第4章案例分析

第四章案例分析案例一巴恩斯醫(yī)院一大早，產(chǎn)科護士長戴安娜就怒氣沖沖的沖勁院長辦公室，吵著要辭職。

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？巴恩斯醫(yī)院外科主任基層護士監(jiān)督員產(chǎn)科護士長黛安娜院長醫(yī)院的主任護士案例二王總的授權(quán)新的一年又開始了。王總，L公司的總經(jīng)理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調(diào)查公司提供的行業(yè)調(diào)查報告顯示，今年行業(yè)的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術(shù)進一步同質(zhì)化，客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量將會成為明年行業(yè)競爭的主旋律?！翱磥碛质且粓鰫簯?zhàn)??！”王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。李強，L公司的營銷總監(jiān)，在公司工作了五年，從業(yè)務(wù)主管做起，老板信賴、下屬敬服，銷售業(yè)績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準確，是不可多得的將材；但是對日常的細節(jié)管理就差了一節(jié)，對下屬部門過于放縱，沒有系統(tǒng)完善的管理制度和管理套路。他所管理的業(yè)務(wù)部、技術(shù)服務(wù)部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業(yè)務(wù)部：業(yè)務(wù)員滿天飛，對業(yè)務(wù)報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了，但是一想到來年激烈的競爭環(huán)境，王總下決心把對李強所管理部門的規(guī)范化列為新年的第一件要務(wù)。希望通過規(guī)范化的管理，來降低業(yè)務(wù)運營成本和服務(wù)成本，提高客戶滿意度?！翱坷顝娛遣恍械模旅娴牟块T經(jīng)理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節(jié)）就是搞營銷人的通病吧”，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結(jié)構(gòu)圖，“王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！”王豐，L公司的行政總監(jiān)，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務(wù)管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適沒有了。唯一令王總擔心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關(guān)照一些，應(yīng)該沒有問題！打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；并正式向全體員工公布了這一任命。然而，沒過幾天，讓王總擔心的事情還是發(fā)生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。李：王總，這工作我沒法做了！王：有話慢慢說，別著急。李：您到底是怎么給王豐談的？我對他的工作定位可不怎么明確啊！王：不是讓他協(xié)助你做好部門管理和規(guī)范嗎？李：可我看他不怎么清楚吧！看來，他是來拆我的臺，而不協(xié)助我管。王：到底出什么事了？李：這才幾天工夫，就扣郭凡的工資。不就是因為郭凡沒有按他的要求填寫業(yè)務(wù)報表。這倒好，通知一出來，郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%；而他也一直感到公司對他的待遇偏低，全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現(xiàn)在該怎么辦？王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發(fā)點也是好的。要對業(yè)務(wù)人員進行規(guī)范化管理，這也是當初我們商定好的啊。李：是啊。我認同我在規(guī)范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術(shù)嗎，也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡，銷售任務(wù)肯定受到影響，是不是他王豐幫我背銷售額?。客酰骸?、對所授職權(quán)的類型沒有清晰明確授權(quán)前，李強擁有直線職權(quán)、王豐擁有職能職權(quán)由王總的授權(quán)過程不夠明確，王豐認為王總是將對部門的直線職權(quán)授予了自己（如情況一）。稍有點管理知識的人都知道：在組織設(shè)計中必須堅持一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。在此情景下，王豐認為同李強一樣擁有直線管理的權(quán)利，同時也不歸屬李強領(lǐng)導(dǎo)；在沒有同李強商議的情況下，自行對郭凡進行處罰，從而造成了管理的混亂。事實上，王總授予王豐的是參謀職權(quán)，是讓他協(xié)助李強進行管理（如情況二）。王豐實際上相當于李強的助理，聽從李強的指揮。而不應(yīng)該單獨做出決策并向下一級發(fā)布命令。在這種情況下，王豐是無權(quán)處罰郭凡。二、授權(quán)的程序不夠規(guī)范：在整個授權(quán)過程中，王總表現(xiàn)的過于隨意，僅根據(jù)個人的判斷就決定了進行授權(quán)。雖然在授權(quán)之前