第六章 經(jīng)營決策原理

第六章經(jīng)營決策原理第一節(jié)經(jīng)營決策的內(nèi)容與類型第二節(jié)科學(xué)決策的基本要素和程序第三節(jié)科學(xué)決策的基本方法

2023/2/11管理就是決策。

——西蒙我們并不特別聰明，只不過在激勵的競爭中，比對手做出更多正確的決策。

——葛洛夫（英特爾總裁）要得出正確的決策，需要做到“聽取大多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量，最后一個(gè)人作決定?！保媛牚?dú)斷）外企進(jìn)入中國非常注重對行業(yè)市場環(huán)境、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境、消費(fèi)者群體的調(diào)查研究，一切以市場調(diào)查數(shù)據(jù)為決策的依據(jù)。決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵。2023/2/121、諸葛亮：空城計(jì)【走進(jìn)決策】2、田忌與齊王賽馬

2023/2/133、三峽工程：從設(shè)想到實(shí)施

孫中山首倡三峽建壩中美合做三峽工程夢新中國領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷三峽工程：從20世紀(jì)50年代起，毛澤東、周恩來、劉少奇、朱德、鄧小平等老一輩革命家，無一不專程深入三峽視察。

1992年4月3日，全國人民代表大會七屆五次會議，根據(jù)對議案審查和出席會議代表投票的結(jié)果，通過了《關(guān)于興建長江三峽工程的決議》，要求國務(wù)院適時(shí)組織實(shí)施。三峽工程正式開工：1994年12月14日，國務(wù)院總理李鵬在三峽壩區(qū)莊嚴(yán)向全世界宣布。2023/2/142023/2/15第一節(jié)經(jīng)營決策的內(nèi)容與類型一、決策（decisionmaking）的概念從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程。

——楊洪蘭1996管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。

——路易斯、古德曼和范特

所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！苋嗟?999決策是決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對未來行動確定目標(biāo)，并運(yùn)用科學(xué)的理論借助一定的計(jì)算手法、方法和技巧，對影響決策的諸因素進(jìn)行分析、研究后，從兩個(gè)或者兩個(gè)以上可行的方案中選取一個(gè)滿意方案的運(yùn)籌過程。2023/2/16決策是個(gè)過程，不是“瞬間”作出的決定。決策要有明確的目標(biāo)，在某種條件下尋求優(yōu)化目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的手段。決策要有若干備擇方案，進(jìn)行方案之間的比較和分析。決策的結(jié)果是要選擇一個(gè)合理的方案。決策要付諸實(shí)施的，準(zhǔn)備實(shí)施的決策方案可能出現(xiàn)的幾種后果是可以預(yù)測或估計(jì)的。

二、決策的含義解讀2023/2/17三、企業(yè)經(jīng)營決策的重要性

“管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的中心在決策”。決策是管理的核心，管理功能實(shí)質(zhì)上是決策方案實(shí)施過程的體現(xiàn)。因此，決策貫穿于管理過程的始終，也是組織各級、各類管理人員的主要工作，只是決策的重要程度或影響范圍不同而已。

1、是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。決策貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，決策的正確與否直接影響到?jīng)Q策的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。2、是企業(yè)各項(xiàng)管理職能順利運(yùn)作的前提。規(guī)定方向，提供依據(jù)乃至標(biāo)準(zhǔn)。特別是計(jì)劃職能，它有賴于正確經(jīng)營決策的指導(dǎo)和推動。

3、是企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)的根本手段。2023/2/18五、經(jīng)營決策的內(nèi)容與分類按決策問題的性質(zhì)和主要程度（層次）分類：1戰(zhàn)略決策：指與發(fā)展方向和遠(yuǎn)景規(guī)劃等有關(guān)的決策，即重大方針，目標(biāo)為適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化所作的高層次決策。通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。特點(diǎn)是：影響的時(shí)間長，范圍廣，較多地注意外部環(huán)境的影響。如國家有關(guān)的政策法令，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，物資供應(yīng)及市場銷售條件等。管理決策：是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于此范疇。它是執(zhí)行戰(zhàn)略性決策時(shí)，在組織和管理上合理選擇和使用人力、物力、財(cái)力等方面的決策。特點(diǎn)是：執(zhí)行性的、影響的時(shí)間段短、范圍小，較多注意內(nèi)部環(huán)境各因素間關(guān)系。如：生產(chǎn)過程的合理選擇、設(shè)備的合理配置、勞動力的平衡、資源和能源的合理使用等。2023/2/193業(yè)務(wù)決策：也稱作業(yè)決策。是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。屬于此范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進(jìn)度）的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。戰(zhàn)略性決策屬于計(jì)劃型決策，是主導(dǎo)性決策；管理決策和業(yè)務(wù)決策則屬于執(zhí)行型戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策比較（1）戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式（2）戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問題（3）前者是根本性決策后者是執(zhí)行性決策（4）戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下制定的是戰(zhàn)略決策的落實(shí)2023/2/110按決策的主體構(gòu)成分劃分：群體決策與個(gè)人決策按照決策的時(shí)間跨度劃分：長期決策（戰(zhàn)略性決策）與短期決策按決策過程信息的完備程度分類：確定型（可運(yùn)用數(shù)學(xué)模型求得最優(yōu)解）、風(fēng)險(xiǎn)型（可采用決策樹等方法）與非確定型決策（完全憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)）按決策事件發(fā)生的頻率劃分：程序化決策與非程序化決策決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序性決策例行問題（重復(fù)出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計(jì)算機(jī)模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序性決策

例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于：1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題2023/2/111第二節(jié)科學(xué)決策的基本要素和程序一、決策者

制定重大決策必須發(fā)揮決策的群體效應(yīng)，提倡科學(xué)的思維方法，同時(shí)要具備良好的道德倫理素質(zhì)、心理人格素質(zhì)、扎實(shí)知識素質(zhì)。（P99）二、科學(xué)的決策原則（P98）三、決策技術(shù)

決策的“硬”技術(shù)是指建立在數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)上，運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)輔助決策的方法。決策的“軟”技術(shù)是指建立在心理學(xué)、社會學(xué)、行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專家創(chuàng)造力”技術(shù)。2023/2/112四、德魯克有效決策的六步驟

1.對問題進(jìn)行分類

一共有四類問題。第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費(fèi)大量的時(shí)間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整規(guī)則，從而達(dá)到解決問題的目的。第二類問題，對當(dāng)事者來說可能是獨(dú)一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經(jīng)驗(yàn)來解決。第三類是真正獨(dú)一無二的問題，這類問題必須個(gè)別處理，但是這類問題少之又少。最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當(dāng)成沒有普遍性的意外事件。

2.對問題進(jìn)行定義

這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關(guān)。美國汽車業(yè)以前認(rèn)為，之所以會發(fā)生交通事故，是因?yàn)榈缆沸藿ǖ貌话踩?，以及駕駛員的技術(shù)不過關(guān)所致。因此，他們在加強(qiáng)公路安全和培訓(xùn)駕駛員方面做了大量工作。2023/2/113

而實(shí)際問題卻不僅限于以上兩個(gè)方面，汽車設(shè)計(jì)方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

3.明確問題的限定條件

也就是說，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。

4.判斷哪些是正確決策，而不是先考慮決策可否被接受

一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因?yàn)樵诳紤]這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點(diǎn)，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。2023/2/114

5.在制定決策時(shí)將實(shí)施行動考慮在內(nèi)

決策不過是美好的愿望而已。在這個(gè)步驟中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實(shí)到具體的人，另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。

6.對照實(shí)際執(zhí)行情況檢驗(yàn)決策的正確性和有效性

決策者需要報(bào)告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不能準(zhǔn)確反映具體現(xiàn)實(shí)。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實(shí)際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。2023/2/115五、決策的制約因素2023/2/116

概念

基本特征是：事件的各種自然狀態(tài)是完全明確的，經(jīng)過分析計(jì)算可以得到各方案的損益值，比較其損益值，即可選出比較滿意的方案。企業(yè)中的許多常規(guī)決策問題，如量本利分析，庫存分析、有限資源的最優(yōu)分配等，都屬于確定型決策問題。（一）量本利分析法（盈虧平衡法）P107★

（二）線性規(guī)劃決策法（★★圖解法）一、確定型決策法第三節(jié)科學(xué)決策的基本方法2023/2/117非確定型決策方法二、不確定型決策方法

其基本特征：具有決策者期望達(dá)到的明確目標(biāo)；存在不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但是又對各種自然狀態(tài)的出現(xiàn)可能性（概率）無法估計(jì)；具有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案；不同方案在不同自然狀態(tài)下相應(yīng)的損益值可以計(jì)算出來。

（一）悲觀決策：最小最大值收益法（小中取大法）（二）樂觀決策：最大值收益法（大中取大法）（三）折衷決策（四）等概率決策（五）最小后悔決策2023/2/118具有以下特征：（１）具有決策者期望達(dá)到的明確目標(biāo)；（２）存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的兩種或兩種以上自然狀態(tài)，它們是不可控因素；（３）具有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案；（４）不同可行方案在不同自然狀態(tài)下的損益可以計(jì)算出來；（５）各種自然狀態(tài)未來出現(xiàn)概率可以主觀判斷估計(jì)或依據(jù)客觀資料統(tǒng)計(jì)推算。（一）期望值法（二）決策樹法三、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法☆2023/2/119追蹤決策特點(diǎn)（1）回溯分析：是對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施。（2）非零起點(diǎn)：追蹤決策所面臨的條件與對象都不是處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實(shí)施收到了某種程度的改造、干擾和影響。（3）雙重優(yōu)化：不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。（4）心理效應(yīng)。改變原有的決策必須造成強(qiáng)烈的心理效應(yīng)。2023/2/120阿迪達(dá)斯的不良決策

如果你是一位長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。Adidas是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯的運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋，采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配這一領(lǐng)域的國際競爭。2023/2/12120世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育產(chǎn)生了興趣，成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬－3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦，在1972年2023/2/122舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相，穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案，它的鞋底上的橡膠釘使之比市