案例15通用汽車(chē)公司的資本運(yùn)營(yíng)附答案

PAGEPAGE17案例1-5：美國(guó)通用汽車(chē)公司的資本運(yùn)營(yíng)公司簡(jiǎn)介美國(guó)通用汽車(chē)公司(GeneralMotorsCorporation，GM)是全球最大的公司。2006年，通用汽車(chē)在全球銷(xiāo)售出917萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)，營(yíng)業(yè)收入1926億美元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第五位，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中名列第三位。通用是由威廉?？死?。杜蘭特于1908年9月16日通過(guò)合并20多家中小汽車(chē)公司后建立起來(lái)的，總部設(shè)于美國(guó)著名的汽車(chē)城——底特律。從1931年至今，通用一直占據(jù)著汽車(chē)制造行業(yè)的頭把交椅，堪稱(chēng)全場(chǎng)行業(yè)的一個(gè)奇跡。作為跨國(guó)公司，通用在33個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有自己的工廠，員工人數(shù)達(dá)到28400人。通用的核心業(yè)務(wù)是汽車(chē)制造，旗下品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪。通用汽車(chē)Onstar是汽車(chē)安全、信息服務(wù)方面的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。除生產(chǎn)、銷(xiāo)售外，通用還涉足航空、航天、電子通訊、工業(yè)自動(dòng)化和金融等領(lǐng)域。通用旗下的統(tǒng)一汽車(chē)金融服務(wù)公司（GMAC）是全球領(lǐng)先的金融服務(wù)公司，向全球客戶(hù)提供汽車(chē)和商業(yè)貸款、抵押貸款以及保險(xiǎn)等服務(wù)業(yè)務(wù)。通用汽車(chē)與世界各大汽車(chē)公司都有合作。通用汽車(chē)公司是通用大宇汽車(chē)和技術(shù)公司的控股公司，并與日本的鈴木汽車(chē)株式會(huì)社開(kāi)展戰(zhàn)略合作，合作的內(nèi)容涉及產(chǎn)品、動(dòng)力總成及聯(lián)合采購(gòu)。同時(shí)，通用汽車(chē)公司與戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)、德國(guó)寶馬集團(tuán)和日本豐田汽車(chē)公司在新能源技術(shù)領(lǐng)域也開(kāi)展了相關(guān)合作。此外，通用汽車(chē)還與豐田汽車(chē)公司、鈴木汽車(chē)株式會(huì)社、中國(guó)上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車(chē)公司及法國(guó)雷諾汽車(chē)共同市場(chǎng)汽車(chē)。并購(gòu)之路產(chǎn)業(yè)史詩(shī)——杜蘭特時(shí)代神奇的馬車(chē)商人1886年的秋天，在工業(yè)中心佛林特市，威廉。克拉博。杜蘭特（1861~1947）用從銀行借來(lái)的2000美元和他的朋友合伙開(kāi)辦了一家馬車(chē)公司。由于具有非凡的聰明才智、敏銳的營(yíng)銷(xiāo)眼光、強(qiáng)烈的進(jìn)取欲望和每天工作18~20小時(shí)的過(guò)人精力，杜蘭特在14年后成為了全美最大的馬車(chē)制造商。當(dāng)20世紀(jì)的曙光即將來(lái)臨之際，他已經(jīng)成為年僅39歲的百萬(wàn)富翁，但他未打算就此駐足，會(huì)在尋找新的契機(jī)。開(kāi)拓疆土正當(dāng)杜蘭特的馬車(chē)生意如日中天時(shí)，佛林特市出現(xiàn)了一些汽車(chē)公司。1900年前后，美國(guó)的汽車(chē)業(yè)還未形成什么氣候，但精明的杜蘭特已經(jīng)感到了潛在的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。他不得不承認(rèn)，之際的馬車(chē)盡管技術(shù)精良，但無(wú)法和汽車(chē)展開(kāi)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)，于是，他的目光描上了生產(chǎn)別克的汽車(chē)制造廠。別克汽車(chē)公司是由一位機(jī)械大師大衛(wèi)。D。別克于1903年5月19日創(chuàng)建的，但公司建立不久就陷入了經(jīng)濟(jì)困境。1904年11月1日，杜蘭特出資50萬(wàn)美元資助別克汽車(chē)公司，從而當(dāng)選為別克公司董事長(zhǎng)。之后，他又陸續(xù)注資，完全控制了別克汽車(chē)公司。在汽車(chē)業(yè)，杜蘭特依然神奇依舊。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們還在小心翼翼地探索市場(chǎng)，以非常有限的方式組織生產(chǎn)時(shí)，杜蘭特以放開(kāi)手腳，大批量制造汽車(chē)，并且在汽車(chē)銷(xiāo)售方面獨(dú)樹(shù)一幟。他在全國(guó)各大中心城市發(fā)展別具特色的零售店，抽調(diào)有事業(yè)心、有能力的人員充實(shí)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，負(fù)責(zé)批發(fā)零售兩方面的工作。結(jié)果，別克異軍突起，在市場(chǎng)上取得霸主地位。到1906年，杜蘭特別克公司已經(jīng)成為全球規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的汽車(chē)制造商。但杜蘭特并不感到滿(mǎn)足，他有著自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念——汽車(chē)多樣性，即以多種車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)上不同消費(fèi)水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車(chē)制造行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念如出一轍。因此，他打算成立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車(chē)公司，并且通過(guò)多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。這種經(jīng)營(yíng)理念與另一位汽車(chē)巨子——福特——主張以一種車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足所有人的理念截然相反。但事實(shí)證明，杜蘭特的想法是正確的，盡管這種想法在當(dāng)時(shí)看來(lái)近乎瘋狂。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，杜蘭特胸中開(kāi)始醞釀起一個(gè)宏偉的藍(lán)圖。1907~1908年冬天，杜蘭特專(zhuān)心于一件事：與J。P。摩根公司磋商貸款事宜，投資1500萬(wàn)美元成立聯(lián)合汽車(chē)公司，由摩根出資三分之一。杜蘭特試圖別克、馬克思威爾-布里斯克、福特以及里奧汽車(chē)廠聯(lián)合起來(lái)打造成為一支無(wú)敵艦隊(duì)。但后來(lái)由于幾家公司意見(jiàn)不合，以及JP。摩根公司的銀行家不看好汽車(chē)還與的發(fā)展前景，這一計(jì)劃最終成為泡影。不過(guò)，這個(gè)機(jī)會(huì)僅僅是風(fēng)暴來(lái)臨的前奏。1908年9月16日，這個(gè)計(jì)劃僅僅是風(fēng)暴來(lái)臨的前奏。1908年9月16日，喬治。E。丹尼爾等三人以2000美元的微薄資金，在新澤西聯(lián)合組建了早期的通用汽車(chē)公司。同年9月28日，杜蘭特本人列席了通用的內(nèi)部會(huì)議，并表示自己愿意將別克公司賣(mài)給通用，他本人也愿意為通用效力。3天后，他向新公司注入了高達(dá)1250萬(wàn)美元的巨額資本，委托它收購(gòu)別克汽車(chē)公司，價(jià)錢(qián)也不高——僅售375萬(wàn)美元。實(shí)際上，杜蘭特是把自己的公司賣(mài)給了自己。杜蘭特如愿以?xún)數(shù)剡M(jìn)入了通用，一進(jìn)去，他便順理成章地成為了公司的主宰。接著，以換股的方式，通用又收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的奧茲莫比汽車(chē)公司全部普通股（僅付17279美元），換股總額為300萬(wàn)美元。下一步，杜蘭特又盯上了奧克蘭公司，一家位于底特律正北密歇根州龐蒂亞克的汽車(chē)制造廠。老板愛(ài)德華。M。墨菲，自1893年開(kāi)始生產(chǎn)客運(yùn)馬車(chē)和貨運(yùn)馬車(chē)，是杜蘭特的老友，他在汽車(chē)行業(yè)中屬于后來(lái)者，但異常勤奮努力，大有后來(lái)居上之勢(shì)。奧克蘭公司在1908年制造出第一批四缸發(fā)動(dòng)機(jī)汽車(chē)，起名為K型奧克蘭汽車(chē)，但只賣(mài)掉了278輛。杜蘭特出價(jià)201000美元，讓墨菲的合伙人很滿(mǎn)意，雖然墨菲本人并不太情愿。不過(guò)，在這個(gè)不知名的獵物上花這么多錢(qián)也讓通用董事會(huì)懷疑杜蘭特是否有幕后交易?？墒撬麄儧](méi)想到，杜蘭特的下一筆買(mǎi)賣(mài)更離譜。在佛林特、蘭新、龐蒂亞克都有了自己的工廠后，，杜蘭特還想在底特律——這個(gè)日益重要的工業(yè)中心再建一個(gè)工廠。他的目光落在凱迪拉克汽車(chē)公司上。凱迪拉克銷(xiāo)售的汽車(chē)在全美價(jià)格最高，是公認(rèn)的頂級(jí)豪華轎車(chē)。在1907年經(jīng)濟(jì)恐慌之間，其銷(xiāo)量一度大幅下滑，后來(lái)，凱迪拉克再振雄威，年產(chǎn)量回升到6000臺(tái)。而且新款凱迪拉克30一舉打破了該公司的銷(xiāo)售記錄。面對(duì)如此好的形勢(shì)，凱迪拉克的老板亨利。利蘭開(kāi)出天價(jià)：杜蘭特必須在10天內(nèi)支付412.5萬(wàn)美金，不要有價(jià)證券，過(guò)了時(shí)限還要漲價(jià)。杜蘭特派別克公司的經(jīng)理阿諾德。戈斯和利蘭談判。但每次戈斯去利蘭的辦公室，價(jià)錢(qián)就會(huì)上跳一回。直到價(jià)錢(qián)漲至550萬(wàn)美元，雙方才達(dá)成協(xié)議。然而，杜蘭特在收購(gòu)福特汽車(chē)時(shí)，遇上了人生的第一次成敗。當(dāng)時(shí)，福特面臨兩難選擇，要么把公司賣(mài)給杜蘭特，要么向行業(yè)卡特爾——特許制造商聯(lián)合會(huì)（ALAM）發(fā)出挑戰(zhàn)。杜蘭特趕到底特律，向福特提出800萬(wàn)美元的收購(gòu)低價(jià)。福特同意了，但他堅(jiān)持“把金子放在桌面上”。通用汽車(chē)公司董事會(huì)授權(quán)杜蘭特處理收購(gòu)事宜，不料這時(shí)福特愛(ài)感情用事的老毛病又犯了，他將契約金額提高到1200萬(wàn)美元，聲稱(chēng)是為了保護(hù)福特分銷(xiāo)商和顧客的利益。同時(shí)，銀行方面也拒絕通用汽車(chē)公司借貸用于收購(gòu)福特的200萬(wàn)美元，它們認(rèn)為通用公司的規(guī)模太大，隨時(shí)可能轟然倒下。這件事說(shuō)明，金融機(jī)構(gòu)對(duì)這個(gè)自稱(chēng)為汽車(chē)工業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)存在偏見(jiàn)，甚至想扼殺這個(gè)普羅米修斯式的行業(yè)，而這種評(píng)價(jià)還在繼續(xù)。一年多來(lái)，通用汽車(chē)公司采取以股票交換收購(gòu)方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車(chē)公司、3家卡車(chē)公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份，進(jìn)行了近乎瘋狂的擴(kuò)張。而這些企業(yè)多數(shù)都保留了他們?cè)瓉?lái)的法人資格和獨(dú)立運(yùn)作的實(shí)體。杜蘭特公司以通用汽車(chē)公司作為控股公司，通過(guò)股票交易來(lái)保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車(chē)公司這個(gè)中央組織，但松散的組織結(jié)構(gòu)也為通用后來(lái)的發(fā)展埋下了隱患。失而復(fù)得1910年，市場(chǎng)出現(xiàn)低迷，這雖屬正常的經(jīng)濟(jì)周期現(xiàn)象，卻從根本上動(dòng)搖了靠舉債經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)行業(yè)。神經(jīng)緊張的銀行，立即停止了對(duì)通用的信用貸款。由于沒(méi)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)原材料和零部件，也無(wú)法支付個(gè)人薪水。別克、凱迪拉克和奧茲莫比分公司相繼關(guān)門(mén)，公司每天的損失在6萬(wàn)美元以上，通用第一次陷入財(cái)政危機(jī)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期艱苦的談判，希金森公司和塞利格曼公司同意為通用公司發(fā)放1500萬(wàn)美元的貸款，而作為條件，5個(gè)董事會(huì)席位中的3個(gè)被銀行家占去，杜蘭特被迫下臺(tái)。接下來(lái)的幾年，銀行家控制了通用汽車(chē)公司，并以股權(quán)委托的形式取得了公司的運(yùn)營(yíng)權(quán)。但是，野心勃勃的杜蘭特沒(méi)有就此消沉，他下決心東山再起，奪回通用汽車(chē)公司。1911年底，他與著名的瑞士汽車(chē)設(shè)計(jì)師和賽車(chē)好手劉易斯。雪佛蘭合作，在密歇根州成立了雪佛蘭汽車(chē)公司，總部設(shè)于底特律。此后，杜蘭特臥薪嘗膽，把全部精力投入到雪佛蘭汽車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)管理之中。在他的苦心經(jīng)營(yíng)下，雪佛蘭汽車(chē)銷(xiāo)路極佳，獲得了十分可觀的銷(xiāo)售利潤(rùn)。短短5年時(shí)間里，杜蘭特經(jīng)營(yíng)下的雪佛蘭公司已經(jīng)積聚了巨額資金。杜蘭特這位公認(rèn)的企業(yè)并購(gòu)專(zhuān)家又一次羽翼豐滿(mǎn)。而通用方面，自打銀行家接管公司后，大家日子都不好過(guò)。銀行家只考慮如何保護(hù)自己那1500萬(wàn)美元的植物和利益，拒絕為持股人支付股息，也不為分公司員工提高薪水。1910年，也就是銀行家們擠走杜蘭特的那一年，通用汽車(chē)公司的產(chǎn)量占全國(guó)汽車(chē)總產(chǎn)量的21%，；到了1915年，這個(gè)比例下降到8.5%。他們一再貽誤商機(jī)，讓福特超過(guò)通用跑在了前面。這些人甚至給通用總裁查爾斯。W。納什下命令，關(guān)閉某些工廠，將生產(chǎn)能力集中到其他企業(yè)。由于他們拒付股息，通用汽車(chē)公司的股價(jià)下降。1911年夏，通用股價(jià)一直在95美元到99美元上下波動(dòng)，而到了1915年1月，通用的股價(jià)停滯在82美元且可能繼續(xù)下滑，杜蘭特在這種情況下復(fù)出，發(fā)動(dòng)蓄謀已久的政變。在股市上，杜蘭特以25~40美元價(jià)格不斷購(gòu)買(mǎi)通用有表決權(quán)的信托書(shū)，當(dāng)?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)在歐洲爆發(fā)之際，由于他的大肆收購(gòu)使信托書(shū)價(jià)格上升到55美元。同時(shí)，杜蘭特決定用5股雪佛蘭兌換1股通用股票，結(jié)果令他大感意外，數(shù)百名持有通用股票的散戶(hù)，每人拎著裝滿(mǎn)股票的小提箱趕到雪佛蘭汽車(chē)公司代表處，那里的工作人員不得不拿出一種容量約35升的筐子來(lái)裝股票。杜蘭特不停地收進(jìn)通用股票。1915年底，通用股價(jià)已經(jīng)上漲了220美元。到1916年4月，杜蘭特已擁有通用汽車(chē)公司50%以上的普通股，具備左右通用汽車(chē)公司的力量。當(dāng)他用汽車(chē)公司董事會(huì)得知賣(mài)出去的50%以上的信托證券，最后全部集中到幕后真正的買(mǎi)主杜蘭特手上時(shí)，非常震驚，此時(shí)杜蘭特大獲全勝的局面已無(wú)可逆轉(zhuǎn)了。在這種情況下，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司的總裁納什已無(wú)法工作，只好提出辭職。同年6月，杜蘭特復(fù)辟成功，再任通用汽車(chē)公司總裁，重掌公司大權(quán)。持續(xù)并購(gòu)1916年10月13日，特拉華州通用汽車(chē)公司在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下宣告成立。已有8年歷史的新澤西州通用汽車(chē)公司，將所有資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)入新公司，新通用的資產(chǎn)總額已達(dá)1億美元。原來(lái)的子公司——?jiǎng)e克、凱迪拉克等——成為運(yùn)營(yíng)性的事業(yè)部，而通用汽車(chē)公司也由原來(lái)的控股公司變成了運(yùn)營(yíng)性公司。1918年到1920年間，杜蘭特帶領(lǐng)通用又經(jīng)歷了一次龐大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。1918年，通用收購(gòu)了雪佛蘭，使其擁有了一款可能與福特在低端市場(chǎng)形成競(jìng)爭(zhēng)的汽車(chē)，盡管這款汽車(chē)當(dāng)時(shí)質(zhì)量還趕不上福特，而且價(jià)格也稍高于福特。與雪佛蘭攜手加盟的是斯克里普斯——布斯，這是一家由雪佛蘭擁有的小型汽車(chē)公司。和費(fèi)雪車(chē)身公司合并的合作則是于1919年通過(guò)收購(gòu)該公司60%的股份并達(dá)成一項(xiàng)車(chē)身制造合同完成的。1920年，通用又收購(gòu)了使用少量裝備就可制造的謝麗丹汽車(chē)，這使得通用汽車(chē)公司在同一時(shí)期擁有了7種汽車(chē)產(chǎn)品線。還有兩個(gè)特殊項(xiàng)目：一個(gè)是拖拉機(jī)，一個(gè)是電冰箱，在杜蘭特的努力下在公司中啟動(dòng)起來(lái)。1917年2月，他使通用汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)了一家位于加利福尼亞州斯托克頓市的山姆森—格里普拖拉機(jī)公司。這家公司推出了一種能像趕馬一樣開(kāi)、被稱(chēng)為“鐵馬”的拖拉機(jī)。后來(lái)他將位于威斯康辛州的詹尼斯機(jī)器公司和位于賓夕法尼亞州的道埃賴(lài)斯唐恩農(nóng)業(yè)公司合并，形成了通用公司的事業(yè)部——后來(lái)證明這是回報(bào)率非常高的風(fēng)險(xiǎn)投資。另外，1918年6月，杜蘭特用自己的支票以56366.5美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了底特律一家叫做監(jiān)護(hù)者制冷公司的小公司，后來(lái)通用汽車(chē)公司在1919年5月31日將這筆錢(qián)償還給了他。這個(gè)還處于胚胎期的小公司后來(lái)成為福瑞芝達(dá)事業(yè)部，在通用汽車(chē)公司中占據(jù)了重要地位。黯然離開(kāi)多虧了杜蘭特，通用汽車(chē)公司才踏上了打造一家大企業(yè)的征程。但是，通用也因此產(chǎn)生了管理跟不上、集中度不高的弊病。這個(gè)弊病導(dǎo)致新公司各個(gè)部門(mén)預(yù)算超支，庫(kù)存一直積壓。再加上有些投資在很長(zhǎng)一段時(shí)間都未能帶來(lái)回報(bào)，隨著它們的增長(zhǎng)，現(xiàn)金狀況不斷惡化。到了1919年后期和1920年，危機(jī)出現(xiàn)了，大量資金已經(jīng)分配到各個(gè)事業(yè)部以供其擴(kuò)大工廠規(guī)模，但是，同期原材料和勞動(dòng)力成本的大幅上升使得各事業(yè)部被迫挪用這筆資金。于是，幾乎每個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了預(yù)算超支的情況。出于對(duì)自身利益的考慮，各事業(yè)部對(duì)可用資金過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)公司并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對(duì)撥款程序進(jìn)行管理控制。與此同時(shí)，汽車(chē)市場(chǎng)的需求卻在1920年6月的短暫上升后開(kāi)始下滑，與之相伴的則是公司股價(jià)的下跌，從而導(dǎo)致通用汽車(chē)公司不得不關(guān)閉大多數(shù)的工廠來(lái)被動(dòng)應(yīng)付。面對(duì)這種情況，杜蘭特?zé)o力控制局面，不得不在1920年11月30日再次辭去了通用汽車(chē)公司的總裁職位。組織變革——斯隆時(shí)代精神教父艾爾弗雷德。P。斯隆（1875—1966），1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院電氣工程專(zhuān)業(yè)。畢業(yè)后加入其父入股的海爾特滾珠軸承公司，并與1901年升任公司總裁。在1918年，杜蘭特東山再起和實(shí)施通用汽車(chē)公司擴(kuò)張計(jì)劃之時(shí)，斯隆斷然將海爾特公司賣(mài)給通用汽車(chē)公司，由此加盟通用汽車(chē)公司。杜蘭特慧眼識(shí)人，任命斯隆擔(dān)任聯(lián)合汽車(chē)公司總裁，同時(shí)兼任通用汽車(chē)公司副總裁、懂事會(huì)董事等職。斯隆經(jīng)營(yíng)公司的能力與杜蘭特收購(gòu)公司的能力同樣著名。他在通用擔(dān)任總裁的23年，也是通用從艱難走向輝煌的時(shí)代。變革重組1923年，當(dāng)斯隆接管該公司時(shí)，他實(shí)施了一種嚴(yán)格控制的分權(quán)管理哲學(xué)。這種管理的哲學(xué)基礎(chǔ)是兩條原則：一是充分授權(quán)，二是適度集中，即基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理原則。斯隆將這一概念與適度的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段相結(jié)合，就構(gòu)成了斯隆時(shí)代通用汽車(chē)公司組織政策的基石。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)公司的面貌煥然一新，不久就全面超過(guò)了福特汽車(chē)公司，成為美國(guó)，乃至全世界無(wú)語(yǔ)匹敵的汽車(chē)公司，并把汽車(chē)業(yè)的“王位”一直保持到今天。海外擴(kuò)張?jiān)诒就寥〉镁薮蟪晒Φ耐ㄓ霉疽呀?jīng)不再滿(mǎn)足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用的海外業(yè)務(wù)得到長(zhǎng)足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對(duì)位于英國(guó)盧頓市的沃克斯豪汽車(chē)有限責(zé)任公司的收購(gòu)。沃克斯豪制造一種相對(duì)昂貴的汽車(chē)，大小和別克差不多，年產(chǎn)量只有1500輛左右。實(shí)際上，通用只是把這次收購(gòu)看作是一場(chǎng)海外制造的實(shí)驗(yàn)。然而這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)非常有吸引力，它所需的投資僅為257.5萬(wàn)美元。后來(lái)，通用公司擴(kuò)建了沃克斯豪，停掉了客場(chǎng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)一種更小、更輕的六缸乘用車(chē)，然后又開(kāi)辟了一條四缸生產(chǎn)線。到20世紀(jì)30年代中期時(shí)，沃克斯豪客車(chē)和卡車(chē)的年產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了39.5萬(wàn)輛。1929年，通用以2596.7萬(wàn)美元收購(gòu)了德國(guó)了的亞當(dāng)歐寶公司80%的股份，另外還獲得了以739.5萬(wàn)美元的價(jià)格優(yōu)先收購(gòu)剩余股份的權(quán)利，而歐寶家族可以在今后的5年中將剩余的20%股權(quán)按照一定的價(jià)格逐步賣(mài)給通用。1931年10月，歐寶家族最終行使了這一權(quán)利。通用汽車(chē)就這樣以3336.2萬(wàn)美元的總價(jià)獲得了亞當(dāng)歐寶公司的全部股權(quán)，使通用在德國(guó)占據(jù)了有利位置。在收購(gòu)歐寶及擴(kuò)建沃克斯豪的過(guò)程中，通用也經(jīng)歷了一場(chǎng)非常重要的挑戰(zhàn)。它從一家國(guó)內(nèi)制造商轉(zhuǎn)變成為一家國(guó)際制造商，并時(shí)刻為自己的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)。在環(huán)境許可的情況下，在制造、裝配設(shè)施方面盡量為這些市場(chǎng)提供保證。公司最終在較高的層次上確定了自己的戰(zhàn)略。后來(lái)發(fā)生的事情證明，收購(gòu)沃克斯豪及歐寶對(duì)通用來(lái)說(shuō)是一件非常幸運(yùn)的事。因?yàn)楫?dāng)世界范圍的大蕭條于1929年爆發(fā)之后，通用的出口業(yè)務(wù)和其他美國(guó)生產(chǎn)商一樣急劇下滑。通用汽車(chē)在美國(guó)和加拿大的出口量從1928年的29萬(wàn)輛下滑到4萬(wàn)輛，此后出口量開(kāi)始增長(zhǎng)，而通用的海外產(chǎn)量卻增長(zhǎng)更快。1933年，沃克斯豪和歐寶的銷(xiāo)售第一次超出了本土出口汽車(chē)的銷(xiāo)量。探索航空業(yè)在斯隆時(shí)代，通用還對(duì)商業(yè)航空領(lǐng)域進(jìn)行了探索。通用進(jìn)入航空業(yè)的決策背景非常有趣。當(dāng)時(shí)通用對(duì)航空工業(yè)并不是一無(wú)所知。在第一次世界大戰(zhàn)中，別克和凱迪拉克就已經(jīng)和福特、帕卡德、林肯以及瑪蒙一起為政府制造著名的獨(dú)立號(hào)飛機(jī)的引擎。實(shí)際上，它們制造的這種引擎超過(guò)了2500臺(tái)，并且到1918年休戰(zhàn)前，訂單已經(jīng)超過(guò)了一萬(wàn)臺(tái)。從工程角度看，當(dāng)時(shí)的飛機(jī)引擎技術(shù)并沒(méi)有太大的不同，因此，通用可以很好地利用汽車(chē)制造的經(jīng)驗(yàn)在附近引擎領(lǐng)域來(lái)樹(shù)立自己的口碑。另外，通用在1919年收購(gòu)了代頓制造者航空公司。這個(gè)公司在戰(zhàn)爭(zhēng)期間已經(jīng)生產(chǎn)了3300架飛機(jī)，費(fèi)雪車(chē)身被通用認(rèn)購(gòu)以前，也是一個(gè)著名的飛機(jī)制造商。到了20世紀(jì)20年代，航空將成為美國(guó)重大成長(zhǎng)性行業(yè)的前景越加明朗了，并且在1927年林德伯格的歷史性飛行之后，公眾對(duì)航空表現(xiàn)了極大的熱情，這讓通用相信飛機(jī)可以創(chuàng)造更多的奇跡。1929年，通用在航空領(lǐng)域進(jìn)行了兩項(xiàng)大型投資和一項(xiàng)小型投資。它分別購(gòu)(Fokker)飛機(jī)有限公司40%的股份，這兩項(xiàng)投資共花費(fèi)了2300萬(wàn)美元。另外，它還購(gòu)買(mǎi)了?？松こ坦镜娜抗煞荩@項(xiàng)投資僅花費(fèi)了59.2萬(wàn)美元。之后，通用將美國(guó)福克公司更名為通用航空制造有限公司。（GeneralAviationManufacturingCorporation）.。1933年4月，通用將通用航空和北美航空合并，合并后的公司仍叫北美航空公司。北美航空在1928年已經(jīng)組建了一個(gè)控股公司。它擁有東方航空運(yùn)輸?shù)娜抗煞?，跨陸航空運(yùn)輸?shù)?6.7%的股份和西部航空快遞有限公司的5.3%的股份。通用航空和北美航空的合并過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜。通用將通用航空的所有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為大約150萬(wàn)股北美航空普通股。隨后完成了對(duì)通用航空的清算，將它在北美航空所持的股份分發(fā)給原股東。同時(shí)，通用在公開(kāi)市場(chǎng)收購(gòu)北美航空的股票。到1933年底，通用汽車(chē)在北美航空的資產(chǎn)凈值已經(jīng)增加到接近已發(fā)行股份的30%，成為北美航空的大股東。通用航空原本具有西部航空快遞36.6%的股份。合并后，北美航空公司就擁有西部航空快遞的41.9%的股份。此外，西部航空快遞和跨陸航空運(yùn)輸分別擁有跨陸—西部航空有限公司47.5%的股份。最后，調(diào)整的結(jié)果是通用汽車(chē)掌握了北美航空的30%的股份。因此，北美航空公司就能夠在環(huán)球航空公司的跨大陸業(yè)務(wù)和它自己東海岸系統(tǒng)的東方航空公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。從1993年起，通用不斷在北美航空的董事會(huì)中發(fā)揮作用，直到1948年，在權(quán)衡利弊后，通用毅然出售了其擁有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所有的資本用于汽車(chē)業(yè)的快速擴(kuò)張。內(nèi)憂(yōu)外患——羅杰。史密斯時(shí)代陷入困境在第二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)人普遍的富裕和對(duì)汽車(chē)需求的急劇增長(zhǎng)造成了新車(chē)的短缺。這一情況一直持續(xù)到1953年朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，賣(mài)方市場(chǎng)才轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)房市場(chǎng)。在20世紀(jì)50~60年代，來(lái)自西歐共同市場(chǎng)和日本汽車(chē)制造商的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，結(jié)果使美國(guó)汽車(chē)在世界市場(chǎng)上所占份額從1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美國(guó)國(guó)內(nèi)的汽車(chē)市場(chǎng)被外國(guó)汽車(chē)制造商占去的份額已達(dá)17.2%，美國(guó)三大汽車(chē)公司（通用、福特、克萊斯勒）無(wú)一例外全部陷入了困境。最大的通用汽車(chē)公司繼1979年利潤(rùn)比上年減少了17%之后，1980年全年虧損了7.7億美元。這是自1921年以來(lái)近60年間通用第一次出現(xiàn)全年虧損的局面。通用汽車(chē)公司陷入了嚴(yán)重困境。內(nèi)外原因困境產(chǎn)生的原因有外部的，也有內(nèi)部的。外部原因主要是能源問(wèn)題。過(guò)去由于油價(jià)低廉，通用汽車(chē)公司的產(chǎn)品大多是耗油量大和利潤(rùn)較高、價(jià)格昂貴的大型車(chē)。20世紀(jì)70年代世界汽油短缺，特別是1979年以來(lái)，油價(jià)猛漲，因此消費(fèi)者更青睞于省油和質(zhì)量高的小型汽車(chē)。但是，通用汽車(chē)公司在這重要的轉(zhuǎn)折時(shí)期，缺乏正確的判斷和迅速調(diào)整的能力。而日本生產(chǎn)的小汽車(chē)一加侖汽油最多可行駛37英里，為美國(guó)汽車(chē)耗油量的三分之一，消費(fèi)者歡迎這種3分鐘就可灌滿(mǎn)油箱走100多英里的日產(chǎn)小汽車(chē)。此外，日本汽車(chē)堅(jiān)持嚴(yán)格的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，日產(chǎn)小型車(chē)售價(jià)比美國(guó)大型車(chē)低四分之一到三分之一。由于上述兩種原因，1980年美國(guó)的汽車(chē)廠商只生產(chǎn)了624.7萬(wàn)輛轎車(chē)，比1979年減少了26%，這是20年來(lái)美國(guó)轎車(chē)產(chǎn)量最低的一年。而同時(shí)，日本汽車(chē)產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)輛并躍居世界第一位，美國(guó)的汽車(chē)無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都?xì)v史性地退到了第二位。內(nèi)部原因在于，此時(shí)的通用汽車(chē)公司體制開(kāi)始出現(xiàn)僵化，最高領(lǐng)導(dǎo)層不思進(jìn)取，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)脫節(jié)，盲目而狹隘的自大觀念使公司不能了解客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于過(guò)分相信并滿(mǎn)足于自己的老大地位，使其一直以行業(yè)領(lǐng)袖自居，無(wú)視日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所推崇的小型化和精巧工藝所帶來(lái)的的競(jìng)爭(zhēng)。數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)使管理層更多得注重?cái)?shù)字改進(jìn)而非質(zhì)量的提高，財(cái)務(wù)人員掌握了公司的實(shí)權(quán)，他們負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和決策，董事長(zhǎng)具備都是從中選出，而產(chǎn)品及技術(shù)人員僅負(fù)責(zé)改進(jìn)汽車(chē)的性能，對(duì)融資、成本價(jià)格、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)投放和營(yíng)銷(xiāo)等問(wèn)題則無(wú)權(quán)介入。因此，注重?cái)?shù)字和成本控制的財(cái)務(wù)人員與追求汽車(chē)性能的專(zhuān)家之間必然發(fā)生沖突，殘酷的內(nèi)部斗爭(zhēng)形成了嚴(yán)重的內(nèi)耗。另外，僵化的組織使公司內(nèi)每個(gè)人都趨于保守而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，致使人心渙散。臨危受命羅杰。史密斯（1925—），1949年在密歇根大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位之后，在通用汽車(chē)公司當(dāng)了一名會(huì)計(jì)。由于工作勤奮、細(xì)心，他與1970年被升為財(cái)務(wù)出那局局長(zhǎng)，一年后成為主管公司財(cái)務(wù)的副總裁，次年升為正職。由于他工作成績(jī)卓著，并顯示出領(lǐng)導(dǎo)全局的能力。1981年1月，通用在遭遇又一次危機(jī)時(shí)，把他推上了最高領(lǐng)導(dǎo)的位置，成為通用汽車(chē)公司的第十一任總裁。羅杰。B。史密斯上任后采取了一系列措施試圖拯救危機(jī)中的通用，并購(gòu)就是一個(gè)重要措施，并因此形成了繼杜蘭特時(shí)代以來(lái)通用歷史上的第二次并購(gòu)浪潮。防守反擊上任伊始，史密斯便做出了讓每個(gè)汽車(chē)界瞠目結(jié)舌的舉措——與日本人合作。1981年，史密斯購(gòu)買(mǎi)日本鈴木的股份，作為交換，鈴木公司每年賣(mài)給通用8萬(wàn)輛超小型車(chē)，通用再把自這些車(chē)以“斯普林”命名，通過(guò)雪佛蘭的銷(xiāo)售系統(tǒng)銷(xiāo)售出去。1984年2月，通用又和日本豐田汽車(chē)公司結(jié)盟，在通用先前已停產(chǎn)的加州佛理蒙特市工廠生產(chǎn)一種新型小車(chē)，此舉成為美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的一座里程碑。這家聯(lián)營(yíng)公司被命名為新聯(lián)合汽車(chē)制造股份有限公司，其第一部汽車(chē)——雪佛蘭NOVA——于1985年6月13日問(wèn)世。但在史密斯的計(jì)劃里，與日本人“合作”只是權(quán)宜之計(jì)，他的根本目的在于通過(guò)合作獲得日本人賴(lài)以成功的汽車(chē)生產(chǎn)流程。1983年11月，與日本人合作了近3年的史密斯自信已經(jīng)學(xué)會(huì)了日本人在送呈流程上的核心技術(shù)。于是，他露出了其“競(jìng)爭(zhēng)”的本質(zhì)——推出土星計(jì)劃。在“土星計(jì)劃”中，通用汽車(chē)成立了一個(gè)全新的、享有高度自治權(quán)的子公司——土星公司，采用從豐田那里學(xué)來(lái)的生產(chǎn)流程，并結(jié)合美國(guó)最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)控制系統(tǒng)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種以日本汽車(chē)為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)。同時(shí)，在史密斯的主持下，土星汽車(chē)在銷(xiāo)售模式方面也引入了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。用史密斯的話(huà)來(lái)說(shuō)就是土星——應(yīng)該完全由計(jì)算機(jī)，而不是由繁瑣和拖沓的官僚主義管理的公司來(lái)生產(chǎn)。任何一個(gè)消費(fèi)者，只要他使用土星銷(xiāo)售網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，就能訂購(gòu)一部土星車(chē)，而這些訂單和資料都記錄在企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)根據(jù)訂單來(lái)安排生產(chǎn)。在生產(chǎn)中，最大限度地采用電腦控制的自動(dòng)化儀器，使人工成本削減50%，以便使汽車(chē)總成本低于日本汽車(chē)?！巴列怯?jì)劃”實(shí)行的最初幾年是成功的。到1993年，土星已經(jīng)成為了美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上的十大暢銷(xiāo)車(chē)型之一。然而，就在所有人都以為土星汽車(chē)將會(huì)一直發(fā)展下去，并能夠幫助通用汽車(chē)公司重振市場(chǎng)的時(shí)候，令人意想不到的事情發(fā)生了：通用汽車(chē)內(nèi)部的一些老臣認(rèn)為土星汽車(chē)融入了太多的新元素，已經(jīng)使通用汽車(chē)失去了其美國(guó)性格，因此他們請(qǐng)求，作為美國(guó)汽車(chē)的標(biāo)志，史密斯必須在土星計(jì)劃中加入大型轎車(chē)的生產(chǎn)。與此同時(shí)，通用汽車(chē)內(nèi)部的其他運(yùn)營(yíng)部門(mén)也開(kāi)始發(fā)出不滿(mǎn)的聲音，認(rèn)為史密斯過(guò)于寵愛(ài)“土星生產(chǎn)部”，而忽視了曾經(jīng)通用汽車(chē)創(chuàng)造過(guò)輝煌的其他老產(chǎn)品，因此，為了公平與責(zé)任，史密斯必須把土星汽車(chē)的利潤(rùn)分流出一部分用于其它老品牌的更新?lián)Q代。結(jié)果，到了20世紀(jì)90年代末，雖然史密斯在其他老品牌上花費(fèi)了高達(dá)數(shù)十億美元的資金，但是它們的市場(chǎng)份額卻還是不斷下降，而土星汽車(chē)業(yè)由于受到了設(shè)計(jì)、資金等方面的限制，最終未能成長(zhǎng)起來(lái)。盡管日本汽車(chē)節(jié)節(jié)勝利，通用汽車(chē)公司在美國(guó)還是保持了最大的市場(chǎng)份額。這應(yīng)歸功于史密斯創(chuàng)造的“史密斯原則”，即“如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去?！备咝录夹g(shù)史密斯認(rèn)為，高新技術(shù)是關(guān)系到通用汽車(chē)公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，他對(duì)通用進(jìn)行了大量的調(diào)整和重組，使其從一些領(lǐng)域中退出，同時(shí)并購(gòu)一系列高科技企業(yè)。1984年，通用以25.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），1985年又花費(fèi)了52億美元兼并了休斯飛機(jī)制造公司。休斯飛機(jī)制造公司原是一家從事國(guó)防電子、航空新材料、激光等先進(jìn)、基礎(chǔ)性技術(shù)的企業(yè)，是美國(guó)最大的國(guó)防合同供貨商之一。雖然休斯公司從未進(jìn)行過(guò)與汽車(chē)生產(chǎn)相關(guān)的研究，但通用出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，試圖通過(guò)企業(yè)的多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回避汽車(chē)業(yè)可能面臨的衰退的風(fēng)險(xiǎn)，并利用休斯公司的先進(jìn)技術(shù)幫助通用公司實(shí)現(xiàn)向高新技術(shù)方向的轉(zhuǎn)變（如衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)等）。這些并購(gòu)活動(dòng)主要是圍繞通用的核心產(chǎn)品——汽車(chē)的生產(chǎn)及其相應(yīng)的高科技的應(yīng)用領(lǐng)域展開(kāi)的。通過(guò)并購(gòu)，通用公司成功地實(shí)現(xiàn)了全面計(jì)算機(jī)化合機(jī)器人的生產(chǎn)自動(dòng)化，同時(shí)也成為美國(guó)最大的電子器件和國(guó)防用品的生產(chǎn)商，在人工智能和機(jī)器人的研究和制造上處于世界領(lǐng)先地位，是美國(guó)最重要的計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)服務(wù)企業(yè)。這些技術(shù)在汽車(chē)生產(chǎn)上的全面應(yīng)用，極大地縮短了同日本汽車(chē)廠商的差距，生產(chǎn)一輛小轎車(chē)的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質(zhì)量大大提高——車(chē)均疵點(diǎn)數(shù)從17個(gè)下降到7個(gè)。但是史密斯忽視了20世紀(jì)80年代通用公司所面臨的最大問(wèn)題，即當(dāng)時(shí)公司的汽車(chē)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。而且在公司并購(gòu)過(guò)程中，由于與被收購(gòu)公司的人員缺乏溝通和協(xié)調(diào)，工作進(jìn)展緩慢，巨額投資對(duì)于通用汽車(chē)公司高新技術(shù)發(fā)展的實(shí)際效果并不十分理想。1998年出于收縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)的考慮，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽車(chē)相關(guān)業(yè)務(wù)。任重道遠(yuǎn)——瓦格納時(shí)代底特律斗士自20世紀(jì)六七十年代通用陷入困境以來(lái)，歷屆總裁都在盡力挽救這個(gè)龐然大物，但歷史證明，他們都沒(méi)有成功。2000年6月，理查德。瓦格納（RichardWagoner）成為通用汽車(chē)公司的新任總裁。理查德。瓦格納于1953年2月9日生于特拉華州威名頓市。1957年在杜克大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，并與1977年在哈佛大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位。1977年，瓦格納開(kāi)始了他在通用汽車(chē)公司的職業(yè)生涯，在紐約財(cái)務(wù)辦公室擔(dān)任分析員。在負(fù)責(zé)通用的北美業(yè)務(wù)時(shí)，他展示了極強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和處理特殊問(wèn)題的能力。瓦格納在強(qiáng)調(diào)他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)說(shuō)：“關(guān)鍵在于要形成一個(gè)通用公司的全球化汽車(chē)體系，在現(xiàn)有成績(jī)的基礎(chǔ)上，利用通用公司作為世界最大汽車(chē)企業(yè)這一規(guī)模優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)進(jìn)入世界新興市場(chǎng)。在世界范圍內(nèi)形成通用公司的經(jīng)營(yíng)理念：通用化和精簡(jiǎn)，并注重品牌建設(shè)和用戶(hù)需求調(diào)查”。在這個(gè)理念指導(dǎo)下，通用在全球范圍內(nèi)展開(kāi)了一系列的行動(dòng)。進(jìn)軍亞洲20世紀(jì)末，世界上傳統(tǒng)的三大汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)——北美、歐洲、日本需求已經(jīng)接近飽和，主要以產(chǎn)品更新為主，未來(lái)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)主要集中在東亞、南美和東歐。1999年，通用汽車(chē)公司20%的銷(xiāo)量來(lái)自于西歐，645來(lái)自于北美，4%來(lái)自于亞洲，剩下的12%銷(xiāo)往世界其他各地。而未來(lái)5年內(nèi)，全球汽車(chē)市場(chǎng)增長(zhǎng)的70%會(huì)來(lái)自亞洲。通用汽車(chē)公司在亞洲區(qū)域銷(xiāo)售比例與未來(lái)亞洲汽車(chē)市場(chǎng)需求之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位，中也成為通用大力開(kāi)拓中國(guó)及亞洲市場(chǎng)的動(dòng)因。通用汽車(chē)公司于1999年在中國(guó)上海創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，并開(kāi)始我中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)別克君威型汽車(chē)。與此同時(shí)，出產(chǎn)斯巴魯牌汽車(chē)的日本富士重工20%的股份被通用納入囊中。2000年，通用又增持了日本鈴木汽車(chē)公司的股票（增加到20%）。2002年，通用更是收購(gòu)了韓國(guó)大宇汽車(chē)公司下屬的汽車(chē)制造相關(guān)的資產(chǎn)，成立了通用大宇汽車(chē)科技公司。同年，還與上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)（SAIC）及柳州五菱汽車(chē)有限公司在中國(guó)合資成立了小型公共汽車(chē)的企業(yè)。在通用這次并購(gòu)浪潮中，最著名的當(dāng)屬韓國(guó)大宇汽車(chē)公司的收購(gòu)了。大宇汽車(chē)在2000年拍賣(mài)時(shí)，參與競(jìng)爭(zhēng)的有三家公司：福特公司出價(jià)最高，為72億美元；通用公司出價(jià)64億美元；現(xiàn)代與菲亞特組成的聯(lián)合體出價(jià)56億美元。但是，沒(méi)有多久，福特遭受凡士通輪胎事件重創(chuàng)，自身財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難，難以承受收購(gòu)大宇將會(huì)帶來(lái)的沉重債務(wù)，因此不得不宣布完全放棄收購(gòu)大宇汽車(chē)。而現(xiàn)代和菲亞特也早早宣布退出競(jìng)爭(zhēng)，并在福特宣布放棄收購(gòu)后再次表示對(duì)大宇汽車(chē)沒(méi)有興趣。通用深知，在其他競(jìng)爭(zhēng)者放棄收購(gòu)計(jì)劃后，已無(wú)第二者對(duì)大宇汽車(chē)感興趣韓國(guó)又急于將包袱甩掉，此時(shí)大宇的價(jià)值已經(jīng)一落千丈，正是自己下手的絕好機(jī)會(huì)，因?yàn)楝F(xiàn)在正是韓國(guó)有求于通用的時(shí)候。在雙方協(xié)商時(shí)，通用派出30多人對(duì)大宇在韓國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。接著，通用提出了令韓國(guó)難以接受的苛刻收購(gòu)條件：僅收購(gòu)?fù)ㄓ眠x中的幾個(gè)企業(yè)，其他問(wèn)題一概不管。這些選購(gòu)的對(duì)象資產(chǎn)價(jià)值7億美元，其中通用僅需支付4億美元現(xiàn)金，其余的以發(fā)行債券和債權(quán)團(tuán)分?jǐn)偟霓k法解決。出上述條件外，韓國(guó)的債權(quán)團(tuán)和金融機(jī)構(gòu)還要向新設(shè)立的通用——大宇汽車(chē)公司提供20億美元的長(zhǎng)期低息融資支援，同時(shí)韓國(guó)政府還要對(duì)通用——大宇提供一些優(yōu)惠的稅收政策。大宇汽車(chē)的債權(quán)團(tuán)的主要銀行韓國(guó)的產(chǎn)業(yè)銀行總裁鄭建容在簽署了并購(gòu)協(xié)議后，無(wú)可奈何甚至悲憤地表示：“在韓國(guó)這塊土地上，像拍賣(mài)大宇汽車(chē)這樣的卑躬屈膝、乞求他人的談判，今后絕對(duì)不能再出現(xiàn)第二次。”而精通國(guó)際上企業(yè)并購(gòu)買(mǎi)賣(mài)的權(quán)威人士則認(rèn)為：通用不惜工本地進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的摸底調(diào)查，弄清了大宇汽車(chē)的真實(shí)家底。韓國(guó)參加投票的有關(guān)人士也不無(wú)佩服地表示，通用對(duì)大宇汽車(chē)了解得比韓國(guó)人還深。通用收購(gòu)大宇的同時(shí)，還拉著鈴木汽車(chē)和上汽集團(tuán)兩公司一起試水。鈴木出資8900萬(wàn)美元，購(gòu)買(mǎi)新設(shè)立的通用—大宇公司的14.9%的股份；上海通用出資6100萬(wàn)美元，購(gòu)買(mǎi)通用—大宇10%的股份。中、日、韓三國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)基本上都是小型轎車(chē)唱主角，鈴木、大宇、上海通用的汽車(chē)生產(chǎn)也基本上以小型轎車(chē)為主體。而通用以計(jì)劃將大宇開(kāi)發(fā)的有市場(chǎng)前景的小轎車(chē)的主要部件轉(zhuǎn)移到上海通用汽車(chē)生產(chǎn)廠生產(chǎn)。通用并購(gòu)大宇僅僅出現(xiàn)金4億美元，現(xiàn)在鈴木、上海又替他掏出了1.5億美元，通用公司自己僅僅出資2.5億美元，便接管了大宇汽車(chē)的3個(gè)汽車(chē)工廠、8個(gè)海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)和1個(gè)零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權(quán)。債權(quán)銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有29%的股份歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。這場(chǎng)21世紀(jì)汽車(chē)行業(yè)著名BG確實(shí)是當(dāng)今國(guó)際舞臺(tái)上企業(yè)間并購(gòu)的一曲精打細(xì)算的絕唱。前途未卜在繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，通用還努力降低成本，裁減員工，徹底改造老化的工廠。在提高公司效率方面可謂不遺余力。如今，它的生產(chǎn)效率已經(jīng)接近豐田，其產(chǎn)品質(zhì)量也有大幅提高?，F(xiàn)在，通用已躋身美國(guó)生產(chǎn)效率最高的廠商行列之中。在制造業(yè)研究咨詢(xún)公司2006年公布的美國(guó)十佳汽車(chē)組裝廠中，通用就占了五家。組裝一輛汽車(chē)的的工時(shí)已經(jīng)從2001年的26小時(shí)縮減至2006年的22.4小時(shí)，而福特和克萊斯勒則是23.7小時(shí)。由于共用平臺(tái)和零部件共享，通用工廠的靈活性也比過(guò)去大為提高。不幸的是，與前兩任總裁相比，瓦格納面臨著更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一樣的夢(mèng)魘又重新上演：2005年通用虧損額高達(dá)106億美元，關(guān)于通用是否破產(chǎn)的討論再度涌現(xiàn)。2006年，通用汽車(chē)公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額已從年初的26%下降到年底的24.5%。日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)悍：豐田最近已經(jīng)超越福特汽車(chē)，銷(xiāo)售量排名全球第二。2007年第一季度，豐田全球銷(xiāo)量更是超越通用暫居全球老大的地位。這可謂是美國(guó)歷史上異常具有標(biāo)志意義，也是難度最大的企業(yè)拯救行動(dòng)。瓦格納的中心使命既是經(jīng)濟(jì)的，又是政治的。這在很大程度上因?yàn)橥ㄓ玫木薮笠?guī)模。憑著近2000億美元的銷(xiāo)售規(guī)模，通用仍然是美國(guó)工業(yè)力量的象征。這注定了其問(wèn)題的復(fù)雜性。結(jié)果到底如何？通用汽車(chē)能否再一次創(chuàng)造奇跡？我們只能拭目以待。“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的?！泵绹?guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒如此評(píng)價(jià)美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。而通用汽車(chē)公司的發(fā)展史，正是美國(guó)企業(yè)并購(gòu)歷史的一個(gè)縮影。被稱(chēng)為“最具有收購(gòu)欲望的公司”的通用汽車(chē)公司，創(chuàng)造了穩(wěn)坐世界第一大生產(chǎn)企業(yè)的交椅達(dá)76年的奇跡。從傳奇的創(chuàng)始人杜蘭特，到通用的“精神教父”斯隆，沖破束縛結(jié)交對(duì)手并塑造了經(jīng)營(yíng)學(xué)上著名的“史密斯原則”的史密斯，再到肩負(fù)復(fù)興通用重任的現(xiàn)任掌門(mén)人瓦格納，每一位通用汽車(chē)的管理者都給通用打下了具有透明鮮明管理特色的烙印。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格深刻地影響了通用的發(fā)展道路，他們所塑造的通用汽車(chē)發(fā)展史也能為中國(guó)的企業(yè)提供很多啟示。思考題：從杜蘭特的資本運(yùn)作手段和管理風(fēng)格上入手探討通用公司初期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？偨Y(jié)史密斯的資本運(yùn)營(yíng)的手法和成功秘訣。通用的哪些事實(shí)能夠證明企業(yè)的做大做強(qiáng)必須依靠不斷地資本運(yùn)營(yíng)？請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明。通用汽車(chē)是怎樣圍繞提高其核心能力進(jìn)行整合資源的？請(qǐng)具體說(shuō)明。為什么進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，通用的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越艱難，請(qǐng)分析其原因。通用現(xiàn)在的情況怎樣？你能預(yù)測(cè)其未來(lái)的走向嗎？請(qǐng)從媒體上搜集目前通用的經(jīng)營(yíng)狀況，并加以介紹。1、從杜蘭特的資本運(yùn)作手段和管理風(fēng)格上入手探討通用公司初期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通用公司初期運(yùn)用的是多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)不斷的收購(gòu)兼并其他品牌的汽車(chē)公司，慢慢組建出屬于通用公司的汽車(chē)品牌大夏，公司的實(shí)力也在不斷擴(kuò)張中越變?cè)綇?qiáng)。堅(jiān)持通用汽車(chē)公司車(chē)多樣性，即以多種車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)上不同消費(fèi)水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車(chē)制造行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念如出一轍。因此，他打算成立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車(chē)公司，并且通過(guò)多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。首先，杜蘭特收購(gòu)其他公司是運(yùn)用股票交換收購(gòu)方式進(jìn)行的，這也是杜蘭特的資本運(yùn)作手段，使得通用公司在短短一年時(shí)間里面完成了對(duì)別克、奧克蘭及其他6家汽車(chē)公司、3家卡車(chē)公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。杜蘭特以通用汽車(chē)公司作為控股公司，通過(guò)股票交易來(lái)保持這些獨(dú)立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車(chē)公司這個(gè)中央組織。2、總結(jié)史密斯的資本運(yùn)營(yíng)的手法和成功秘訣面對(duì)內(nèi)憂(yōu)外患的通用羅杰。史密斯根據(jù)具體的情況，當(dāng)時(shí)的美國(guó)汽車(chē)公司在世界汽車(chē)市場(chǎng)上的份額排在了日本之后，失去了老大的地位，世界石油價(jià)格的上漲，而通用本身領(lǐng)導(dǎo)層的管理問(wèn)題，都是史密斯面臨的挑戰(zhàn)。史密斯首先才去的措施還是通用慣用的資本運(yùn)行手法：并購(gòu)。史密斯的并購(gòu)是根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況做出的，由于通用公司本身生產(chǎn)的汽車(chē)在當(dāng)時(shí)受到了日本汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)，并且處于劣勢(shì)地位，日本生產(chǎn)的汽車(chē)具有的有點(diǎn)恰恰是通用公司生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)存在的短板，所以讓日本的汽車(chē)有機(jī)可乘。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)日本鈴木的股份，并獲得鈴木公司生產(chǎn)的小型汽車(chē)，通過(guò)雪佛蘭的銷(xiāo)售系統(tǒng)進(jìn)行銷(xiāo)售。再與日本本田汽車(chē)公司合作，進(jìn)一步增加小型汽車(chē)的產(chǎn)量以順應(yīng)市場(chǎng)的需求。另一方面，通過(guò)并購(gòu)具有高新技術(shù)的公司，支持通用汽車(chē)的技術(shù)革新。這些并購(gòu)活動(dòng)主要是圍繞通用的核心產(chǎn)品——汽車(chē)的生產(chǎn)及其相應(yīng)的高科技的應(yīng)用領(lǐng)域展開(kāi)的。通過(guò)并購(gòu)，通用公司成功地實(shí)現(xiàn)了全面計(jì)算機(jī)化合機(jī)器人的生產(chǎn)自動(dòng)化，這些技術(shù)在汽車(chē)生產(chǎn)上的全面應(yīng)用，極大地縮短了同日本汽車(chē)廠商的差距，生產(chǎn)一輛小轎車(chē)的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質(zhì)量大大提高。在當(dāng)時(shí)取得了一定的成效。3、通用的哪些事實(shí)能夠證明企業(yè)的做大做強(qiáng)必須依靠不斷地資本運(yùn)營(yíng)？請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明。首先，通用早期的資本運(yùn)行是以通用為中心，通過(guò)不停的并購(gòu)，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。從最初的入主別克公司，到通用公司成立，開(kāi)始了通用公司的并購(gòu)之路，接下來(lái)?yè)Q股的方式，通用又收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的奧茲莫比汽車(chē)公司，奧克蘭公司，凱迪拉克汽車(chē)公司。一年多來(lái)，通用汽車(chē)公司采取以股票交換收購(gòu)方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車(chē)公司、3家卡車(chē)公司、和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。隨著通用汽車(chē)公司的繼續(xù)擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿(mǎn)足通用的市場(chǎng)要求，接著，通用公司開(kāi)始了海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用的海外業(yè)務(wù)得到長(zhǎng)足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對(duì)位于英國(guó)盧頓市的沃克斯豪汽車(chē)有限責(zé)任公司的收購(gòu)，這是通用海外市場(chǎng)的開(kāi)始，接下來(lái)收購(gòu)德國(guó)的亞當(dāng)歐寶公司，通過(guò)其不斷的資本運(yùn)營(yíng)，直到通用成為擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪等品牌的汽車(chē)全球最大的汽車(chē)公司?？梢?jiàn)，在成為世界第一的這條路上，通用公司的資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有停止過(guò)。4、通用汽車(chē)是怎樣圍繞提高其核心能力進(jìn)行整合資源的？請(qǐng)具體說(shuō)明。通用公司的核心能力是汽車(chē)制造，通用公司在最初開(kāi)始組建的階段杜蘭特就確定了多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，致力于建立一個(gè)擁有眾多品牌、能讓消費(fèi)者有更多選擇的汽車(chē)公司，并且通過(guò)多品牌的打造將公司做到最大最強(qiáng)。圍繞建立通用這個(gè)汽車(chē)制造公司的商業(yè)大廈，首先收購(gòu)別克公司，然后利用通用公司對(duì)其他公司進(jìn)行收購(gòu)，通過(guò)組建的公司不斷擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。雖然由于經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)性曾經(jīng)導(dǎo)致了通用公司的一系列危機(jī)，但是由于通用公司始終堅(jiān)持了多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從國(guó)內(nèi)發(fā)展到國(guó)際，通過(guò)收購(gòu)能為通用公司帶來(lái)技術(shù)革新，以更好地?cái)U(kuò)展市場(chǎng)的公司，如收購(gòu)航空公司，當(dāng)時(shí)航空公司與汽車(chē)制造雖然沒(méi)有太大的聯(lián)系，除了都是機(jī)械制造，技術(shù)也是差