多元化與專業(yè)化

解說:對多元化和專業(yè)化的關(guān)系辯證思索第一部分：一、“籃子裝雞蛋”的哲學(xué)早在上個(gè)世紀(jì)的初期，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中確有一個(gè)“不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里”的觀點(diǎn)，這種降低風(fēng)險(xiǎn)的做法一時(shí)間成為國際上各大公司經(jīng)營的“準(zhǔn)則”。然而100年后的今天，捧著“籃子裝雞蛋”哲學(xué)的企業(yè)家們一一敗北，大多數(shù)國際著名的企業(yè)在經(jīng)歷了上個(gè)世紀(jì)初那場由專業(yè)化到多元化的經(jīng)營轉(zhuǎn)變之后，又在七、八十年代悄然回到了專業(yè)化經(jīng)營。如果說一百年前那場由專業(yè)化到多元化的經(jīng)營轉(zhuǎn)變是一場暴風(fēng)雨般的革命，那么現(xiàn)在的這場回到專業(yè)化的運(yùn)動只能說是一種趨勢，因?yàn)槿杂写罅康钠髽I(yè)以多元化經(jīng)營為理念，其中也不乏成功的案例。然而應(yīng)該看到，歷史的發(fā)展有“主流”和“支流”之分，隨著更多的企業(yè)由于在“多元化的陷阱”中不能自拔而隕落，專業(yè)化也就成了大勢所趨?！半u蛋要裝在不同籃子里”的哲學(xué)告訴我們要分散風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度說，它還是有一定積極意義的。但是這一哲學(xué)忘記了“籃子”也是有成本的。在企業(yè)的經(jīng)營管理之中，“籃子”的成本就體現(xiàn)在進(jìn)入新市場、新行業(yè)所面臨的各項(xiàng)成本，包括市場準(zhǔn)入成本、市場調(diào)研成本、新行業(yè)的技術(shù)跟進(jìn)成本、管理精力分散化產(chǎn)生的成本等等。背著這樣的貴重“籃子”，企業(yè)怎能不負(fù)擔(dān)沉重，步履維艱！“籃子裝雞蛋”哲學(xué)的開創(chuàng)者們既沒有考慮“籃子”的成本，也沒有認(rèn)真考慮雞蛋也分“厚皮雞蛋”和“薄皮雞蛋”。當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)集中經(jīng)營時(shí)，它在這個(gè)行業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)積累、市場把握、技術(shù)開發(fā)以及品牌號召力都會增強(qiáng)，產(chǎn)品也更加成熟。這個(gè)企業(yè)裝在“籃子”里的“雞蛋”就是風(fēng)險(xiǎn)小、不容易破碎的“厚皮雞蛋”；反之，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在多個(gè)行業(yè)中都是淺嘗輒止，那么它就無異于在買下幾個(gè)貴重“籃子”的同時(shí)，裝入競爭力差的“薄皮雞蛋”，不僅風(fēng)險(xiǎn)的回避無從談起，最終也只能是“籃破蛋打”的命運(yùn)。中國人的思維方式與西方人不同，西方人從分散風(fēng)險(xiǎn)、減少損失的角度談“籃子裝雞蛋”的哲學(xué)，中國人從拉長戰(zhàn)線、增加收入的角度談“東方不亮西方亮”的哲學(xué)。盡管角度不同，但是兩種理念在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營之中卻具有類似的指導(dǎo)性。我們曾和一個(gè)企業(yè)家討論多元化的問題，這位總資產(chǎn)不到5億，卻將經(jīng)營觸角伸到服裝、餐飲和摩托車的企業(yè)家，不僅振振有辭地講述“東方不亮西方亮”的道理，還加了一句“少了南方有北方”。我比較欣賞聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志的做法，他十分關(guān)注搞多元化的企業(yè)，對其中成功的案例進(jìn)行研究，但他本人從不在這種誘惑中邁出多元化的步伐。這種沉著應(yīng)對的心態(tài)正是許多頭腦發(fā)熱的中國企業(yè)家最缺少的。案例：橫店集團(tuán)：視頻從不知磁材為何物到“世界磁都”上世紀(jì)七十年代，橫店還是一個(gè)蠶桑之鄉(xiāng)。1975年，由于浙江省內(nèi)幾個(gè)大的國營繅絲廠普遍停工停產(chǎn)，蠶繭出路成了個(gè)大問題。時(shí)任橫店村黨支部書記的徐文榮臨危受命，籌辦繅絲廠。第二年2月，橫店絲廠正式開工，238名農(nóng)家子弟洗腳上田，成為了橫店第一批產(chǎn)業(yè)工人。橫店絲廠，也成了橫店農(nóng)村工業(yè)化的起點(diǎn)和里程碑。在十一屆三中全會精神的指引下，徐文榮把企業(yè)所有的利潤投入到擴(kuò)大再生產(chǎn)。但與當(dāng)時(shí)大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不一樣，徐文榮沒有熱衷于低水平的重復(fù)擴(kuò)張，而是先人一步，主動“突圍”，將眼光瞄向了高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。磁性材料是橫店集團(tuán)上馬的第一個(gè)高新技術(shù)項(xiàng)目。1980年春節(jié)，徐文榮從陜西寶雞國營磁材廠的東陽老鄉(xiāng)口中得知，磁性材料發(fā)展前景好。為使自己的決策心中有底，徐文榮親自跑到北京，找到當(dāng)時(shí)的四機(jī)部和中科院的磁性材料專家。專家們一致認(rèn)為這一項(xiàng)目有前途，就是擔(dān)心鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能否生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。把國營大企業(yè)的專家引進(jìn)來，把一群精挑細(xì)選的年輕人送出去培訓(xùn)，一番緊鑼密鼓的準(zhǔn)備后，1981年下半年，橫店磁性材料廠投產(chǎn)。投產(chǎn)不久，橫店人開發(fā)的“彩電用色純磁片”就填補(bǔ)了一項(xiàng)國內(nèi)空白：性能優(yōu)于日本同類產(chǎn)品，價(jià)格卻便宜了三分之一。把國營大企業(yè)的專家引進(jìn)來，把一群精挑細(xì)選的年輕人送出去培訓(xùn)，一番緊鑼密鼓的準(zhǔn)備后，1981年下半年，橫店磁性材料廠投產(chǎn)。投產(chǎn)不久，橫店人開發(fā)的“彩電用色純磁片”就填補(bǔ)了一項(xiàng)國內(nèi)空白：性能優(yōu)于日本同類產(chǎn)品，價(jià)格卻便宜了三分之一。要做就做一流，近三十年下來，徐文榮個(gè)人的風(fēng)格已轉(zhuǎn)化為橫店集團(tuán)的風(fēng)格。橫店人從未停止過不斷跨越的腳步。如今，橫店的永磁鐵氧體磁鋼、微波爐磁鋼、軟磁偏轉(zhuǎn)磁芯等產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一，軟磁功率鐵氧體、永磁喇叭磁鋼等產(chǎn)品產(chǎn)量居全國第一，橫店以擁有全國最大的磁性材料生產(chǎn)和出口基地而被譽(yù)為“世界磁都”。無中生有生出“東方好萊塢”進(jìn)入盛夏，橫店旅游熱火朝天。據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年前6個(gè)月，橫店影視城共接待游客265萬人次，接近2004年全年游客總量。一位來自上海的導(dǎo)游告訴記者，每年來到橫店，都有新景區(qū)，都有新看點(diǎn)。橫店的“富”，源于工業(yè)崛起；橫店的“名”，卻源于文化產(chǎn)業(yè)。1993年，橫店集團(tuán)組建?！皺M店富起來了，但橫店人缺乏文化生活，沒有休閑娛樂的地方，外來人才也留不住。那時(shí)，我就想把橫店,，裝修《一下，，，裝修”的材料就是文化?！毙煳臉s當(dāng)初的想法很樸素。于是，影劇院、體育館、文化村等設(shè)施應(yīng)運(yùn)而生。1995年底，著名導(dǎo)演謝晉籌拍電影《鴉片戰(zhàn)爭》。但因資金難以落實(shí)，拍攝基地遲遲沒有著落。聽說橫店有不少旅游景點(diǎn)，都是很快就建成的，他就跑過來了。盡管當(dāng)時(shí)有不少人持反對意見，徐文榮還是迅速做出決策，出資建造拍攝基地。3個(gè)月后，建筑面積6萬多平方米的“19世紀(jì)南粵廣州街”建成。1997年，著名導(dǎo)演陳凱歌要拍《荊軻刺秦王》，也找不到基地建設(shè)的出資方。橫店人僅用了8個(gè)月，在荒山坡上建起了秦王宮。伴隨著影視傳媒的巨大廣告效應(yīng)，橫店聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。從此，橫店集團(tuán)一發(fā)不可收，先后建起了香港街、清明上河圖、明清宮苑、江南水鄉(xiāng),,,,國家首批4A級旅游區(qū)、全國首個(gè)國家級影視產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)驗(yàn)區(qū)等先后落戶橫店。景新只能新一時(shí)，游的內(nèi)容卻可以不斷創(chuàng)新。如果說，劇組是沖橫店的場景來的，那么，很大一部分游客是沖劇組來的。游客看劇組拍戲的意愿強(qiáng)烈，但出于同期聲錄音等工作需要，劇組的抵觸情緒很強(qiáng)。為調(diào)解這對矛盾，橫店邁出了新步：讓游客與劇組互動。2003年，橫店影視城舉辦了首個(gè)明星見面會。到如今，明星見面會共舉辦了200多場。在市場開拓上，橫店影視城也是獨(dú)樹一幟。2001年，與影視城建立協(xié)作關(guān)系的旅行社僅有3家。為了開發(fā)上海市場，公司砸下重金，開全國旅游企業(yè)的先河，在當(dāng)?shù)財(cái)?shù)百輛公交車上做車身廣告。一夜之間，“還不去橫店玩”，成了沖擊上海人眼球的新亮點(diǎn)。如今的上海，已成為橫店影視城開發(fā)的最好的省外市場，每到周末，就有大批團(tuán)隊(duì)過來旅游。目前，橫店影視城與國內(nèi)3400多家旅行社建立了協(xié)作關(guān)系。影視城人秉承了敢為人先、要做就做最好的精神，開發(fā)了一個(gè)又一個(gè)互動性強(qiáng)的旅游產(chǎn)品，始終以“新”引人。時(shí)光流逝，當(dāng)年國內(nèi)一些大紅大紫的影視拍攝基地，日漸沒落，橫店影視城卻是淘盡黃沙始見金：2004年，接待游客269萬人次；2005年，接待游客306萬人次；2006年，接待游客395萬人次；2007年，接待游客478萬人次。僅去年，在橫店拍攝的影視劇就有83部；而歷年累計(jì)的數(shù)量已達(dá)500多部、1萬多集。由制造向創(chuàng)造的華麗轉(zhuǎn)身“節(jié)能燈光通維持的國家標(biāo)準(zhǔn)是2000小時(shí)，我們的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是5000小時(shí)，”說起自己的產(chǎn)品，橫店得邦電子有限公司常務(wù)副總經(jīng)理杜國紅一臉自豪。正是有了可靠的質(zhì)量保證和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力支撐，該公司產(chǎn)品才得以順利入圍國家高效照明產(chǎn)品推廣財(cái)政補(bǔ)助項(xiàng)目。成立于1997年的橫店得邦電子公司，有一點(diǎn)明顯與眾不同，那就是先建實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心，后上生產(chǎn)線。這也使企業(yè)一開始就具備了不俗的創(chuàng)造能力。正因?yàn)槿绱?，近年來，公司的銷售收入幾乎每年以50%的速度在遞增。去年，該公司的銷售額達(dá)到了6.5億元，月產(chǎn)節(jié)能燈2000萬只。1989年進(jìn)入醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)醫(yī)藥中間體、原料藥等產(chǎn)品，為日后的規(guī)?；a(chǎn)以及向成品藥發(fā)展打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。成立浙江省首家民營企業(yè)集團(tuán)一一“浙江橫店企業(yè)集團(tuán)公司”。提出“高科技、外向型、多元化、集團(tuán)化”戰(zhàn)略。五糧液：發(fā)展戰(zhàn)略五糧液集團(tuán)的前身為50年代初由8間糟房組建的五糧液酒廠。進(jìn)入80年代中后期，五糧液集團(tuán)抓住改革開放和機(jī)制轉(zhuǎn)變的大好時(shí)機(jī)，有計(jì)劃地實(shí)施了''質(zhì)量效益型〃、''質(zhì)量規(guī)模效益型〃、''質(zhì)量規(guī)模效益多元化〃三步發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)得到了長足的發(fā)展，進(jìn)一步鞏固了''中國酒業(yè)大王〃的地位。（1997年至今）走質(zhì)量規(guī)模效益及多元化發(fā)展道路（一業(yè)為主，多元發(fā)展）企業(yè)在以酒業(yè)為主業(yè)的基礎(chǔ)上，實(shí)行多元化的質(zhì)量規(guī)模效益擴(kuò)張。具體步驟是：1997-2000年多元發(fā)展起步階段；2000-2005年多元發(fā)展做強(qiáng)階段；2005-2010年是多元產(chǎn)業(yè)在行業(yè)爭取第一階段。1998年，隨著五糧液集團(tuán)公司的組建和五糧液股份有限公司的上市，以產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展為標(biāo)志，企業(yè)正式走上長期發(fā)展戰(zhàn)略的第三步。2000年底又提出第二次創(chuàng)業(yè)，一個(gè)以白酒釀造為主業(yè)，塑膠加工、模具制造、印務(wù)、藥業(yè)、果酒、電子器材、運(yùn)輸、外貿(mào)等多元發(fā)展的跨行業(yè)企業(yè)集團(tuán)迅速壯大。2000年五糧液集團(tuán)取得了第一次創(chuàng)業(yè)的成功。面對跨入新世紀(jì)，中國加入WTO的新形勢，為保證五糧液集團(tuán)公司持續(xù)、健康的發(fā)展，2000年9月9日，集團(tuán)公司黨委書記總裁王國春在集團(tuán)公司召開的思想政治工作會議上正式提出了''第二次創(chuàng)業(yè)〃的新目標(biāo)，展開了'、中國酒業(yè)大王〃邁向新世紀(jì)的藍(lán)圖。盡管與春蘭、波導(dǎo)等失敗的多元化過程相比，五糧液沒有明顯的失誤，但是也談不上太多的成功。到目前為止，除了與主業(yè)相關(guān)的印刷、塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外（年銷售額分別達(dá)到40億元和20億元），其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。即使是盈利項(xiàng)目，貢獻(xiàn)度也很小。五糧液集團(tuán)2008年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2008年全年印刷業(yè)務(wù)收入6264萬元，化工2622萬元，其他2829萬元，總體僅占全年業(yè)務(wù)收入的2%。為了加速向1000億元的銷售目標(biāo)前進(jìn)，五糧液再次大舉進(jìn)入汽車及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。“2009年，五糧液集團(tuán)抓住國家對新能源、汽車產(chǎn)業(yè)的支持和加大基礎(chǔ)建設(shè)投資之機(jī)，加快相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，如柴油發(fā)動機(jī)、汽車零部件、建材、玻璃絕緣子等，銷售呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長態(tài)勢?！边@樣的投資思路下，五糧液整車項(xiàng)目呼之欲出。2009年3月，五糧液集團(tuán)與沈陽華晨金杯汽車有限公司再次合作，由旗下普什集團(tuán)提供華晨金杯部分汽車模具。這被外界稱為五糧液重啟“酒后造車”。3年前，五糧液集團(tuán)在川、遼兩省高層領(lǐng)導(dǎo)的促成下，與華晨集團(tuán)、綿陽投資控股公司三方簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同，10萬輛汽車整車、50萬臺發(fā)動機(jī)將在綿陽破土動工。五糧液最初切入汽車業(yè)是在2003年，集團(tuán)希望在國家嚴(yán)格審查整車制造資格之前把握機(jī)會，分享中國經(jīng)濟(jì)中的最后一塊蛋糕。據(jù)五糧液相關(guān)人士介紹，當(dāng)時(shí)集團(tuán)已經(jīng)制定出“生產(chǎn)個(gè)性化定制轎車、皮卡等非主流車，避免與強(qiáng)敵競爭”的差異化策略。不過，在投資巨大、收效卻較慢的汽車行業(yè)里，幾年來五糧液花費(fèi)了巨資，但是還沒有完全摸著“車道”。對于什么樣的行業(yè)對五糧液最有接近性而且能帶來豐厚利潤的問題，宜賓市政府和五糧液似乎從來沒有完全想清楚過。五糧液遵循的“哪個(gè)行業(yè)能夠做大，哪個(gè)市場規(guī)模最大，就先進(jìn)入”的投資原則，并不是什么標(biāo)準(zhǔn)，而只是隨著市場的變化不斷進(jìn)行的嘗試。不過，國金證券分析師陳鋼認(rèn)為，五糧液的多元化到底是否正確，要看最終實(shí)踐的結(jié)果。在世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，跨行業(yè)發(fā)展成功的例子很多，比如IBM由生產(chǎn)磅秤的企業(yè)轉(zhuǎn)行，索尼是做收音機(jī)起家，諾基亞跳出紙漿業(yè)務(wù)，3M超越金屬礦產(chǎn)品，特別是GE從家用電器擴(kuò)展到能源、汽車、環(huán)保、服務(wù)等行業(yè)，成為多元化最成功的企業(yè)。這些企業(yè)為五糧液的多元化戰(zhàn)略提供了參照。二、小狗經(jīng)濟(jì)與斑馬經(jīng)濟(jì)視頻985年5月12日《解放日報(bào)》頭版：《鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)看蘇南家庭工業(yè)看浙南溫州三十三萬人從事家庭工業(yè)》及其配發(fā)的評論員文章《溫州的啟示》“溫州模式”的概念第一次公開使用。。。說浙江經(jīng)濟(jì)是〃竹林經(jīng)濟(jì)#，是因?yàn)檎闫笃〉囊?guī)模及其垂直式內(nèi)部管理!眾多中小企業(yè)是〃竹子#般的垂直型組織，管理上也以家族式為主!其優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部關(guān)系簡單，層級制度嚴(yán)明，決策與執(zhí)行較為高效，也即〃船小好調(diào)頭#!缺點(diǎn)是管理者負(fù)擔(dān)重，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)難以有效領(lǐng)導(dǎo)與管理！說浙江經(jīng)濟(jì)是〃竹林經(jīng)濟(jì)#，是因?yàn)楸姸嗾闫蟛扇”F(tuán)成長$集群發(fā)展的組織模式!雖然單個(gè)浙企規(guī)模不大，但通過建立在地緣$親緣基礎(chǔ)上的隱形而又強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)，各個(gè)企業(yè)間互通信息$技術(shù)$市場渠道乃至資金，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展!這就像竹子與竹子之間通過鞭根來傳遞養(yǎng)分，最終蔚然成林！野火燒不盡$春風(fēng)吹又生#的頑強(qiáng)生命力！、因?yàn)檎闫笠云湮⒈≈|擔(dān)當(dāng)起了令人贊嘆的社會責(zé)任!、浙企在商場并不是廝殺掠奪的食肉者，而是共生共長式的開拓者！青島模式的特點(diǎn)是，區(qū)域經(jīng)濟(jì)主要靠大企業(yè)支撐。在青島有海爾、海信等十大集團(tuán)。十大集團(tuán)對青島經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)占整個(gè)青島經(jīng)濟(jì)的50%以上。相比之下，青島的民營經(jīng)濟(jì)并不怎么發(fā)達(dá)，中小企業(yè)在青島經(jīng)濟(jì)中所發(fā)揮的作用比較小。溫州模式的特點(diǎn)是，區(qū)域經(jīng)濟(jì)主要靠小企業(yè)支撐。溫州有近10萬家中小企業(yè)，中小民營企

業(yè)對溫州經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率高達(dá)90%。由于歷史原因，國家對溫州很少有投資，溫州幾乎沒有什么大型國有企業(yè)和集體企業(yè)。形成背景的差異。工業(yè)化和市場化路徑不同。蘇南地區(qū)通過發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，走的是先工業(yè)化再市場化的發(fā)展路徑，歷史上的積累和接受上海等地的輻射為蘇南地區(qū)工業(yè)化的起步創(chuàng)造了良好條件。溫州地區(qū)因缺乏工業(yè)化所需的資金和技術(shù)，走的是私人資本經(jīng)營的發(fā)展適路，采取走出去闖市場的辦法，通過市場化來促進(jìn)工業(yè)化。資源組織方式不同。蘇南地區(qū)采取以鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府為主組織資源的方式，并由政府指派所謂的能人來擔(dān)任企業(yè)負(fù)責(zé)人。在溫州地區(qū)，由于集體資源有限，人們通過市場自發(fā)組織資源的成本相對較低，因而主要采取家庭工業(yè)的形式配置資源。他們很注意專業(yè)化市場的培育，其中的民間資本市場在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到了非常重要的作用。財(cái)富積累主體和方式不同。在蘇南，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體支配資源，他們同時(shí)也是則富積累的主體。而在溫州，由個(gè)人積累則富和支配資源，但他們也通過股份合作制、股份制等方式實(shí)現(xiàn)資源共享，只不過這種資源共享的前提是個(gè)人財(cái)富的積累。財(cái)富積累主體不同產(chǎn)生了不同的激勵效果，這正是蘇南經(jīng)濟(jì)增長乏力，而溫州經(jīng)濟(jì)增長勢頭強(qiáng)勁的根本原因。政府職能的定位和作用不同。蘇南模式是“地方政府公司主義模式”“能人經(jīng)濟(jì)模式”和“政績經(jīng)濟(jì)模式”，本質(zhì)上始'政府超強(qiáng)干預(yù)模式”。溫州模式被概括為“市場解決模式”“自發(fā)自生的發(fā)展模式”和“自組織模式”，核心是自發(fā)和內(nèi)生的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。在溫州模式的形成中，市場機(jī)制發(fā)揮著廣泛的作用，政府的作用主要表現(xiàn)在提供制度環(huán)境和公共產(chǎn)品上，管理職能相對弱化。小企業(yè)集中區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中小企業(yè)集中區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中老板多市場交易關(guān)系家族管理體制企業(yè)橫向一體化、縱向一體化車間主任企業(yè)管理關(guān)系企業(yè)管理體制二、變化的市場環(huán)境當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)體還處于賣方市場的態(tài)勢時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的多元化，是企業(yè)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)競爭實(shí)力、逃避和分散風(fēng)險(xiǎn)等重要的途徑和策略。具體到我國，直到改革開放初期的80年代，還有不少民企因奉行多元化而走紅，人氣兩旺，興旺發(fā)達(dá)。因?yàn)槟菚r(shí)我國經(jīng)濟(jì)正處在短缺狀態(tài)之中，賣方市場競爭乏力，技術(shù)和服務(wù)水平都比較落后，洋貨進(jìn)來的不多，消費(fèi)者的要求也不高。對這些企業(yè)來講，不是自己熟習(xí)和擅長什么就干什么，而是不管干什么幾乎都能賺錢，甚至大賺錢。如有的本來搞小本生意的工業(yè)，在這種千載難逢的暴利誘惑下，進(jìn)而在搞賓館、酒樓、旅游、房地產(chǎn)，甚至跨越幾十個(gè)、上百個(gè)行業(yè)，什么都想搞。類似這樣的民企很多，橫店是個(gè)很好的典型。正因?yàn)槿绱?，所以生產(chǎn)和經(jīng)營多元化，自然成為當(dāng)時(shí)眾多民企所追逐的“時(shí)尚”?？墒牵袌鍪窃诎l(fā)展變化的，八十年代每個(gè)行業(yè)的空隙多，九十年代每個(gè)行業(yè)的企業(yè)多。以前鄭州的三星級賓館曾經(jīng)在短短幾年內(nèi)由三家變成幾十家，但幾乎家家都賺錢；而在市場競爭趨于激烈的今天，進(jìn)入任何一個(gè)行業(yè)（尤其是已經(jīng)存在知名品牌的行業(yè)），都要付出很

高的成本。春蘭集團(tuán)1995年的空調(diào)銷售為50億元，超過其他對手的5倍，這時(shí)，春蘭沒有繼續(xù)在空調(diào)行業(yè)中開拓創(chuàng)新，鞏固和擴(kuò)大自己的優(yōu)勢，而是大舉進(jìn)入電冰箱和摩托車行業(yè)。眾所周知，這兩個(gè)行業(yè)都面臨著產(chǎn)量持續(xù)快速增長，廠商間競爭激烈的環(huán)境，其結(jié)果，春蘭冰箱與春蘭摩托恐怕并沒有在真正意義上取得成功，而春蘭空調(diào)在空調(diào)業(yè)中的絕對優(yōu)勢也喪失殆盡。相比之下，當(dāng)年的湖北中天集團(tuán)的總裁向漢林就理智得多，盡管中天集團(tuán)成功地發(fā)行了債券并進(jìn)行了上市融資，但向漢林始終一心要把中天集團(tuán)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展好，不被一些表面看起來贏利多的行業(yè)所動。涉足一個(gè)新的行業(yè)，需要掌握有關(guān)這一行業(yè)的知識和技術(shù)，需要對相關(guān)市場有充分的調(diào)研和了解，需要有該行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人才，需要良好的信息渠道，更重要的，需要原先的主營業(yè)務(wù)在人、財(cái)、物等方面提供強(qiáng)有力的支持。那些盲目多元化的老板們，是否對市場有了足夠的了解，又是否為以上的各種條件做好了充分的準(zhǔn)備？三、 “微利時(shí)代”已經(jīng)到來一部厚厚的經(jīng)濟(jì)史告訴我們，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，和由此而引發(fā)的競爭加劇，資本和資源的快速和合理流動，必然的結(jié)果是利潤逐步趨于平均化，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的即收益遞減和微利化時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，只有那些產(chǎn)品有市場，而且市場占有率較高的企業(yè)，才能在激烈的競爭中獲得平均利潤，或超過平均利潤的超額利潤。否則，即使你創(chuàng)造了利潤，也大都流入他人的腰包。平均利潤率，是一把“雙刃劍”：既成全強(qiáng)者，又淘汰弱者。當(dāng)我們認(rèn)真地審視一下我國企業(yè)發(fā)展情況時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，其中大多數(shù)都是在改革開放之初或之中產(chǎn)生和發(fā)展起來的。正是那個(gè)時(shí)代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。俗話說：“撐死膽大的，餓死膽小的！”企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經(jīng)營，并在改革技術(shù)、加強(qiáng)管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴(kuò)張，搞多元化，粗放經(jīng)營。如今，特別是21世紀(jì)到來之后，經(jīng)濟(jì)形勢已發(fā)生了根本的變化，全社會在生產(chǎn)力普遍發(fā)展的基礎(chǔ)上告別了短缺經(jīng)濟(jì)，市場制度、體制和規(guī)則逐步完善起來，因此，工業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)代的收益低減規(guī)律，利潤平均化規(guī)律已經(jīng)在買方市場下發(fā)揮作用，并隨之而來的競爭加劇、價(jià)格下降，使眾多企業(yè)也不得不步入微利時(shí)代。價(jià)格大戰(zhàn)、惡戰(zhàn)正是這個(gè)時(shí)代的反映。在這個(gè)時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)要求得自身的生存和發(fā)展，必須在眾多的產(chǎn)品比較中，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品的定位，集中精力，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，然后在技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面狠下功夫，大力提高效益和效率，才能立于不敗之地；如其不然，我行我素，必遭淘汰。換句話說，在微利化時(shí)代的面前，企業(yè)超額利潤要靠對內(nèi)加強(qiáng)管理、對外開拓市場實(shí)現(xiàn)。一看到某行業(yè)出現(xiàn)暫時(shí)性的繁榮就“坐不住”的“紅眼病”現(xiàn)象，在這個(gè)微利化的時(shí)代已經(jīng)難以立足了。四、 多元化使企業(yè)喪失核心競爭力多元化將會使企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營時(shí)時(shí)處處會碰到人、財(cái)、物供應(yīng)不足的困難。在生產(chǎn)力發(fā)展水平既定的情況下，任何一種企業(yè)在進(jìn)行任何一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營時(shí)，都必須有一個(gè)與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的最低限度的人力、財(cái)力和物力的投入。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，這種投入會越來越多。從趨勢上看，大都會經(jīng)常感到人、財(cái)、物供應(yīng)不足的困難，特別是資金。當(dāng)企業(yè)因多元化而使投入過多并引起資金不足甚至嚴(yán)重匱乏時(shí)，自然會使企業(yè)人為地陷入困境。每當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，企業(yè)唯一的解救辦法就是舉債。有的企業(yè)不僅舉內(nèi)債，而且舉外債。舉債這對經(jīng)營不善特別對企業(yè)來講是相當(dāng)困難的，這不僅是因?yàn)樵纠щy的民企信用度不高，而且又無足夠的財(cái)產(chǎn)擔(dān)保等，由此往往使之處于告貸無門的境地。同時(shí)，舉債是要按期還本付息的，如果企業(yè)因舉債過多、過重或其他原因不能按期還本付息，必然會使企業(yè)雪上加霜。更重要的即使在正常情況下，利息最終是要打入產(chǎn)品成本的，成本升高，利潤下降，積累減少，收入萎縮，后勁不足，競爭乏力，如果任其發(fā)展下去，也有可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗甚至破產(chǎn)和倒閉。這種現(xiàn)象在現(xiàn)在生活中幾乎俯拾皆是.如因此，多元化會使企業(yè)博而不專，很難集中精力創(chuàng)造出具有競爭力的、過硬的名牌產(chǎn)品來。使自己的產(chǎn)品缺乏核心競爭力，在這個(gè)講求“核心競爭力”的時(shí)代，企業(yè)也就喪失了特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，企業(yè)也是這樣。俗話說：“業(yè)精于專，而毀于隨”；“多則迷，迷則亂”。對于任何一個(gè)企業(yè)特別是民企來講，如果把有限或極為有限的精力、智力、時(shí)間集中辦一件事，往往事半功倍；否則，隨心所欲，四面出擊，八方應(yīng)付，力不從心，結(jié)果事倍功半，甚至全盤皆輸。在這點(diǎn)上，一些西方企業(yè)已經(jīng)走了不少彎路，所以他們十分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化發(fā)展。例如，奔馳前任總裁曾想讓奔馳公司變成一個(gè)全球最大的科技公司，為此他收購一個(gè)軍火企業(yè)、一個(gè)航空企業(yè)、一個(gè)電子企業(yè)等（當(dāng)然這都是高科技企業(yè)）。結(jié)果怎樣呢？家家虧損，只有老本行汽車業(yè)賺錢。以盈補(bǔ)虧，留利不多，日子難過。后來原總裁引咎辭退，新總裁上臺，算了一筆賬，1999年，整個(gè)集團(tuán)虧損76億馬克。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，新總裁痛下決心，把航空、電子、高速鐵路等公司全部賣掉，只保留自己的強(qiáng)項(xiàng)——汽車業(yè)。之后，奔馳很快東山再起，接著收購了美國的克萊斯勒公司?，F(xiàn)在奔馳公司已成為全球汽車行業(yè)中的“老二”。企業(yè)的資源是有限的，而這種有限的資源是在發(fā)展過程中持久、連續(xù)積累起來的，來之不易，我們必須把它們集中起來，進(jìn)行有效使用，所以我們始終堅(jiān)持走專業(yè)化發(fā)展道路?！鼻皫啄?，格力老板朱江洪坦誠對我說：“我們一