(zé)任單元必須將本責(zé)任單元的預(yù)算任務(wù)逐級(jí)分解下達(dá)至其下級(jí)的預(yù)算管理責(zé)任單元直至最終的崗位責(zé)任人,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計(jì)劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動(dòng)執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元計(jì)劃和資金管理部門(mén)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,嚴(yán)格按照年度計(jì)劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。圖5-2具體控制流程5。２．4建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度全面預(yù)算管理報(bào)告制度是公司及各項(xiàng)預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和分析報(bào)告。公司預(yù)算管理報(bào)告應(yīng)實(shí)行月度報(bào)告，季度分析和年度工作計(jì)劃和預(yù)算分析的制度，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中需要可對(duì)重要預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)題分析。各預(yù)算管理責(zé)任單元及時(shí)組織所屬下級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報(bào)告的講評(píng),并對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異超過(guò)一定比例的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)明其差異原因和糾正措施.各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報(bào)工作小組提交季度預(yù)算管理報(bào)告，要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策,預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析,并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)全年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，對(duì)預(yù)計(jì)與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項(xiàng)目一并提出預(yù)警。年度預(yù)算管理報(bào)告由七煤集團(tuán)年度預(yù)算編報(bào)工作小組統(tǒng)一部署，各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在每一項(xiàng)預(yù)算年度終了后，按照有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組規(guī)定的時(shí)候，內(nèi)容和要求編制年度預(yù)算管理報(bào)告。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和順利執(zhí)行，年度預(yù)算編報(bào)工作小組將組織年度預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)工作，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算情況與預(yù)算目標(biāo)所存在的差異進(jìn)行分析,找出原因,及時(shí)糾偏.年度預(yù)算考評(píng)，一般應(yīng)在年度會(huì)計(jì)決算后進(jìn)行.建立既強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，又強(qiáng)調(diào)結(jié)果完成的情況,還考慮預(yù)算職能的預(yù)算考核體系，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理建立可考核的指標(biāo)類(lèi)型包括，預(yù)算目標(biāo)完成層次，預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確層次及預(yù)算組織行為層次。表5-1具體的考核指標(biāo)預(yù)算類(lèi)別關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明衡量標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別權(quán)重考核周期數(shù)據(jù)來(lái)源例外處理預(yù)算目標(biāo)完成開(kāi)發(fā)投資支出預(yù)算與進(jìn)度完成率考核完成一定開(kāi)發(fā)進(jìn)度下的開(kāi)發(fā)投資支出情況100％65％年財(cái)務(wù)管理報(bào)告預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性開(kāi)發(fā)投資支出預(yù)算進(jìn)度確定準(zhǔn)確性考核確定目標(biāo)的準(zhǔn)確性鼓勵(lì)制定準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)0-５％２5%若有預(yù)算調(diào)整應(yīng)按照調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算編制正確與及時(shí)性5%季預(yù)算組織行為年發(fā)展規(guī)劃部5．３加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制做到工作計(jì)劃與預(yù)算編制緊密結(jié)合，自上而下的權(quán)威預(yù)算不僅可以提高管理效率，增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更加可以保證所編制的預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。但是局限性在于由高層管理者不嫩供孩子接接觸到成本收入等因素，所以預(yù)算的準(zhǔn)確程度也有所下降。另外中低層的管理者不能直接參與到預(yù)算的編制中,從而影響到中低層的管理者的工作積極性,合理編制預(yù)算不僅可以起到激勵(lì)的作用，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門(mén)之間的溝通和交流.局限性在于更加耗費(fèi)人力和時(shí)間，而且員工為了得到較好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，有可能制定比較好達(dá)到的預(yù)算目標(biāo).5。4有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系5.4.1提高高級(jí)決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)高級(jí)決策層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理,首先應(yīng)提升決策層對(duì)其重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理,進(jìn)而全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理。5．4．2建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動(dòng)全面預(yù)算管理是去也達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的主要原因是沒(méi)有保持組織,人員,過(guò)程上的一致性。沒(méi)有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略目標(biāo)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。要是全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合,不得不考慮產(chǎn)品生命周期的影響,七煤集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)不同產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行不同程度的控制。產(chǎn)品在初創(chuàng)期最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金的流入，投資風(fēng)險(xiǎn)大，因此這一階段的主要唉預(yù)算管理模式應(yīng)該是以資金投入為主的資本預(yù)算,這些預(yù)算是為了合理利用緊張的資源，保證所有項(xiàng)目的資本支出需要。在預(yù)算控制方面,大量的研發(fā)費(fèi)用并不適合嚴(yán)格的控制模式，否則會(huì)直接影響到研發(fā)的速度,如果能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的推出新產(chǎn)品，即使研發(fā)費(fèi)用相對(duì)較高,也會(huì)贏得在時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展期的特點(diǎn)就是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了一定的穩(wěn)定程度,主要以產(chǎn)品的銷(xiāo)售為主,這一階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)占有量。因此預(yù)算管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了以銷(xiāo)售為中心的管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施.在預(yù)算控制方面，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用也不適用于過(guò)于嚴(yán)格的控制模式。這一階段應(yīng)該重視市場(chǎng)份額這一非財(cái)務(wù)指標(biāo),加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)占有率的控制和監(jiān)管。成熟期的特點(diǎn)是已經(jīng)占有了一定的市場(chǎng)份額，現(xiàn)金流入在某一時(shí)刻達(dá)到最大，市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和,為了更大的盈利，企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高產(chǎn)量，降低成本,這也就決定了企業(yè)這一階段的預(yù)算管理要用利潤(rùn)為起點(diǎn)?，F(xiàn)編制利潤(rùn)預(yù)算后,再根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算編制銷(xiāo)售以及成本費(fèi)用預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)該盡可能的降低成本費(fèi)用。以保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn).在預(yù)算控制方面，對(duì)成本費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格的控制是很有必要的，嚴(yán)格的控制能夠增強(qiáng)組織的成本意識(shí)，激勵(lì)他們持續(xù)的降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。衰退期的特點(diǎn)是企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額開(kāi)始呈現(xiàn)下降的趨勢(shì),銷(xiāo)售量也逐漸的減少，應(yīng)收賬款的收回造成資金的大量流入。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo),一方面是研發(fā)新產(chǎn)品的替代品，另一方面是做好合理利用閑置資金的預(yù)算.在預(yù)算控制方面,由于會(huì)產(chǎn)生閑置的資金，應(yīng)該對(duì)閑置的資金實(shí)施預(yù)算緊控制。５。５建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)企業(yè)需要在組織結(jié)構(gòu)中建立預(yù)算管理組織體系,根據(jù)他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式來(lái)確定職責(zé)分工,其中包括:預(yù)算管理委員會(huì),作為全面預(yù)算管理的最高決策權(quán)利機(jī)構(gòu)；預(yù)算辦公室:作為企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)組織預(yù)算管理工作的部門(mén)；預(yù)算編制,執(zhí)行和反饋機(jī)構(gòu)，也就是各責(zé)任中心，并明確其職分工，加強(qiáng)分工與協(xié)同關(guān)系。

結(jié)束語(yǔ)本文以龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司為研究對(duì)象，利用規(guī)范分析法與比較分析法等的理論和方法,針對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行了分析。首先,總結(jié)了研究課題的國(guó)內(nèi)外研究概況,接著闡述與全面預(yù)算管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)；其次對(duì)七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用進(jìn)行分析。從七煤集團(tuán)的預(yù)算編制，預(yù)算目標(biāo)等深入分析了七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理問(wèn)題。論文的第四章對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題進(jìn)行研究分析。然后根據(jù)七煤集團(tuán)的具體情況對(duì)應(yīng)的采取必要的措施。首先，針對(duì)七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題，建立全面預(yù)算管理制度體系。其次，通過(guò)資本預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算，實(shí)施預(yù)算編制,明確報(bào)批程序來(lái)解決七煤集團(tuán)預(yù)算編制不科學(xué)的問(wèn)題；最后,針對(duì)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位方面的采取了建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的策略。作為一種探索和嘗試，本人盡力用自己掌握的資料和知識(shí)，對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行研究分析,由于時(shí)間,篇幅的限制，以及本人知識(shí)水平有限，本文難免存在一些不足和漏洞,敬請(qǐng)各位老師諒解，并予以批評(píng)指正，希望在未來(lái)能夠得到進(jìn)一步的深入研究。

致謝在尊敬的桑紅莉?qū)煹南ば闹笇?dǎo)下完成的,從論文的選題,資料的收集，構(gòu)思，擬稿到最后的定稿，無(wú)不傾注了導(dǎo)師的大量心血,老師淵博的學(xué)識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度,細(xì)致的工作風(fēng)格潛移默化地影響著我，是我受益終身。同時(shí)，我要深深地感謝黑龍江科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位老師對(duì)我的教育關(guān)心和幫助，使我順利完成學(xué)業(yè)。另外也要感謝我的家人，他們多年來(lái)對(duì)我的鼓勵(lì)與支持是我順利完成學(xué)業(yè)的動(dòng)力和保證,在此向他們表示誠(chéng)摯的謝意.參考文獻(xiàn)[１］張長(zhǎng)勝。企業(yè)全面預(yù)算管理［Ｍ]。北京：北京大學(xué)出版社，20１0。[2]張亞杰。管理會(huì)計(jì)［M]．機(jī)械工業(yè)出版社，2０11．［3］于增彪。現(xiàn)代公司預(yù)算編制起點(diǎn)問(wèn)題的探討[J］．會(huì)計(jì)研究。20０9,（02）．［4］梁萊散.基于層次分析法的行業(yè)研發(fā)預(yù)算管理［J］。科技管理研究．20１２，（03）。［5］陳昌霞。施工企業(yè)如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度［J]．財(cái)會(huì)研究.2008,（０4）.[６］秦照金.市場(chǎng)導(dǎo)向觀下預(yù)算管理的本質(zhì)與實(shí)施路徑研究［M]，財(cái)會(huì)通訊。20１3．［7]陳祥星.全面預(yù)算管理要素框架及其基本目標(biāo)［Ｊ］.會(huì)計(jì)之友．２010,(4）。[8]中天恒框架預(yù)算管理課題組.預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作應(yīng)用［Ｍ]．北京：中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社,20１０．[9］王迪.基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理探析［J］,會(huì)計(jì)之友。２０1２，(3).［10]張超.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用［J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊。2011，（26）。［11］池國(guó)華．加強(qiáng)資本預(yù)算管控提升資本營(yíng)運(yùn)質(zhì)量[M].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)。2011.[12］張彤。對(duì)國(guó)有企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思考[J]．財(cái)會(huì)研究。200６，（05）。［13］潘飛。管理會(huì)計(jì)［M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2011。[14］齊春艷.上海寶鋼全面預(yù)算管理剖析［D].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)，２０10.［15］郭雪梅。對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題[M］．20１2[１6］李冬仁。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵事項(xiàng)［M]．商業(yè)會(huì)計(jì)，20１2.［17］梁瑩。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的原理[D］．黑龍江人民出版社,2０11。［18］Chirｓlｅｅ.Eｎtｅrpriseｇroｕｐｃomｐrehensivebuｄgetｍaｎagｅmenｔreseaｒch［J］Accountants,２01０（０２）。[19］Lgmａn。Toｐ－dｏwnＢudgｅtiｎg——AIｎｓtrumentｔoStrengthenBudgetＭaｎagement［D］。ＩMFWｏrｋｉng，2０10.[20]TriciaＣoｘ．ThｅMasterBudｇetＰｒojeｃt［J]。DｅｔaiｌedAｎａlｙｓｉs.Straｔｅgiｃ，2011(12）.

摘要施工組織設(shè)計(jì)是建筑施工組織的核心和靈魂，是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程的構(gòu)思設(shè)想和具體安排，用來(lái)指導(dǎo)施工項(xiàng)目全過(guò)程各項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件。本施工組織設(shè)計(jì)是針對(duì)天津市某高層住宅小區(qū)施工組織設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件。編制時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工總體部署、施工準(zhǔn)備、主要分部分項(xiàng)工程施工方法、工程質(zhì)量保證措施、安全及文明施工措施、施工現(xiàn)場(chǎng)管理措施等諸多因素盡可能充分考慮，突出科學(xué)性、適用性及針對(duì)性，是確保優(yōu)質(zhì)、低耗、安全、文明、高速完成全部施工任務(wù)的重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)文件.關(guān)鍵詞：工程前言建筑施工組織設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目管理中的重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是指導(dǎo)工程投標(biāo)、簽訂承包合同、施工準(zhǔn)備和施工全過(guò)程的核心.從工程投標(biāo)開(kāi)始,施工單位就必須在了解工程規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)要求和建設(shè)期限等基礎(chǔ)上,編制施工組織設(shè)計(jì),作為投標(biāo)書(shū)的一部分參與投標(biāo)活動(dòng).一旦簽訂工程承包合同，施工組織設(shè)計(jì)又成為合同文件的組成部分。在施工準(zhǔn)備和施工過(guò)程中，工程施工組織設(shè)計(jì)始終起著全局性的指導(dǎo)作用,作為項(xiàng)目管理中的規(guī)劃性文件,施工組織設(shè)計(jì)提出了施工中的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、現(xiàn)場(chǎng)管理、各項(xiàng)生產(chǎn)要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施.施工組織就是針對(duì)工程施工的復(fù)雜性，來(lái)研究工程建設(shè)統(tǒng)籌安排與系統(tǒng)管理的客觀規(guī)律的一門(mén)學(xué)科,它研究如何組織、計(jì)劃一項(xiàng)擬建工程施工,尋求合理的組織與方法。工程質(zhì)量是建設(shè)項(xiàng)目的核心,產(chǎn)品（設(shè)備、材料)質(zhì)量是工程質(zhì)量的前提,雄厚實(shí)力的施工隊(duì)伍、先進(jìn)科學(xué)的管理模式、井然有序的現(xiàn)場(chǎng)組織是工程質(zhì)量的保障。施工組織設(shè)計(jì)是貫穿整個(gè)工程實(shí)施的紐帶,它為工程質(zhì)量提供了方法和手段。施工組織設(shè)計(jì)是用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)工程實(shí)施全過(guò)程中各項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件。它是根據(jù)業(yè)主和設(shè)計(jì)方案對(duì)工程建設(shè)的要求，從工程實(shí)施的全過(guò)程中的人力、物力和空間等三個(gè)要素著手，在人力與物力,主體與輔助，供應(yīng)與消耗，生產(chǎn)與存儲(chǔ)，專(zhuān)業(yè)與協(xié)作，使用與維護(hù)以及空間布置與時(shí)間安排等方面進(jìn)行科學(xué)的合理布置，為建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性、均衡性和連續(xù)性提供最優(yōu)方案，從而以最少的資源消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。它也是對(duì)工程實(shí)施全過(guò)程實(shí)行科學(xué)管理的重要手段，通過(guò)對(duì)施工組織的編制，可以全面考慮工程實(shí)施全過(guò)程的各種施工條件，揚(yáng)長(zhǎng)避短地?cái)M定合理的施工方案，確定施工順序、施工方法、勞動(dòng)組織和技術(shù)經(jīng)濟(jì)的組織措施,合理地統(tǒng)籌安排擬定施工進(jìn)度計(jì)劃，保證工程按期交付使用.可以使施工企業(yè)提前掌握人力、材料和機(jī)具使用的先后順序,合理安排資源的供應(yīng)與消耗，合理地確定臨時(shí)設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和用途。通過(guò)施工組織的編制還可以預(yù)計(jì)施工過(guò)程中可能發(fā)生的各種情況,可能使用的各種新技術(shù),事先做好準(zhǔn)備、預(yù)防，為施工企業(yè)實(shí)施施工準(zhǔn)備工作和施工計(jì)劃提供依據(jù)?？梢园颜麄€(gè)全過(guò)程的設(shè)計(jì)與施工、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、前方與后方和施工企業(yè)的全部安排與具體工程的施工組織工作更緊密地結(jié)合起來(lái)。結(jié)合自身的實(shí)際情況,編制出一分切實(shí)可行,具有可操作性、靈活性、指導(dǎo)性的施工組織設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，最終使工程實(shí)施在時(shí)間上達(dá)到速度快和工期短,在質(zhì)量上達(dá)到精度高和功能好,在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到消耗少、成本低和利潤(rùn)高的目的。第1章編制依據(jù)１.1設(shè)計(jì)圖紙及工程招投標(biāo)文件1.２國(guó)家及地方有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范規(guī)程1、混凝土強(qiáng)度檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)GBJ1０7―8７2、地下工程防水工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范GＢ502０８―2００23、砌體工程施工及驗(yàn)收規(guī)范ＧＢ5０203―２0024、混凝土結(jié)構(gòu)工程施工及驗(yàn)收規(guī)范GB50204―20025、屋面工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范GB5020７―2002６、建筑地面工程施工及驗(yàn)收規(guī)范GB５０2０9―20027、通風(fēng)與空調(diào)工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范GB502４３―2０028、砌體工程現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)GB/T5０315―2０009、鋼筋焊接及驗(yàn)收規(guī)程ＪGJ１8―200310、鋼筋焊接接頭試驗(yàn)方法JGJ２7―8611、建筑裝飾工程施工及驗(yàn)收規(guī)范JGJ7３―91１2、鋁合金門(mén)窗安裝及驗(yàn)收規(guī)程JＧJ1０３―９613、建筑工程冬期施工規(guī)程ＪGJ1０4―９７14、鋼筋機(jī)械連接通用技術(shù)規(guī)程JGJ107―9615、鋼筋錐螺紋接頭技術(shù)規(guī)程ＪＧJ１０９―9616、外墻飾面工程施工及驗(yàn)收J(rèn)GJ126―２00０17、住宅裝飾裝修工程施工規(guī)范GB50３27―2001１8、建筑給水排水采暖工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范GＢ５02４2―20０219、建筑施工扣伴式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范JGＪ130―2０0120、建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)ＪＧJ59―９９?第2章、綜合說(shuō)明2.1工程總體概述表2-1工程總體概況表序號(hào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容1工程名稱(chēng)天津市某高層住宅小區(qū)施工組織設(shè)計(jì)2工程地點(diǎn)天津市中心3建設(shè)單位建筑公司4設(shè)計(jì)單位顧問(wèn)責(zé)任有限公司2。2建筑設(shè)計(jì)概況表2-2建筑設(shè)計(jì)概況表建筑面積２06７5。４０平方米建筑用途住宅樓地下層數(shù)一層用途自行車(chē)庫(kù)地上層數(shù)十七層用途住宅樓建筑物高度５6．00m±０．00標(biāo)高相當(dāng)于絕對(duì)標(biāo)高90.６5米室內(nèi)外高差０。６0m抗震裂度：7度防火等級(jí):地下一級(jí)地上一級(jí)外墻裝修施工外墻1:陶質(zhì)面磚外墻（紅色）、外墻2：清水混凝土外墻(鋼筋混凝土隨打隨光）、外墻3：涂料外墻(白色）內(nèi)墻裝修施工內(nèi)墻1:水泥砂漿墻面（用于地下室各房間，電梯機(jī)房，水箱間，樓梯間，用于水暖管井，電管井，正壓送風(fēng)井,引風(fēng)井內(nèi)壁隨砌隨抹）、內(nèi)墻2：混合砂漿墻面（用于中西餐廳,生活服務(wù)中心，消防控制室，文體活動(dòng)室,辦公室,警務(wù)室,侯梯廳，走廊，客房）、內(nèi)墻3:釉面磚墻面（用于一至三層廚房墻面)、內(nèi)墻4：面磚墻面1（用于一至三層公共衛(wèi)生間，殘疾人專(zhuān)用衛(wèi)生間，一至十七層電梯前室)樓地面：地1：水泥砂漿地面1（用于地下室員工自行車(chē)庫(kù)，低壓配電間，地下車(chē)庫(kù)通道)、地２:防水砂漿地面（用于冷凍機(jī)房,生活泵房)地3:地磚地面（用于地下室樓梯間,前室，侯梯平臺(tái)）樓1:滑地磚樓面(用于二，三層中西餐廳，走廊,文體活動(dòng)室,社區(qū)居委會(huì)，辦公室，警務(wù)室等）、樓2:瓷地磚樓面(用于一二層廚房)、樓3：磚防水樓面2（用于四至十七層客房衛(wèi)生間）樓4:石混凝土樓面（用于四至十七層客房走廊，侯梯間,樓梯間，前室等）、樓5：泥砂漿樓面（用于電梯機(jī)房）頂棚：頂棚１：水泥砂漿頂棚（用于地下室、廚房、衛(wèi)生間、水箱間、樓梯間）、頂棚2:混合砂漿頂棚(用于客房）、頂棚3:鋁合金格柵吊頂（用于中西餐廳,咖啡廳，生活服務(wù)中心，文體活動(dòng)室，辦公室，警務(wù)室,走廊,侯梯廳，客房走廊等）踢腳踢腳1：水泥砂漿踢腳(用于水泥砂漿，混合砂漿墻面房間，在客房?jī)?nèi)與墻面平）、踢腳2：花崗巖踢腳（用于貼花崗巖地面房間）、踢腳3：面磚踢腳（用于貼地磚地面房間)刷漿涂1:乳膠漆(用于走廊、樓梯間、地下室、各公共房間，客房，侯梯廳)序號(hào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容１結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式樁基礎(chǔ)主體結(jié)構(gòu)形式框架剪力墻結(jié)構(gòu)2地下防水系統(tǒng)地下室底板、墻均為抗?jié)B砼,3鋼筋類(lèi)別Ⅰ級(jí)鋼筋R２35、IＩ級(jí)鋼筋HRB335、III級(jí)鋼筋HRB4002。3結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概況?表2-3結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概況表2。4工程特點(diǎn)該工程基礎(chǔ)為地下室，砼強(qiáng)度等級(jí)為Ｃ４0?？?jié)B等級(jí)Ｓ8。合理的安排基礎(chǔ)施工以及大體積、高標(biāo)號(hào)砼澆筑是施工關(guān)鍵控制點(diǎn).２．5施工條件現(xiàn)場(chǎng)“三通一平”已達(dá)到施工條件。2。6工程、重點(diǎn)難點(diǎn)①施工中的冬、雨季施工措施。②施工周期長(zhǎng)，合理安排各工種的銜接以及流水段的劃分。2.７工程標(biāo)準(zhǔn)㈠質(zhì)量目標(biāo)：確保工程質(zhì)量達(dá)到“合格”工程標(biāo)準(zhǔn),工程。㈡工期目標(biāo):共計(jì)49５日歷天。㈢安全生產(chǎn)目標(biāo):杜絕重大事故,一般事故頻率小于1．5‰。㈣文明施工和環(huán)保目標(biāo)：創(chuàng)造鄭州市“文明工地”。㈤服務(wù)目標(biāo)：建用戶(hù)滿(mǎn)意工程.第3章、施工總平面布置３.1平面布置原則㈠臨時(shí)道路的布置應(yīng)考慮和永久性道路相結(jié)合,并設(shè)置回車(chē)道，以保證場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸暢通。㈡臨時(shí)用電,沿主干道地埋鋪設(shè)。㈢為保證原材料的整潔，如磚、鋼筋、模板等露天堆放材料.堆場(chǎng)要求做硬地面,并高出自然地坪。㈣生活區(qū)與生產(chǎn)區(qū)應(yīng)有明顯的分界,生活區(qū)要集中設(shè)置。3.2平面布置依據(jù)㈠招標(biāo)文件中對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)布置的有關(guān)要求。㈡現(xiàn)場(chǎng)紅線、水源、電源位置以及該地區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和綜合布線圖.㈢總進(jìn)度計(jì)劃及資源需用量計(jì)劃.㈣總平面圖、建筑平面圖、立面圖.㈤有關(guān)安全文明施工、消防及環(huán)境保護(hù)的要求。3.3各施工階段平面布置基礎(chǔ)施工階段主要施工任務(wù)是:基槽開(kāi)挖、降水、鋼筋、模板、混凝土、砌磚、防水、室內(nèi)外回填土等內(nèi)容。先將基槽以外的場(chǎng)地進(jìn)行平整，部分做硬化處理.修筑場(chǎng)區(qū)內(nèi)主要施工環(huán)行道路，并做路面硬化.路側(cè)修排水溝、集水井.施工現(xiàn)場(chǎng)圍擋封閉，設(shè)置門(mén)衛(wèi)，標(biāo)養(yǎng)室、廁所、小庫(kù)房等簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)施。其它各加工場(chǎng)地、生活住宿設(shè)施等須設(shè)置場(chǎng)外,接通現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)水電，布設(shè)臨時(shí)水電線路保證必要的生產(chǎn),生活和消防需要。3．４主要生產(chǎn)、生活設(shè)施布置3。４.１生產(chǎn)設(shè)施布置鋼筋加工及堆放場(chǎng)地總共占地面積約1８0㎡,為2部分：鋼筋堆放、鋼筋加工，鋼筋按不同規(guī)格型號(hào)堆放整齊，設(shè)置標(biāo)識(shí)牌和檢驗(yàn)狀態(tài)。模板加工及木料、鋼管堆放場(chǎng)地總共占地面積14５㎡。機(jī)具設(shè)備房１7.5㎡，砌塊堆場(chǎng)82.5㎡，水泥堆場(chǎng)３2.５㎡，沙堆場(chǎng)57.5㎡,配電室１2㎡,值班室16。5㎡。３。４.2生活設(shè)施布置辦公室及生活區(qū)：生活區(qū)設(shè)施均在場(chǎng)外設(shè)置，辦公室占地面積３9㎡,門(mén)口設(shè)置“五牌一圖"宣傳欄，營(yíng)造一個(gè)整潔、文明、舒心的辦公環(huán)境。工人宿舍、浴室、廁所、食堂:工人生活區(qū)布置宿舍、食堂、浴室?guī)?，部分采用原先現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的宿舍,部分重新搭建。宿舍計(jì)劃面積２19㎡,食堂約5４㎡,廁所浴室25㎡。生活區(qū)安排專(zhuān)人進(jìn)行衛(wèi)生清理，做到干凈、整潔、無(wú)異味、排水通暢、道路整齊,并進(jìn)行適當(dāng)綠化，為工人營(yíng)造一個(gè)整潔、衛(wèi)生的生活環(huán)境。3。５施工用水根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)用水總量的確定原則，本工程施工用水量按消防水確定：Ｑ＝1０L/S。確定臨時(shí)供水管徑：一般管網(wǎng)水流速度為1.５L／S。ｄ=ｄ=根據(jù)計(jì)算結(jié)果，臨時(shí)供水管線的干管選用φ100的鋼管，支管選用φ50的鋼管,在木工棚等處設(shè)置φ65的消防栓.３．6施工用電現(xiàn)場(chǎng)施工用電根據(jù)施工機(jī)械設(shè)備計(jì)劃：業(yè)主提供額定容量315KＶA的變壓器一臺(tái)，臨時(shí)用電干線的選擇：根據(jù)計(jì)算結(jié)果,臨時(shí)用電干線選用BXL—5×15０的導(dǎo)線.3．7施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置原則3.７。1管理原則根據(jù)施工總平面布置及各階段布置,以充分保障階段性施工重點(diǎn)，保證進(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施為目的。在工程實(shí)施前,制定詳細(xì)的大型機(jī)具使用及進(jìn)退計(jì)劃,主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運(yùn)輸計(jì)劃,同時(shí)制定以上計(jì)劃的具體實(shí)施方案,嚴(yán)格執(zhí)行、獎(jiǎng)懲分明、實(shí)施科學(xué)文明管理.３。7.2平面管理體系由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)總平面的使用管理。建立健全調(diào)度制度，根據(jù)工程進(jìn)度及施工需要對(duì)總平面圖的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整，并由工程部對(duì)總平面的使用負(fù)責(zé)日常管理工作。3.７.３管理計(jì)劃的制定施工平面科學(xué)管理的關(guān)鍵是科學(xué)的規(guī)劃和周密詳細(xì)的具體計(jì)劃,在工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成主材、機(jī)械、勞動(dòng)力的進(jìn)退場(chǎng)、垂直運(yùn)輸?shù)扔?jì)劃，以確保工程進(jìn)度。充分均衡利用平面空間為目標(biāo)，制訂出切合實(shí)際的平面管理實(shí)施計(jì)劃。并將計(jì)劃輸入電腦，進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理.3．7．4管理計(jì)劃的實(shí)施根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施調(diào)整情況，分階段發(fā)布平面管理實(shí)施計(jì)劃，包含時(shí)間計(jì)劃表、責(zé)任人、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰條例，在計(jì)劃執(zhí)行中不定期召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì),經(jīng)充分協(xié)調(diào)確定后，發(fā)布計(jì)劃調(diào)整書(shū).工程部負(fù)責(zé)組織階段性的定期檢查監(jiān)督,確保平面管理計(jì)劃的實(shí)施。其重點(diǎn)保證項(xiàng)目是：安全用電、場(chǎng)區(qū)內(nèi)外環(huán)衛(wèi)場(chǎng)區(qū)道路，給排水系統(tǒng),垂直運(yùn)輸、料具堆放場(chǎng)地管理調(diào)整，機(jī)具、機(jī)械進(jìn)退場(chǎng)情況，以及施工作業(yè)區(qū)域管理等。第4章、項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)４。1項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)置原則該工程采用項(xiàng)目管理法組織施工，建立以科學(xué)系統(tǒng)管理和先進(jìn)技術(shù)為手段的項(xiàng)目管理機(jī)制同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)高效組和優(yōu)化社會(huì)生產(chǎn)要素，嚴(yán)格按照以ＧB/T19０02—TＳＯ9002模式標(biāo),準(zhǔn)建立的質(zhì)量保證體系來(lái)運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)本工程目標(biāo).4。1。２項(xiàng)目主要部門(mén)人員配備及其職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)：項(xiàng)目經(jīng)理一人;項(xiàng)目副經(jīng)理一人；技術(shù)負(fù)責(zé)人一人;項(xiàng)目質(zhì)量工程師、項(xiàng)目安全工程師、進(jìn)度計(jì)劃工程師、費(fèi)用控制工程師、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理各一名；項(xiàng)目實(shí)施層設(shè)立施工部、設(shè)計(jì)管理部、采購(gòu)部、質(zhì)量安全部、財(cái)務(wù)部、控制部等部門(mén).①項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理代表我公司行使并承擔(dān)工程承包合同中的權(quán)利和義務(wù),負(fù)責(zé)按合同規(guī)定的承包工作范圍,內(nèi)容和約定的建設(shè)工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、投資限額全面完成建設(shè)任務(wù)。按照公司的制度和授權(quán)全面組織、主持項(xiàng)目經(jīng)理部的工作。②項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理編制項(xiàng)目控制程序和項(xiàng)目控制計(jì)劃，審批設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度計(jì)劃,并監(jiān)督檢查進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施狀況,負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更和內(nèi)部變更對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用及進(jìn)度的影響提出處理意見(jiàn)，參加編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，并在工作中貫徹執(zhí)行，保證工作質(zhì)量。組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和控制的文件、資料進(jìn)行整理和歸檔，每月對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和控制工作進(jìn)行總結(jié)，提出整改意見(jiàn)，保證項(xiàng)目目標(biāo)的落實(shí).③技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在項(xiàng)目中正確貫徹公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量手冊(cè)，編制項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃,建立項(xiàng)目質(zhì)量管理組織，明確各級(jí)和各專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量責(zé)任。檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施情況,檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量體系，組織簽署、確認(rèn)設(shè)備材料和施工工程質(zhì)量,解決與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題,管理對(duì)不合格問(wèn)題的處理，分析原因、制定糾正措施，以及跟蹤檢驗(yàn)其有效性.負(fù)責(zé)受理和解釋業(yè)主及有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢(xún)及質(zhì)量投訴。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對(duì)參加本項(xiàng)目質(zhì)管人員提出考核意見(jiàn),組織對(duì)質(zhì)量文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量事故及處理結(jié)果等資料的整理、歸檔，編寫(xiě)項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)表。４。２施工進(jìn)度計(jì)劃4.2．1工期安排根據(jù)業(yè)主的要求，結(jié)合我公司的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力,確定總工期為495天，施工進(jìn)度控制如下：㈠基礎(chǔ)工程：6０天.㈡主體工程：188天。㈢維護(hù)及屋面:100天。㈣裝飾工程：147天。4．2．2施工進(jìn)度計(jì)劃圖施工進(jìn)度計(jì)劃分別用施工進(jìn)度橫道圖和施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行表示.（詳見(jiàn)附圖)４．３施工進(jìn)度和工期保證措施4.3．１施工組織保障措施㈠為保證計(jì)劃完成我們將選曾擔(dān)任類(lèi)似工程的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任該工程的項(xiàng)目經(jīng)理,該同志有豐富的現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)選用經(jīng)驗(yàn)豐富、精力充沛項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師來(lái)組成項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)人。㈡為了充分利用施工空間和時(shí)間，應(yīng)用流水段均衡施工流水工藝，合理安排工序，在絕對(duì)保證安全質(zhì)量的前提下，充分利用施工空間，科學(xué)組織結(jié)構(gòu),裝修和設(shè)備安裝以及室外工程的立體交叉作業(yè)。㈢早選定各專(zhuān)業(yè)分包并對(duì)實(shí)施嚴(yán)格的管理控制.各專(zhuān)業(yè)分包進(jìn)場(chǎng)前,必須根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部總進(jìn)度計(jì)劃編制專(zhuān)業(yè)施工進(jìn)度計(jì)劃,各分包單位必須參加項(xiàng)目經(jīng)理部定期或不定期召開(kāi)的生產(chǎn)例會(huì)，把每天存在的問(wèn)題以及需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題落實(shí)解決。如因?qū)I(yè)分包延誤影響總進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵日期，則要求其編制追趕計(jì)劃并實(shí)施，必要時(shí)24小時(shí)連續(xù)作業(yè).㈣嚴(yán)格工序施工質(zhì)量，確保一次驗(yàn)收合格，杜絕返工,以一次成優(yōu)的良好施工，獲取工期的縮短。㈤建筑施工綜合性強(qiáng)，牽涉面廣、社會(huì)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系復(fù)雜,可能有難以預(yù)見(jiàn)的因素而拖延工期,尤其在裝修安裝階段,為保證工期在結(jié)構(gòu)施工階段就要對(duì)裝修做法認(rèn)定,材料選定，樣板確定,進(jìn)行落實(shí)，當(dāng)然這些工作也需要業(yè)主的密切配合和支持。4。3.2工序管理保障措施為最大限度地挖掘關(guān)鍵線路的潛力,各工序的穿插要緊湊，工序施工時(shí)間盡量壓縮。結(jié)構(gòu)施工階段安裝預(yù)埋隨時(shí)插入,不占主導(dǎo)工序時(shí)間,裝修階段各工種之間建立聯(lián)合驗(yàn)收制度，以確保施工時(shí)間充分利用、同時(shí)保證各專(zhuān)業(yè)良好配合,避免互相干擾和破壞，影響施工正常進(jìn)行,造成工序時(shí)間的延長(zhǎng)。4.3.３勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備保證措施㈠為確保工期完成,我們將選擇優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)施工隊(duì)伍,增強(qiáng)其進(jìn)度的競(jìng)爭(zhēng)性和可比性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)促進(jìn),并且隊(duì)伍素質(zhì)高，人員由公司統(tǒng)一調(diào)動(dòng),不會(huì)因節(jié)假日或季節(jié)而導(dǎo)致勞動(dòng)力缺乏,勞動(dòng)力保障有利及時(shí)。㈡為縮短工期，降低勞動(dòng)強(qiáng)度,我們將最大限度地提高機(jī)械化施工水平，如地下結(jié)構(gòu)的垂直運(yùn)輸,在塔吊安裝前先配備汽車(chē)起重機(jī)解決，塔吊要采取一些技術(shù)措施,盡早投入正常使用,商品砼