管理理論講課PPT文件

何很少有人愿意去從事的理由。

思考是最艱難的工作，這也就是為——亨利·福特

美國布魯斯學(xué)會(huì)的網(wǎng)站上貼著這樣一句格言："不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去自信；而是因?yàn)槲覀兪チ俗孕?，有些事情才顯得難以做到！"管理者的困惑人情公道兩是非公道人情最難為依了公道人情斷順了人情公道虧管理的思考為什么要學(xué)管理？什么是管理？權(quán)力的作用。管理狀態(tài)的兩重性。決定你的的成功和失敗－習(xí)慣習(xí)慣是后天養(yǎng)成的有些習(xí)慣可以成為成功的助手有些習(xí)慣可以成為成功的障礙

播下一個(gè)行動(dòng)—收獲一種習(xí)慣播下一種習(xí)慣—收獲一種性格播下一種性格—收獲一種命運(yùn)請(qǐng)小心你的思想，它會(huì)影響你的行為。請(qǐng)小心你的行為，它會(huì)影響你的習(xí)慣。請(qǐng)小心你的習(xí)慣，他會(huì)影響你的性格。請(qǐng)小心你的性格，他會(huì)改變你的命運(yùn)。學(xué)習(xí)管理的目的工管碩士學(xué)位是一種注重復(fù)合型、綜合型人才培養(yǎng)的學(xué)位，是能力培養(yǎng)重于知識(shí)傳授的學(xué)位。它教授的是面對(duì)實(shí)戰(zhàn)的“管理”，而不是注重研究的“管理學(xué)”。它要求其畢業(yè)生有應(yīng)變能力、預(yù)測(cè)能力、綜合能力、組織能力，并能在風(fēng)云變幻的世界市場和國際化競爭中不斷發(fā)展，不斷取勝。其課程內(nèi)容涉及管理類、經(jīng)濟(jì)學(xué)類、金融、財(cái)務(wù)、法律等等，能力訓(xùn)練不光講究組織、領(lǐng)導(dǎo)才能，也涉及以口才為依托的溝通能力、把握全局、進(jìn)行敏銳思考、判斷和處理問題的能力等等。管理是一門技術(shù)技術(shù)并不是管理傳統(tǒng)管理與團(tuán)隊(duì)（現(xiàn)代）管理的區(qū)別

傳統(tǒng)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘混合訓(xùn)練視為無效率大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”對(duì)管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”

團(tuán)隊(duì)組織管理者與團(tuán)隊(duì)或是共同決定計(jì)劃工作項(xiàng)目所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練是常規(guī)各個(gè)階層自動(dòng)分享大部分資訊要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)鼓勵(lì)并支持受過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力團(tuán)隊(duì)建設(shè)制約的因素外在環(huán)境1政治經(jīng)濟(jì)法律產(chǎn)業(yè)競爭者供應(yīng)商社會(huì)變遷技術(shù)更新內(nèi)在環(huán)境管理理念共同愿景價(jià)值觀經(jīng)營策略資源狀況經(jīng)營績效資源整合公司目標(biāo)高效團(tuán)隊(duì)的建立使命：存在的理由、創(chuàng)造的價(jià)值。理念：價(jià)值觀的統(tǒng)一。愿景：對(duì)未來的共同的期望。策略：了解外在、分析內(nèi)在、整合資源。計(jì)劃：方針、過程設(shè)計(jì)、目標(biāo)。使命理念愿景策略計(jì)劃※有了目標(biāo)才能聚焦團(tuán)隊(duì)的特性自主性思考性合作性管理的四個(gè)層面及其統(tǒng)一●問題的解決和創(chuàng)意：管理者應(yīng)該成為組織中不斷的具有問題意識(shí)的問題提出者和問題解決者，即所謂管理，就是解決問題和提出創(chuàng)意的過程?！窆芾淼募寄芎湍繕?biāo)：管理者是為了達(dá)成組織目標(biāo)，有組織地正確的施行計(jì)劃，指示、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)整等一系列的任務(wù)，是確保組織活動(dòng)有效性的責(zé)任人，所謂管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)管理功能的各個(gè)環(huán)節(jié)，以有效達(dá)成組織目標(biāo)的過程培養(yǎng)和啟發(fā)：管理者是培養(yǎng)啟發(fā)構(gòu)成組織的重要因素——人才，即下屬的能力，使其為達(dá)成組織的目標(biāo)而努力，并在此過程中，致力于下屬的成長和能力提高，提升人力資源價(jià)值的啟發(fā)的活動(dòng)。對(duì)人與集體的理解：管理者是站在對(duì)人和集體的理解和洞察的基礎(chǔ)上，使集體的各個(gè)成員參與到組織目標(biāo)達(dá)成的工作中并發(fā)揮作用，激發(fā)他們的欲求。創(chuàng)造一種讓大家能夠和諧工作的條件的集體領(lǐng)導(dǎo)。所謂管理，就是站在對(duì)人和集體理解的立場上致力于人與集體的和諧行為。管理的統(tǒng)一

管理者應(yīng)該成為統(tǒng)一上述管理的四個(gè)層面，發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的帶頭人，所謂管理就是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展的一系列導(dǎo)向行為。企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略決策中的職責(zé)制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門分配資源；批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作。機(jī)構(gòu)成功的五個(gè)元素一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品適當(dāng)?shù)臅r(shí)間必備的資本人力資源有效的管理企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得·德魯克在《新現(xiàn)實(shí)》中對(duì)成本有一句非常精辟的話，為許多人所喜歡引用，他說：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本?！辈粩嘟档统杀臼瞧髽I(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利·福特想出了這個(gè)新主意）。那些被一時(shí)勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細(xì)算，早晚會(huì)受到懲罰，正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時(shí)候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒有。企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理，成本要靠各級(jí)人員來控制，技術(shù)要人來發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對(duì)人員和管理層次眾多的大企業(yè)來說更是如此。不過要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種，為什么呢？觀看一下最后一種元素，對(duì)前四種造成的影響，缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定。缺乏適當(dāng)?shù)墓芾恚碗y以獲得足夠的資本，更談不上維持，量重要的是有良好的管理，才能吸引住最優(yōu)秀的工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。在企業(yè)中任何事情都起于管理，止于管理，為了有效的工作管理，必須責(zé)任分清。管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性，以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異如下：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是維持控制大權(quán)。團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。權(quán)力來自哪里？組織特定—弱人格魅力—強(qiáng)有效的領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)人特質(zhì)還是情景所致權(quán)利的基礎(chǔ)

1、合法權(quán)—組織制定弱：2、報(bào)酬權(quán)—利益引誘3、強(qiáng)制權(quán)—懲罰威脅強(qiáng)：4、專家權(quán)—專業(yè)技能5、典范權(quán)—人格魅力管理者的領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)LQ（舊）管理階層主導(dǎo)（新）員工參與領(lǐng)導(dǎo)（leader)經(jīng)理人（manager)協(xié)調(diào)人（coordinator）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)管理者探路者步調(diào)設(shè)定者方向?qū)蚣?xì)節(jié)導(dǎo)向直覺推理授權(quán)過程控制影響力內(nèi)部員工關(guān)系效果效率情商關(guān)注問題領(lǐng)導(dǎo)組織產(chǎn)生變革管理產(chǎn)生一定程度的可預(yù)見性和秩序中西管理的結(jié)合中西管理結(jié)合的關(guān)鍵是3個(gè)轉(zhuǎn)變:從以人為本"向以執(zhí)行為本"轉(zhuǎn)變;以崗位為本"向以目標(biāo)為本"轉(zhuǎn)變;以職能導(dǎo)向“向!以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變,（兩者兼容）.

情感管理在管理中，情感是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。這個(gè)定義讓我們知道，情感與忠誠的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他，我們理解的忠誠更多的是相互的感情，很多的領(lǐng)導(dǎo)之所以對(duì)于員工感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不足。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言如果知道自己有價(jià)的資源有限,知道自己的能力有限，靠無價(jià)的情感來彌補(bǔ)的話，這樣做的結(jié)果只能是留住那些需要情感滿足的員工，而對(duì)于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想發(fā)展是不可能的，一個(gè)好的管理是能夠在任何時(shí)間都能夠了解個(gè)人的目標(biāo)，都能夠讓組織的目標(biāo)代表個(gè)人的目標(biāo).。現(xiàn)代管理觀念管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)。實(shí)際運(yùn)作中就是要功勞,不要苦勞。要關(guān)注能力,不要關(guān)注態(tài)度。要關(guān)注才干,把品德作為基本條件。

管理與技術(shù)的相互關(guān)系沒有技術(shù)的管理是空洞的

沒有管理的技術(shù)是無序的工作中的兩種表現(xiàn)

不斷的表現(xiàn)不停地辯解做為管理者的基本形態(tài)實(shí)現(xiàn)愿望把握現(xiàn)狀理念-使命感效率意識(shí)原理原則科學(xué)的接近成熟的判斷通過全面的考慮經(jīng)過管理的全過程（有意識(shí)）百分之二的成功者絕大多數(shù)的人都不了解愿望(Wishing)和確信(Believing)之間的差別，他們從來也沒有采行過可以幫助他們運(yùn)用思想實(shí)現(xiàn)欲望的六個(gè)步驟。1大多數(shù)的人一生之中對(duì)目標(biāo)只抱著“愿望”而己。這些愿望就像一陣風(fēng)一樣，沒有辦法成就任何事，抱著這種態(tài)度的人占了70％。2有很少數(shù)的人將他們的愿望轉(zhuǎn)變成欲望，他們一再地想得到相信的東西，但欲望也僅此而己，這樣的人占了10％3把愿望和欲望變成希望的人更少了，他們害怕想像有一天他們的美夢(mèng)可能成真的情形，這種人占了8％。4極少數(shù)的人把希望轉(zhuǎn)變成確信，他們期待他們真的能得到所想要的東西。這些人占了6％。5為數(shù)更少的人將他們的愿望、欲望和希望轉(zhuǎn)變成確信之后，又再進(jìn)一步將確信轉(zhuǎn)變成強(qiáng)烈的欲望，最后轉(zhuǎn)變成一種信心，這種人占了4％。6最后，只有非常少的人除了采取最后二個(gè)步驟之外，還訂定達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃。他們以積極心態(tài)展現(xiàn)他們的信心。這種人只占2％。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的四個(gè)階段進(jìn)入期發(fā)展期成熟期衰落期現(xiàn)代企業(yè)管理思維普遍認(rèn)為沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的管理。企業(yè)中的常見問題意識(shí)我不知道我不清楚沒人告訴我領(lǐng)導(dǎo)，你看這件事怎么辦好，你來決定。這人怎么樣？這點(diǎn)事你都做不好嗎？（出錯(cuò)時(shí)責(zé)任都是部下的，你真的交代清楚了嗎，其實(shí)你當(dāng)時(shí)也不知道該如何辦）在工作中使用模糊不清的字眼。（我以為）例如：可能吧做不少了相關(guān)人員相關(guān)部門《不斷地表現(xiàn)不停地辯解》

如何服務(wù)于你的老板

對(duì)待老板的下策：阿諛逢迎，皮笑肉不笑；對(duì)待老板的中策：“3W”原則——走人（Walk），抱怨（Whinge），等待（Wait）；對(duì)待老板的上策：善于服務(wù)于老板。1、老板是人，不是神！成功自有道理，老板創(chuàng)業(yè)打天下，一定有過人之處。學(xué)習(xí)老板最優(yōu)秀的品質(zhì)和做事方式，為我所用。老板不是神，也是人，他有普通人的缺點(diǎn)，有時(shí)可能是相當(dāng)嚴(yán)重的缺點(diǎn)，反過來，這個(gè)就是你的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是雙贏，故意發(fā)難是雙輸。2、給老板提供“選擇題”。不當(dāng)老板，不知道老板的思路。員工和老板的差別就在于，老板只想宏觀的，說的是大概，是方向；員工只想具體的，希望告訴我怎么做細(xì)節(jié)。如果懂得換位思考，你就不要向老板提“回答題”：老板，這事你說怎么辦？而是向老板提“選擇題”：老板，我有幾個(gè)方法，1，2，3……，老板你看哪個(gè)好？3、大膽地向老板提問。別看老板平時(shí)與你說話不多，其實(shí)老板很想知道你在想什么，用合適的方式告訴老板你的想法。如果老板說他喜歡看電子郵件，那就給他發(fā)電子郵件。但是，如果老板不回答你，或回答的你不滿意，請(qǐng)不要介意，一是老板真的不知道如何回答，二是老板沒有聽懂你的問題！4、出了問題早匯報(bào)。老板最怕“馬后炮”，事情做砸了不要緊，趕快告訴老板，也許還有救，先說事實(shí)真相，承認(rèn)失誤，再承擔(dān)責(zé)任采取挽回的措施，最壞的辦法是不吭聲，眼看著小錯(cuò)成大錯(cuò)。也許你的錯(cuò)，老板以前也犯過，他有辦法去解決，可能你會(huì)被“罵”一通，但是你收獲了三個(gè)結(jié)果：被信任，學(xué)幾招，提高承受力。5、堅(jiān)持，堅(jiān)持，再堅(jiān)持！老板錯(cuò)了是常事，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，但是你先要去執(zhí)行，而不是爭論，不行動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)責(zé)任老板擔(dān)；但是你必須堅(jiān)持自己正確的意見，決不放棄，如果認(rèn)定是對(duì)的，堅(jiān)持自己的判斷，堅(jiān)持自己的原則，最后你一定會(huì)得到老板的支持！6、你是“安眠藥”，也是“鎮(zhèn)痛劑”。老板是這個(gè)世界上最容易患“失眠癥”的人，也是最“痛苦”的人，你應(yīng)當(dāng)是老板的“安眠藥”，也是“鎮(zhèn)痛劑”！最好的辦法是承諾，承諾結(jié)果和行動(dòng)措施，我干什么，怎么干，然后告訴老板：“我會(huì)把事處理好，出事我負(fù)責(zé)！”7、提前做計(jì)劃！老板的工作安排很多，如果員工不懂得時(shí)間管理的方法，就算加班也不會(huì)有結(jié)果。重要的是，提前做計(jì)劃，預(yù)測(cè)可能的變化，然后不折不扣地執(zhí)行。8、把經(jīng)驗(yàn)做墊腳石。老板喜歡按經(jīng)驗(yàn)出牌，不過，這并不代表你也可以拿“經(jīng)驗(yàn)”當(dāng)“圣經(jīng)”，經(jīng)驗(yàn)只是墊腳石，踩上去踩穩(wěn)了，試一次，千萬別簡單模仿，畢竟你不是老板，有時(shí)候按老板的經(jīng)驗(yàn)反向思考，可能更管用。9、別犯重復(fù)的錯(cuò)誤。

犯重復(fù)的錯(cuò)誤是大多數(shù)老板不愿意忍受的，在老板PK你之前，先假設(shè)自己把自己PK，PK。你要么“刷新”自己，超越一次，要么大聲喊出來：老板，我的特長不在這里！也許還有新的合作機(jī)遇！10、老板很孤獨(dú)，你也有責(zé)任！其實(shí)老板很孤獨(dú)，很郁悶，他板著臉不說話的時(shí)候，多數(shù)不是對(duì)你有意見，而是對(duì)自己很不滿；你的心態(tài)要平靜；最好的辦法是告訴老板，你不快樂我有責(zé)任，我應(yīng)當(dāng)快樂帶動(dòng)你也快樂，最差的辦法是像鸚鵡那樣只會(huì)說：是，是，是，對(duì)，對(duì)，對(duì)！完美的輔佐管理者應(yīng)該做到分析問題、思考對(duì)策、判斷可行性，向上司提供可行的方案。管理者應(yīng)具備問題的解決方法和創(chuàng)意。應(yīng)具備管理的技能和目標(biāo)的發(fā)現(xiàn)和確定。應(yīng)具備信息采集與分類，方案及路徑的設(shè)計(jì)，并具備站在上司的立場上審視自己的行為的能力。站在上司的立場上，你能夠給這份方案蓋章嗎？你能將自己的名譽(yù)和地位都賭上去嗎？服從老板的6大準(zhǔn)則1老板絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)。2如果發(fā)現(xiàn)老板有錯(cuò)，一定是我看錯(cuò)。3如果我沒有看錯(cuò)，一定是因?yàn)槲业腻e(cuò)，才害得老板犯錯(cuò)。4如果是老板的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，就一定是我的錯(cuò)。5如果老板不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他有錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)。6總之老板絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。如何面對(duì)你的上司自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度—讓上司知道對(duì)上司的詢問有問必答而且清楚?！屔纤痉判某鋵?shí)自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司的語言?！屔纤据p松接受批評(píng)，不犯二次過錯(cuò)—讓上司省事毫無怨言的接受任務(wù)—讓上司圓滿對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃—讓上司進(jìn)步

沖破自己的知識(shí)格局---讀MBAMBA---MasterofBusinessAdministrationMBA與其它研究生學(xué)位的顯著區(qū)別就在于它的務(wù)實(shí)性、實(shí)踐性、操作性，其目的并不在于培養(yǎng)搞研究的“學(xué)院派”碩士，而是培養(yǎng)能學(xué)以致用，崇尚實(shí)干，真正能在工商經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)或其它組織機(jī)構(gòu)真槍實(shí)彈進(jìn)行實(shí)踐的中高層經(jīng)濟(jì)管理者。MBA不一定是大知識(shí)分子，但一定是大能力分子?；灸芰Γ?概括分析能力2人際交往能力3業(yè)務(wù)技術(shù)能力三種能力之重要程度依次序降低。如果你想知道如何成為一名合格的管理者，你最好仔細(xì)想一想你希望被別人怎樣管理，然后考慮你將如何去管理別人。

路徑理論由鐵道的寬度引發(fā)的……。管理者必須把所要管理的這些要素通過流程、機(jī)制、各類必要的表格等管理手段有機(jī)的整合在一起，建成管理系統(tǒng)（或稱管理平臺(tái)），當(dāng)任務(wù)一旦下來，就像水進(jìn)入水渠一樣，按照事先設(shè)定好的路徑該往哪流就往哪流，有條不紊的進(jìn)行?？砷L期操作的管理體系的建立是衡量一個(gè)管理者管理水平的重要標(biāo)志之一。克服管理的沖動(dòng)……預(yù)、算、徑、核

管理工作不是單一的任務(wù)分配，是一項(xiàng)長期的、有計(jì)劃的、有序開展、各方協(xié)作的一組技術(shù)工作預(yù)：在日常工作中要對(duì)項(xiàng)目的狀態(tài)進(jìn)行審視，根據(jù)審視的結(jié)果對(duì)進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)項(xiàng)目管理工作中將可能出現(xiàn)的情況。算：針對(duì)項(xiàng)目開展過程中的預(yù)測(cè)做好符合事實(shí)的經(jīng)濟(jì)分析。安排好計(jì)劃，并算出資金的使用量及工作進(jìn)度，人員需求等。徑：找出實(shí)現(xiàn)完成項(xiàng)目、減少浪費(fèi)、控制成本、人力資源管理、各環(huán)節(jié)之間配合的最佳路徑。核：對(duì)于項(xiàng)目內(nèi)容中資金使用的確認(rèn)，工程計(jì)劃的實(shí)施，進(jìn)度監(jiān)控，質(zhì)量監(jiān)督等等一系列管理過程要進(jìn)行核準(zhǔn)，簽字，備案，做到管理規(guī)范、有序、可控。計(jì)劃與細(xì)節(jié)不管做什么事情，制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃都是非常重要的，它可以幫你把工作的細(xì)節(jié)不斷地量化。過去，人們的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干吧！”，而現(xiàn)在人們更提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。在工作中，每個(gè)員工都一定要提前做好準(zhǔn)備工作，提前做好計(jì)劃，安排好工作中的每一件小事。只有進(jìn)行周密的計(jì)劃，人們才能對(duì)工作中的細(xì)節(jié)有所準(zhǔn)備，才能在碰到各種各樣的細(xì)節(jié)問題時(shí)不慌不亂；只有進(jìn)行周密的計(jì)劃，你才能很明確自己該做什么工作，應(yīng)該怎樣去做。如果計(jì)劃不能把每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行量化，計(jì)劃就不可能達(dá)到目的。細(xì)節(jié)始于計(jì)劃，計(jì)劃同時(shí)也是一種細(xì)節(jié)，是最重要的細(xì)節(jié)。在你制定計(jì)劃時(shí)，應(yīng)對(duì)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)做出深入細(xì)致的規(guī)劃，保證每個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)目標(biāo)，都有辦法可依，保證整個(gè)計(jì)劃是可以反復(fù)檢驗(yàn)的。每一個(gè)流程、動(dòng)作，都要進(jìn)行量化，都要從細(xì)節(jié)去分析。計(jì)劃做得越周密，細(xì)節(jié)就做得越到位，這個(gè)工作做好了，對(duì)個(gè)人，對(duì)企業(yè)都大有裨益。如果忽視事前的準(zhǔn)備工作，將可能發(fā)生以下這樣的情況：

·不能達(dá)到預(yù)期的目的；·無法圓滿完成工作；·由于自己的疏忽或準(zhǔn)備不足而對(duì)他人產(chǎn)生不良影響；·耽誤了黃金時(shí)間，錯(cuò)過了好的機(jī)會(huì)，使公司蒙受損失；企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法柳傳志：執(zhí)行力就是找會(huì)執(zhí)行的人。杰克.韋爾奇：執(zhí)行力就是在公司里面不要有太多會(huì)妨礙執(zhí)行的官僚文化。邁克爾.戴爾：執(zhí)行力就是在每一個(gè)階段，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要力求完美，都要一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。承若管理（自我管理后果管理）1、承諾者的自我理解和評(píng)估是承諾管理的心臟環(huán)節(jié)，換句話說，良好的自我管理是高效能軟件團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。在缺乏自行管理的環(huán)境中，常見情景如下：A問B：你可以在星期五前交付X項(xiàng)目嗎？

回答一：我可以，但我需要倚賴C做Y。

回答二：我可以，但如果C遲的話，我也可能會(huì)遲。

回答三：我可以，但C一定要在星期三前交付Y給我。

B在這種情況下是很容易用C或Y來做借口的，如要確保B成功，上級(jí)A必須同時(shí)管理B和C，嚴(yán)格來說，甚至每天載B上班的公車也是一件要倚賴的東西。如果A不懂得加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的自我管理，就容易陷入自己追蹤項(xiàng)目里每一樣?xùn)|西的局面。自我評(píng)估，意味著一個(gè)工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依賴的東西（同事、上級(jí)和生活中的不可控因素）以及管理這些依賴的能力。

2、協(xié)議和公布。這意味著承諾者必須承擔(dān)人盡皆知的壓力，并愿意為自己的承諾負(fù)責(zé)。這就好比在西方教堂里舉行婚禮，神父問你是否愿意終生愛一個(gè)人并娶她為妻/嫁他為夫，你答應(yīng)了，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當(dāng)你要破壞承諾時(shí)就會(huì)有很大的壓力。3、后果管理。任何良好的管理制度都不會(huì)缺乏獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的依據(jù)，但在責(zé)任相對(duì)模糊的智力工作環(huán)境中，這種制度是難尋的。如機(jī)器當(dāng)然可以準(zhǔn)確而誠實(shí)地報(bào)告過熱程度，如：a.非常嚴(yán)重；b.嚴(yán)重；c.有問題但不嚴(yán)重；但在軟件/IT的工作環(huán)境中，人沒有機(jī)器那樣誠實(shí)（而是喜歡推卸責(zé)任），也根本沒有共同的標(biāo)準(zhǔn)去決定a、b或c，而“承諾管理”所提供的工具，能中立地向上報(bào)告人們承諾兌現(xiàn)的結(jié)果，并如實(shí)為企業(yè)提供個(gè)人的承諾兌現(xiàn)記錄（corporatememory）。管理解析這20多年來,晃動(dòng)在中國企業(yè)家眼前的是各個(gè)經(jīng)濟(jì)大國在各自發(fā)展過程中產(chǎn)生的管理理論:在國際管理學(xué)科的進(jìn)程中,20世紀(jì)40年代,人際關(guān)系訓(xùn)練被看作是組織成功的關(guān)鍵;50年代,目標(biāo)管理被視為解決管理問題的新方法;60年代,分權(quán)化成為最佳方法;70年代,企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)靡一時(shí);80年代,企業(yè)文化粉墨登場;進(jìn)入90年代后,電子商務(wù)引入的各種方法更是層出不窮……無所謂是哪個(gè)時(shí)代,所有這些對(duì)于中國的企業(yè)來說似乎都是應(yīng)接不暇的管理武器.但是,如何理解這些西方成熟的管理理論,一直是中國企業(yè)管理遇到的困惑,為什么在西方能夠成功運(yùn)用的理論到中國企業(yè)管理的實(shí)踐中就變了味道?問題的關(guān)鍵是我們沒有更準(zhǔn)確地理解管理本身,所以在管理概念下的所有西方理論都無法合理而有效地得到運(yùn)用.因此,我們還是需要回來:正確地理解管理.如何正確理解管理管理是我們生活中使用最為頻繁的一個(gè)詞,但是對(duì)于管理的理解實(shí)際上是非常混亂的,甚至存在著令人很無奈的誤解.我們都知道,管理實(shí)際上是人,物,事三者的辯證關(guān)系,一樣的人和一樣的物結(jié)合,交給不同的人去管理,結(jié)果會(huì)得出不同的事來,我們談管理,就是確保人與物的結(jié)合通過管理得到最有效的事.管理的通用定義是:通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的工作過程.管理所做的決策,就是讓下屬明白什么是重要的.我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問題,但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么,對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不做分析,不做安排,所以我們感受到的事實(shí)是,每一個(gè)員工都是憑著自己對(duì)于這份工作的理解,憑著自己對(duì)于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作,出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標(biāo)準(zhǔn).當(dāng)前最流行的一本書叫做<執(zhí)行力>,相信大家充滿熱情地去看了后,企業(yè)的執(zhí)行力仍然會(huì)與看書之前一樣,不會(huì)有什么改變,原因是:在根本不知道什么是正確執(zhí)行的事情時(shí),怎么會(huì)有執(zhí)行力呢?管理是一門學(xué)問,就意味著管理是有規(guī)律可循的,我們所要做的就是要符合管理的規(guī)律.對(duì)于管理科學(xué)中的所有構(gòu)成部分都是規(guī)律的總結(jié),如營銷管理中的!4P";財(cái)務(wù)管理中的!現(xiàn)金流";生產(chǎn)作業(yè)管理中的!作業(yè)流程";供應(yīng)鏈管理中的!成本,品質(zhì),交貨"和戰(zhàn)略管理中的!高差異,低成本,專門化"等等都是管理的規(guī)律,我們需要了解,管理就是探討這些規(guī)律的.“管理是一個(gè)過程”的理解,這樣我們能夠知道管理如何操作.管理是一個(gè)過程可以從流程的角度來描述,但是用另外一個(gè)解釋的角度,即管理是一個(gè)過程,表現(xiàn)管理就要做活動(dòng).十大經(jīng)典管理理論1啞鈴理論2木桶理論3激勵(lì)理論（正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)）4魚鷹理論5分粥理論（制度創(chuàng)新理論）6授權(quán)理論7信息對(duì)稱理論8企業(yè)內(nèi)外腦理論9企業(yè)文化10企業(yè)短命的原因啞鈴理論兩頭做大，中間做小兩頭為1技術(shù)研發(fā)2銷售渠道例如：耐克品牌，技術(shù)研發(fā)與銷售核心在美國國內(nèi)，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)在發(fā)展中國家，主要在東南亞。而生產(chǎn)環(huán)節(jié)所賺取的利潤只有不到10%首先要做對(duì)的事，而不是把事情做對(duì)。丙吉治國漢朝的宰相丙吉，做事也很懂得抓住問題的關(guān)鍵所在，有一套自己的哲學(xué)，將各種關(guān)系處理得有條不紊，井井有條，大事小情都處理得恰當(dāng)適合。一年春天，他乘車在繁華的都市街頭經(jīng)過。正走著，看見街中心一群人在毆斗，鮮血濺了一地，慘不忍睹。丙吉并未說什么，只是擺了擺手，命令車子前行。又走了一段路，迎面來了一輛牛車，拉車的牛正長伸著舌頭，鼻側(cè)唇角滿是白沫，很吃力地拉著車子往前走，丙吉命令停車，伸手指著那牛道：“你們看，那頭牛伸舌狂喘，不知何故，你們?nèi)枂柵５闹魅耍@頭牛是不是得了什么?。俊笔虖膫兒苁求@詫，相國為何重畜而輕人？丙吉看了出來，問道：“你們可知這是何處所在？”有人答道：“大人，這不是長安城嗎？”丙吉又問：“既然是長安城，這長安城由誰負(fù)責(zé)治理呢？”眾人回答：“大人，當(dāng)然是長安令的職責(zé)?！北c(diǎn)頭說：“是啊。我的職責(zé)是要評(píng)定他們的職務(wù)功過。然后再將其賞罰情況上報(bào)圣上便可，這取締群毆之事本屬他們分內(nèi)之事，本官?zèng)]有必要去查管?！北謫?。“你們可知現(xiàn)在是什么時(shí)節(jié)？”眾人道：“初春時(shí)節(jié)?！北c(diǎn)頭，說：“常言道：‘一年之計(jì)在于春。’春天是一年的開始，尤其初春，春雷驚響，萬物復(fù)蘇，又要一度四季輪回。那頭牛卻值此時(shí)節(jié)吐著長舌喘氣不止，我擔(dān)心是陰陽不調(diào)之兆，而本官的職責(zé)之一就是要順調(diào)陰陽。陰陽是否順調(diào)，關(guān)系到國計(jì)民生，事關(guān)百姓一年的生計(jì)，本官又豈能不理不問。”你的管理重點(diǎn)是什么？在哪里？你真的很清楚嗎？做對(duì)的事而不是把事情做對(duì)與秉要執(zhí)本相對(duì)的是事必躬親。將將就是秉要執(zhí)本，將兵就是事必躬親。對(duì)普通人而言，事必躬親是個(gè)人風(fēng)格，無可厚非，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，事必躬親卻是管理的大忌，對(duì)于整個(gè)集體的運(yùn)轉(zhuǎn)可能是致命的。道理非常簡單，如果什么都親自過問，一竿子插到底，實(shí)際上是越俎代庖，那還要手下的人干什么呢？更大的危害還在于，事必躬親一方面使下級(jí)感到不被信任，另一方面還會(huì)使下級(jí)的下級(jí)不聽上司的話而直接親附于你，從而造成職責(zé)不明，政令不通，人際糾葛不清，矛盾斗爭尖銳。所以，事必躬親實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)無能的代名詞。問題在于，很多領(lǐng)導(dǎo)人，包括英明的領(lǐng)導(dǎo)人都想不通這一點(diǎn)。管理者的作用——秉要執(zhí)本戰(zhàn)國時(shí)，鄭國的相國景差有愛民如子的名聲。有一次，景差坐車經(jīng)過一條河邊，只見一個(gè)老百姓卷起褲腳走過河，因?yàn)闀r(shí)值隆冬，那人上得岸來，兩條腿已經(jīng)凍僵，全身也哆嗦成一團(tuán)。景差看到這個(gè)情況，趕緊叫隨行的人把那凍得渾身發(fā)紫的百姓扶到后面的車上，拿過一件棉衣蓋在他身上。好半天那人才緩過氣來，對(duì)景差真是千恩萬謝，感激不盡。景差關(guān)懷老百姓疾苦的事情傳開了，大家都稱贊景差是個(gè)了不起的人?？墒菚x國大夫叔向卻與眾人持相反的態(tài)度。叔向說：“作為一個(gè)相國，景差并不稱職，只不過是個(gè)庸才罷了。假如他真正勝任本職工作，就該對(duì)交通情況、橋梁道路了如指掌。對(duì)泥濘的路面及時(shí)加以維修而不至于到了走不通時(shí)去指揮疏通。至于橋梁，他該在春季就動(dòng)員百姓把河溝渠道清理好，在秋季就組織人力物力將渡口橋梁修復(fù)、架好。到了寒冷的冬季，連牲畜都不能走過河了，何況人呢？可見景差胸?zé)o全局，不會(huì)深謀遠(yuǎn)慮，算不得稱職的相國?！蹦愕玫搅耸裁磫⑹灸兀磕就袄碚撃就把b水的多少不取決于最高的板條，而是取決于最短的板條。（德勝案例）必須清楚自己的部門最短的板條在哪里不同時(shí)期有不同的短板短板效應(yīng)是長期的短板定位是變化的

激勵(lì)理論正激勵(lì)理論負(fù)激勵(lì)理論豐富的人性激勵(lì)、必要的金錢激勵(lì)、最少的恐懼激勵(lì)掌握批評(píng)下屬的技巧（倒洗澡水時(shí)，不要把盆里面的孩子也倒掉）1認(rèn)識(shí)到自己對(duì)發(fā)生的事情的了解是有限的，尚不能做出任何決定。2去除情緒化的思想，對(duì)任何事情進(jìn)行處理前要使自己冷靜下來。3如果不是有特別的原因要相信聽說的事情，應(yīng)先在心里從有利于員工的方面提出質(zhì)疑。這樣做，就能為了解事實(shí)打好基礎(chǔ)。4與那位員工見面，告訴他你聽說的事情，然后讓他陳述自己的理由。仔細(xì)傾聽，積極思考，并向他提出問題。既不要聽過算數(shù)，也不要讓他覺得你是在對(duì)他逼供。5有必要的話，應(yīng)獲取更多的事實(shí)。大家知道，要改變一個(gè)人的性格，即使不能說不可能，也是非常困難的。如果把下屬的工作表現(xiàn)問題歸結(jié)于它的個(gè)性問題，這容易使雙方都陷入困境。人雖至愚責(zé)人則明人雖至聰恕己則昏魚鷹理論美國哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)專家在釣魚時(shí)發(fā)現(xiàn)漁民所飼養(yǎng)的魚鷹在抓魚后的表現(xiàn)非常……魚鷹理論帶給我們的啟示是：1使工作人員由最低層次到達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)2一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住以日本管理來做例子,日本最著名的是品質(zhì)管理,而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理,日本的現(xiàn)場管理就是!5S"的活動(dòng).!5S"的活動(dòng)讓現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí),從而得到日本的品質(zhì).中國的企業(yè)很多都進(jìn)行ISO9000的認(rèn)證工作,但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較,很多人認(rèn)為是中國人的習(xí)慣不好,但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習(xí)慣?如果我們也像日本企業(yè)一樣,進(jìn)入現(xiàn)場就進(jìn)行!5S"活動(dòng),我們也可以得到一樣的品質(zhì).管理的思想,管理的制度和管理的規(guī)定都展示在你的管理活動(dòng)中,不會(huì)安排和設(shè)計(jì)管理活動(dòng)就無法得到管理的結(jié)果.從我做起,除了妻兒,一切換新習(xí)慣的力量是巨大的。

科學(xué)家做過一個(gè)有趣的試驗(yàn)他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳高，跳起的高度均在其身高的100多倍，堪稱世界上跳得最高的動(dòng)物！然后在跳蚤頭上罩一個(gè)玻璃罩，再讓它跳。這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下的高度。接下來逐漸降低玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變了自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無法再跳了。科學(xué)家于是把玻璃罩拿開，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì)跳，跳蚤變成“爬蚤”了。表明習(xí)慣的力量是巨大的。分粥理論（制度創(chuàng)新理論）廟里的和尚分粥，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)分粥的和尚喝的粥是最稠的。需要改變制度。改為輪流分粥后，這樣每人都能喝上一次稠的粥。還不行。改用一名公認(rèn)的大公無私的和尚分粥，起初幾天沒問題，后來領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)很多和尚都在恭維分粥的和尚，這樣恭維的和尚喝的粥就比其他和尚稠的多。后采用一名和尚盛粥，一名分粥，后來發(fā)現(xiàn)他倆的粥很稠。最后改為粥盛好后，不再分而自己拿，并且盛粥的最后拿，終于粥的稀稠一樣了。西方先進(jìn)的管理理論,管理方法,管理工具到了中國企業(yè)中就顯得非常尷尬,同時(shí)很多中國企業(yè)的管理者也為不知道這些理論和工具的運(yùn)用是否有效感到困惑.一個(gè)企業(yè)究竟要怎樣管理呢?法治管理側(cè)重法",即制度;而人治管理側(cè)重人",即情理.在理解西方人文主義所體現(xiàn)的人是宇宙中心"精神后,我們認(rèn)為是西方文化追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),形成獨(dú)立的人格,同時(shí)強(qiáng)調(diào)人不應(yīng)當(dāng)貶視自己,而應(yīng)當(dāng)追求自身價(jià)值與幸福.正因如此,西方社會(huì)中人與人之間不形成宗法倫理,等級(jí)關(guān)系,而是平等基礎(chǔ)上的契約.當(dāng)社會(huì)發(fā)展需要把這種契約關(guān)系用某種法定形式規(guī)范下來時(shí),西方社會(huì)就形成了法制社會(huì).表現(xiàn)在管理上就是規(guī)范管理,制度管理和條例管理,即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例,嚴(yán)格按規(guī)則辦事,追求制度效益,從而實(shí)現(xiàn)管理的有序化和有效化.在管理中,人們都感覺到一個(gè)問題:有能力的員工常常會(huì)不受組織目標(biāo)的約束,更可怕的情況是這些有能力的員工會(huì)背離組織的目標(biāo).在管理中一個(gè)最常見的爭論是如何看待!忠誠“.忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契.”這個(gè)定義讓我們知道,忠誠的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他.我們理解的忠誠更多的是對(duì)于企業(yè)的感情,很多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)之所以對(duì)于員工對(duì)公司感情的忠誠看得這么重,其根本的原因是管理水平不夠.領(lǐng)導(dǎo)們知道自己有價(jià)的資源有限,也知道自己的能力有限,所以只能夠靠無價(jià)的情感來彌補(bǔ)了.但是這樣做的結(jié)果只能是留住那些需要情感滿足的員工,而對(duì)于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開,這樣的企業(yè)想發(fā)展是絕對(duì)不可能的.一個(gè)好的管理是能夠在任何時(shí)間都能夠了解個(gè)人的目標(biāo),都能夠讓組織的目標(biāo)代表個(gè)人的目標(biāo).

如果一個(gè)人能力很強(qiáng),才干很好,但是品德極壞,那不是對(duì)企業(yè)和社會(huì)造成極大的傷害嗎?我們同意這個(gè)說法。但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn):人都會(huì)犯錯(cuò)誤,所以我們不能夠在品德上下賭注,管理所要做的就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò).我們堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)是因?yàn)楣芾硭鎸?duì)的人,不能夠用道德的角度來評(píng)價(jià),管理所面對(duì)的人只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來評(píng)價(jià).從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講,人是自私和貪婪的;從行為學(xué)的角度來講,人是懶惰的.這個(gè)自私,貪孌,懶惰的人,就是管理面對(duì)的人.他不是一個(gè)道德人,所以我們不能夠用道德來下賭注.建立制度的十個(gè)要素一、明確什么是好的制度，并以好的制度為準(zhǔn)繩來組織管理制度類文件的具體編制：好的制度是相對(duì)而言的，是相對(duì)于其他企業(yè)的、相對(duì)于企業(yè)自身過去的。好的制度能增加員工的積極性，最大限度地激發(fā)全體員工積極性的因素和抑制人的弱性、可能的負(fù)面因素，最大限度地減少管理成本，最大限度地減少員工之間職務(wù)行為的心理障礙，以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)與客戶的溝通，創(chuàng)造適應(yīng)市場和客戶的優(yōu)質(zhì)成品，不斷滿足客戶的要求，從而在充分體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的社會(huì)價(jià)值。二、編制企業(yè)管理制度時(shí)，須保持的基本認(rèn)識(shí)或指導(dǎo)思想，處理好“十大因素”：1、好的制度是吸引人才的制度，好的制度能把壞習(xí)慣的人養(yǎng)成好的習(xí)慣，之所以有人說：企業(yè)是一所學(xué)校，實(shí)質(zhì)上就是說制度在改變?nèi)?，在改變?nèi)说挠^念、習(xí)慣，形成與社會(huì)進(jìn)步、發(fā)展相適應(yīng)的觀念和習(xí)慣。2、制度是有成本的，而且是具有極大成本的。企業(yè)在編制和實(shí)施某項(xiàng)不適宜的制度時(shí)，可能表面上某項(xiàng)制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因?yàn)榇蟛糠謫T工從內(nèi)心、骨子里就不認(rèn)同制度，就不會(huì)最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因?yàn)橹贫鹊氖虑椋⒐⒂趹?，心事重重，把情緒集中在一項(xiàng)不認(rèn)同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個(gè)員工不是孤立的員工，他的行為也會(huì)感染他人的，尤其是一個(gè)部門要職的領(lǐng)導(dǎo)，如果他的內(nèi)心沒有認(rèn)同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會(huì)與制度相一致的，或者是費(fèi)了成本才一致的，無形的成本就這樣產(chǎn)生了。3、制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具，制度是企業(yè)內(nèi)部員工共處的行為規(guī)范、準(zhǔn)則，或企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中共同須遵守的程序。4、制度要以企業(yè)的使命為指南，凡是有助于企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的制度或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)使命所必須的制度，就是好制度，企業(yè)使命是要體現(xiàn)客戶、股東、員工、資方等各方面利益的，因此制度就必須是綜合性參考客戶、股東、員工的利益，制度要帶有企業(yè)使命的烙印。5、制度一定要有企業(yè)的特點(diǎn)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，發(fā)揚(yáng)和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。6、制度要體現(xiàn)管理科學(xué)，制度不是可有可無的，制定一項(xiàng)制度就必須執(zhí)行一項(xiàng)制度，制度一定要有所為。7、制度是一個(gè)體系，各項(xiàng)制度之間不能在指導(dǎo)思想上或編制思想上出現(xiàn)自相矛盾的現(xiàn)象。8、制度不可能100%堵住企業(yè)所有的漏洞，制度不能100%改變?nèi)说乃腥跣缘囊幻?，制度與企業(yè)文化需要時(shí)刻和諧的處理好；制度是企業(yè)文化的重要組成部分，換個(gè)角度講，制度的實(shí)施離不開企業(yè)文化的基礎(chǔ)或支柱，離開了企業(yè)文化指導(dǎo)的制度或與企業(yè)文化不相符合的制度，此制度必然是空中樓閣，必將是短命的制度，或者是效果不好、不具備一定執(zhí)行率的制度，或者是制度的實(shí)施成本很高，反過來，不適宜的制度會(huì)有損于企業(yè)文化建設(shè)的。9、制度不能朝令夕改，制度需要有一定穩(wěn)定性，制度需要符合企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，適當(dāng)超前但不能過度超前，對(duì)于管理某項(xiàng)具體的事物或人和過程來講，制度有標(biāo)準(zhǔn)高低之分，沒有先進(jìn)之分，先進(jìn)的制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的推動(dòng)力最大的制度。10、企業(yè)間的競爭是會(huì)體現(xiàn)在制度的競爭的，企業(yè)是社會(huì)性的企業(yè)，企業(yè)的制度要適應(yīng)和滿足國家法律的同時(shí)，要注意從競爭性的角度設(shè)計(jì)和體現(xiàn)自己的競爭性風(fēng)格。授權(quán)理論授權(quán)的方式有4種：充分授權(quán)；不充分授權(quán)；彈性授權(quán)；制約授權(quán)。充分授權(quán)：要求在下達(dá)任務(wù)時(shí)允許下級(jí)自行決定行動(dòng)方案，并自行創(chuàng)造所需要的一切條件。如果下屬的工作積極性和能力較強(qiáng)，可采用這種方式。不充分授權(quán)：由下級(jí)去了解情況，提出初步意見，由上級(jí)定。彈性授權(quán)：指在完成一項(xiàng)任務(wù)的不同階段，采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)：把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間互相制約以避免失誤。天下沒有免費(fèi)的午餐國王要教導(dǎo)他的國民，讓大臣們出一套方案，大臣們經(jīng)過幾個(gè)月的努力編出了好幾本書，交給國王，國王一看就說太長了，大臣們開始修改減了一半，國王仍嫌長，大臣們繼續(xù)修改編成一本書交給國王，誰知國王還嫌長，大臣經(jīng)過再努力，縮成了一張紙，哪里知道國王還是説長，最后大臣們濃縮成一句話上交給國王，國王滿意地笑了。你知道是一句什么話嗎？他給你帶來了什么樣的啟示呢?（授權(quán)要點(diǎn)）

—那就是當(dāng)你的業(yè)務(wù)還沒有進(jìn)行很好的提純，就不要開始做，它不僅做不到點(diǎn)子上，還會(huì)引起混亂。

學(xué)會(huì)授權(quán)管理者要學(xué)會(huì)授權(quán)，這有利于讓有專長的員工做好工作，也可以減輕自己的負(fù)擔(dān)。在實(shí)際工作中，我們經(jīng)?？吹健耙话咽帧泵Φ脠F(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個(gè)主要原因，是“一把手”不能做到合理授權(quán)，做了許多自己不該管、不會(huì)管、管不好的事情。面對(duì)現(xiàn)代科技、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的復(fù)雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能獨(dú)攬一切。精明的領(lǐng)導(dǎo)者其職能已經(jīng)不再是做事而在于成事。管理者只有從具體的事物中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當(dāng)好一名稱職的管理者。陳平理政漢文帝時(shí)，陳平已步入晚年，被漢文帝封為宰相，扶佐文帝治理朝政，管理天下大事。與陳平同座的還有一個(gè)宰相周勃，漢朝吏制設(shè)兩個(gè)宰相，共為國政服務(wù)。一日，文帝傳下口諭，要召見陳平和周勃。兩人接旨后趕忙進(jìn)宮見駕，見文帝后，磕跪施禮。兩位起身，側(cè)身坐在椅子角上，上身前傾，以示恭敬，漢文帝笑問：“周愛卿，你日理萬機(jī)，事務(wù)繁忙，你可知經(jīng)你手處治裁斷的事，一年大約有多少嗎？”周勃跪在地上一聽，心中一震，思索半天：“臣愚拙，實(shí)在記不清到底每年處理多少事件?！蔽牡塾行┎粣偅阌謫柕溃骸叭绱苏f來，周卿，你可知道我國庫一年的收支有多少呢？只要大概即可?！敝懿獰o言以對(duì)，頭上開始冒汗。漢文帝沒有理令他，轉(zhuǎn)頭又問：“陳愛卿。你可知道你一年處理多少事，我國庫一年收支有多少嗎？”陳平忙奏：“回皇上，關(guān)于這些問題微臣只有去問詢負(fù)責(zé)之人方知。”漢文帝問：“誰是負(fù)貴人？”陳平回答：“司法大臣負(fù)責(zé)事務(wù)裁判事件，財(cái)政大臣則負(fù)責(zé)掌握國庫的收入和支出情況?！睗h文帝笑了，問道：“陳卿，你不是在給聯(lián)開玩笑吧，如果司法大臣、財(cái)政大臣都各有所司，各行其職，那么，你們這宰相又有何貴干呢？”陳平依然很沉著冷靜，不緊不慢地回答文帝：“陛下，臣斗膽犯言，身為宰相當(dāng)使百姓安居樂業(yè)，各得其所。對(duì)外須撫鎮(zhèn)四方，使各地蠻族諸侯服從中央，不敢稍有叛亂之舉，對(duì)內(nèi)則要督促所有官吏盡職盡責(zé)，做好分內(nèi)之事，卻不必自己去過問一些瑣碎之事。”漢文帝聽后連連點(diǎn)頭，重賞陳平。陳平堅(jiān)持他對(duì)文帝所說的做法，量才為用，視人而定，針對(duì)每一個(gè)人的才能確定各自應(yīng)做的事，自己加以督導(dǎo)，受到文帝的嘉獎(jiǎng)，成為一代名相。

你是否明白其中的道理呢？下達(dá)指示下達(dá)指示要：1合乎法規(guī)、政策；2合乎組織目標(biāo)；3合乎職權(quán)范圍；4合乎實(shí)際情況；5合乎下級(jí)正當(dāng)意愿；6合乎明晰、準(zhǔn)確的要求。6項(xiàng)要求中的第一個(gè)字是“合”（He)所以可稱為6H要求。信息對(duì)稱理論一名長相平平的男士和一名帥哥同時(shí)追一位漂亮的女孩平平的男士心里在想“她真漂亮，我一定要對(duì)他好，一定要……”。帥哥在想“你有什么了不起，比你漂亮的女孩有的是……”。漂亮的女孩在想“別看他長得一般，但他是真心的，一定會(huì)對(duì)我好。那個(gè)帥哥對(duì)我這樣誰知道他不會(huì)對(duì)別的女孩也這樣……”。女孩會(huì)嫁給誰呢……？因?yàn)樗鼈冎g的信息是對(duì)稱的有效溝通1．溝通首先是意義上的傳遞。2.要使溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要被理解。3.在溝通過程中，所有傳遞于溝通者之間的，只是一些符號(hào)，而不是信息本身。4.良好的溝通常被錯(cuò)誤地理解為溝通雙方達(dá)成協(xié)議，而不是準(zhǔn)確理解信息的意義。5.溝通的信息是包羅萬象的。你是否已經(jīng)掌握并組織好溝通過程中所有相關(guān)的信息?你是否了解或掌握好了有關(guān)個(gè)體和組織的背景資料和環(huán)境狀況?你是否明確要實(shí)現(xiàn)和能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?你是否清楚聽眾的需要?你是否清晰、生動(dòng)和有說服力地表達(dá)你的觀點(diǎn)?你是否選擇了正確的溝通渠道?溝通中的角色問題

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務(wù)，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對(duì)政治不太關(guān)心，對(duì)社交活動(dòng)也沒有多大的興趣，因此兩人有時(shí)也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動(dòng)，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”女王回答：“我是女王?！遍T沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?”女王回答：“維多利亞。”門還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?”女王溫柔地回答：“你的妻子?！边@時(shí)，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉了進(jìn)去。以下幾種交流技能：怎樣簡明扼要地說明任務(wù)的性質(zhì)?怎樣告知職員去做什么，如何去做?怎樣鼓勵(lì)圓滿完成任務(wù)的職員？怎樣與職員建立和諧的關(guān)系?怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的的感情?怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解職員應(yīng)該向你提出的問題?作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為?實(shí)際上，你本身就是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。

如何溝通溝通的問題是什么？心態(tài)溝通的原理是什么？關(guān)心溝通的要求是什么？主動(dòng)溝通的目的控制員工的行為（有沒有偏移）激勵(lì)員工（改善績效）表達(dá)感情（工作上的滿足與挫折）流通信息個(gè)人障礙與組織障礙個(gè)人障礙1、級(jí)差2、可信度3、認(rèn)知偏誤4、工作經(jīng)驗(yàn)5、情緒影響組織障礙1、信息泛濫2、時(shí)間壓力3、組織氛圍4、信息過濾5、缺乏反饋距離在管理中的警示人類文化學(xué)研究表明人與人之間有四種空間距離PublicDistance公眾距離360cmSocialDistance社交距離360cm~120cmPersonalDistance個(gè)人距離120cm~45cmIntimateDistance親密距離45cm~0cm企業(yè)文化的思考對(duì)于文化的理解,特別是對(duì)于企業(yè)文化的理解,最重要的一點(diǎn)是基于責(zé)任來思考,對(duì)于企業(yè)而言就是不要忘記企業(yè)責(zé)任.企業(yè)的責(zé)任概括為4個(gè)方面:(1)提供好的產(chǎn)品和服務(wù);(2)要有利潤;(3)不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì);(4)實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值.企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由.正像其他的有機(jī)體一樣,企業(yè)的存在是要有理由的,要么你的產(chǎn)品特別好,要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì),最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值.我們之所以能夠探討企業(yè)文化,最根本的原因是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候,企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成;換個(gè)角度說,企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀.所以只有承擔(dān)社會(huì)的期望價(jià)值,企業(yè)文化才有了歸屬豐田公司說:!以相對(duì)低的價(jià)格擁有世界上最好的汽車,我可以幫你做到".所以它有凌志(Lexus),這款車可以跟奔馳(Benz)媲美,但價(jià)格低得多.奔馳公司說:!我可以幫你實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)愿望:開著我的車,就可以向世界宣布你是最成功的人".這就是奔馳的價(jià)值,所以你會(huì)去買它.微軟公司則可以提供所有的服務(wù),使你不再怕電腦,因?yàn)殡娔X已變得越來越容易使用,每個(gè)人不再需要懂太多的電腦知識(shí),這是社會(huì)的一個(gè)期望.所以,企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合,能找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn),企業(yè)就能生存,否則,企業(yè)可能會(huì)好上一段時(shí)間,但最終還是覆滅.企業(yè)文化最終是企業(yè)員工的行為習(xí)慣8020定律我們往往認(rèn)為所有事務(wù)一樣重要;所有目標(biāo)和每一分好處都一樣好，都必須付出相同的努力;所有機(jī)會(huì)都有近似價(jià)值;但是19世紀(jì)，帕累托發(fā)現(xiàn):社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富，這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是8020定律，即80%的結(jié)果，往往源于20%的原因。8020定律恰恰指出了在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在的這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象:80%的成績歸功于20%的努力;80%的電話是來自20%的朋友;80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;80%的財(cái)富集中在20%的人手中;80%的利潤來自20%的客戶80%的銷售來自20%的銷售人員80%的時(shí)間用在了20%的日常事情上.80%的事情在20%的高效率的時(shí)間內(nèi)被完成80%的效率提升可以來自20%的環(huán)節(jié)改進(jìn)管理的特征管理是什么?這是所有進(jìn)入管理領(lǐng)域的人面臨的頭一個(gè)問題。從認(rèn)識(shí)發(fā)展的規(guī)律來看，總是先有實(shí)踐才有認(rèn)識(shí)。概念包括內(nèi)涵和外延兩個(gè)部分，一般來說，我們總是先認(rèn)識(shí)外延，然后在經(jīng)驗(yàn)感受的基礎(chǔ)上，進(jìn)行抽象思維，按照一定的邏輯，才能確定其內(nèi)涵，管理學(xué)也不例外。人類進(jìn)行了大量的實(shí)踐，然后才從一系列的活動(dòng)中逐漸發(fā)現(xiàn)了管理的內(nèi)涵，明確了管理到底是什么。管理是存在于組織當(dāng)中的，所以，要明確管理的內(nèi)涵，必須首先明確組織的概念。組織是兩個(gè)以上的人組成的具有特定目標(biāo)，擁有一定資源，并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。組織有以下特點(diǎn)：一是有一定的目標(biāo)；二是擁有資源，主要是人、財(cái)、物、信息、時(shí)間；三是組織總是保持一定的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定了組織中的人處于什么位置、誰該做什么、誰有什么權(quán)力、要承擔(dān)什么責(zé)任；四是組織內(nèi)部的成員之間存在互動(dòng)，組織與外部環(huán)境之間也存在互動(dòng)。這個(gè)相互影響和交換各種資源的過程貫穿于組織的整個(gè)發(fā)展當(dāng)中，一旦這種互動(dòng)停止，組織自身就會(huì)走向衰亡。明確了組織的含義，管理的含義也就比較好理解了。管理是組織為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列的活動(dòng)過程。管理的特征主要有以下六點(diǎn)：1人本性每個(gè)學(xué)科都有自己要解決的主要矛盾，管理要解決的主要矛盾就是人和人之間的矛盾，因?yàn)榻M織是由人構(gòu)成的，組織目標(biāo)的達(dá)到離不開人的活動(dòng)。一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，首先需要目標(biāo)上的一致，確保成員為了共同的目標(biāo)努力；同時(shí)需要行為上的一致，每個(gè)人都按照一定的方式和規(guī)則而不是任意地行為。達(dá)到這兩點(diǎn)，組織就能發(fā)展；如果無法達(dá)到，組織就會(huì)陷于停滯。管理過程中其他的矛盾都會(huì)通過人和人之間的矛盾表現(xiàn)出來。2附著性管理是不能脫離組織而獨(dú)立存在的。沒有獨(dú)立于組織之外的管理。我們所研究的管理就包含在組織大量的日常活動(dòng)中。3廣泛性管理的實(shí)踐是廣泛的，它已滲透到生產(chǎn)、生活的各個(gè)領(lǐng)域之內(nèi)，同時(shí)管理原理的適用性也是廣泛的，可以指導(dǎo)各個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐。4間接性管理不是直接地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而從事一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，而是調(diào)動(dòng)資源、推動(dòng)各方去協(xié)同地進(jìn)行一系列的作業(yè)活動(dòng)，從而達(dá)成組織目標(biāo)。5實(shí)踐性管理的一切原則和方法都是建立在實(shí)踐基礎(chǔ)上的，管理需要成為行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。6科學(xué)性管理有規(guī)律可循，它有自身固有的原理、技術(shù)和方法。通過對(duì)這些原理、技術(shù)和方法的學(xué)習(xí)，可以大大提高實(shí)踐水平。從成功中得到的（經(jīng)驗(yàn)）反饋這次成功只有在什么樣的條件（有時(shí)是復(fù)合條件）才可能？有沒有偶然的因素？成功的原因及要素的分析是否正確？對(duì)這種原因和要素的操作是否可能？對(duì)于今后的問題解決，在哪些方面，有何種意義的幫助？今后企業(yè)內(nèi)外的變化有哪些是因?yàn)檫@次成功的經(jīng)驗(yàn)作為條件而帶來的？在條件或者狀態(tài)、情況完全不同的情況下，是否可以毫不猶豫地拋棄這次成功的經(jīng)驗(yàn)？這次成功的經(jīng)驗(yàn)真的是最佳的行動(dòng)嗎？有沒有更好一點(diǎn)的方法？由此結(jié)果產(chǎn)生的弊端是什么？在成功的背后有沒有什么其它問題？管理者有必要就以上的事實(shí)與相關(guān)的下屬進(jìn)行對(duì)話。管理者人格魅力精神魅力形象魅力思想理念語言表達(dá)方式性格意志握手力度強(qiáng)烈的自信心行為舉止創(chuàng)新能力處事的方式對(duì)理想的追求熱情禮遇對(duì)危機(jī)的處理豐富的情感管理者基本思維我的職責(zé)業(yè)務(wù)需要與哪些部門合作本業(yè)務(wù)范圍內(nèi)規(guī)則及業(yè)務(wù)平臺(tái)的建立匯報(bào)總結(jié)的體制建立執(zhí)行力的關(guān)鍵什么叫執(zhí)行力？用簡單的一句話來概括就是，保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。在上司提出工作的任務(wù)和要求后，如果能保質(zhì)保量地完成它，就叫做有執(zhí)行力。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱，關(guān)鍵取決于自己是否有正確的工作思路和方法，是否有良好的工作方式和習(xí)慣，是否熟練掌握工作和做事的相關(guān)執(zhí)行工具，是否有執(zhí)行的做事風(fēng)格與性格特質(zhì)。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人，懂得更明智、更靈活、更有效地工作，他知道系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果和成就的關(guān)鍵。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是會(huì)圍繞自己的主體業(yè)務(wù)編排自己的工作計(jì)劃（每月的工作計(jì)劃、每周的工作計(jì)劃、每日的工作計(jì)劃）；他總是能很好地區(qū)分事情的輕重緩急，能根據(jù)自己的工作時(shí)間非常具體地安排工作進(jìn)程。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人對(duì)事情的輕重緩急的處理是這樣：先做重要且緊急的事，然后做重要但不急的事.接下來去做不重要但比較急的事最后做不重要也不急的事懂得明智、靈活、有效、合理地工作，從而提高工作效率，并把工作做得更好。

具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是能很好地處理電話、手機(jī)、短信、電子郵件，能有效地運(yùn)用它們，同時(shí)又不會(huì)讓它們輕易地打擾自己的工作，特別是自己在開會(huì)、寫方案的時(shí)候，不會(huì)讓它們干擾會(huì)場、打斷思路。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人會(huì)把所有的報(bào)告和報(bào)表文件都處理得井井有條。他善于利用會(huì)議和工作報(bào)告來了解情況并布置工作。具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人總是能把自己的工作場所、文件資料、電子文件處理得很好，不混亂，隨時(shí)都可以很快地找出想要的東西；還能把自己的工作經(jīng)驗(yàn)、靈感、心得隨時(shí)寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時(shí)拿出查看有較強(qiáng)執(zhí)行力的人懂得隨時(shí)調(diào)整自己的工作狀態(tài)，他掌握了這樣一個(gè)工作流程：工作任務(wù)：工作內(nèi)容、工作量、工作要求和目標(biāo)。做事的目的：這件事情是否有必要自己親自去做，做這件事情的目的是什么。組織分工：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)。工作切入點(diǎn)：從哪里開始入手，按什么程序去做，到哪里終止。工作進(jìn)程：工作步驟對(duì)應(yīng)的工作日程與安排。工作前，可做以下檢查：

·羅列工作要點(diǎn)，盤查其中應(yīng)特別注意的事項(xiàng)；·檢查與工作相關(guān)的組成部分及其細(xì)則；·想想上司或老板對(duì)工作上的交待事宜是否有不明之處；·提前準(zhǔn)備，而不作匆忙上陣。方法工具：完成工作必須用的工具以及工作方案的核心。工作資源：完成工作需要哪些資源和條件，分別需要多少。工作結(jié)果：工作結(jié)果預(yù)測(cè)，及對(duì)別人的影響與別人的評(píng)價(jià)或者感受。做事做到位隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)管理的要求越來越高，許多國內(nèi)知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者紛紛出國考察，學(xué)習(xí)國外同行的管理經(jīng)驗(yàn)。有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問韓國，安排去一家面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，回國后好幾個(gè)晚上都難以入眠。

這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名雇員。一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。希望集團(tuán)的效率相對(duì)高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的六分之一。

為了弄清楚其中的奧秘，劉永行與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入的交談，了解到他們也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。

兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先進(jìn)程度不同？不是。相反，韓國本土工廠是20世紀(jì)80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻在90年代建起來的，比原廠還好先進(jìn)。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層基本上都是韓國人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙負(fù)責(zé)的那位韓國廠長。

懷著極大的好奇心，劉永行特意請(qǐng)教這位廠長：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇傭那么多人呢？”

那位廠長回答很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧。”而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。仔細(xì)想一想，與韓國人相比，中國人做事的態(tài)度無疑相差很大的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比如說一個(gè)廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會(huì)做其他一些事情，以節(jié)省人力。而在中國大部分企業(yè)中，還存在把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。

這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行思考的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺得其中存在著一些問題，譬如說按照韓國人每個(gè)人干了中國1.2個(gè)人的事，彼此之間也不會(huì)有10倍以上的人力效率差距。

琢磨了好幾個(gè)晚上，這位善于思考的總裁終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關(guān)系，不是一個(gè)韓國人做了1.2個(gè)中國人的事情，10個(gè)韓國人相當(dāng)于12個(gè)中國人的問題。效率是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國人的效率是1.2個(gè)中國人效率，那么10個(gè)人的效率就是1.2的10次方倍。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠里，少數(shù)的人能創(chuàng)造更多的人的效益。

按照這樣的計(jì)算模式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國的人力資源成本其實(shí)是非常高的。我們的人力資本的成本低（員工的基本薪水低），但我們工作效率更低。每個(gè)人低那么一點(diǎn)點(diǎn)，集中體現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)社會(huì)，形成的差距就十分巨大。而且這種差距并非靠加強(qiáng)管理就能解決的，管理者可以告訴員工人應(yīng)該怎么干，但是卻無法教會(huì)你你干完這件還應(yīng)該干其他的事，這種補(bǔ)位的意識(shí)完全要靠員工的自覺性。

中國人做事做不到位！這種感嘆不僅只有劉永行一人有，許多企業(yè)管理都有相同的感觸。只管上班不問貢獻(xiàn)，只管接受指令不管結(jié)果，普遍缺乏對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的認(rèn)真態(tài)度，幾乎成為中國員工一種常態(tài)。

中國正與世界接軌，中國企業(yè)與國外企業(yè)技術(shù)、規(guī)模、營銷方面越來越接近，在生產(chǎn)管理、流程設(shè)計(jì)方面也并不比許多國際大公司遜色，但是彼此之間存在著如此大的工作效率差距呢？為什么一名普通中國員工每月薪水只有一兩千元人民幣，甚至更低，而發(fā)達(dá)國家的工人卻有幾千美元呢？僅僅是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展的程度不同嗎？

回答是：中國人做事做不到位。

員工與員工之間的工作時(shí)間差不了多少，但是每個(gè)人相差一點(diǎn)點(diǎn)，積累起來就形成了企業(yè)效益之間巨大的差距。每個(gè)企業(yè)相差一點(diǎn)點(diǎn)，積累起來就形成了國家生產(chǎn)力之間巨大的差距。

人們常常抱怨自己的薪水太低，感嘆中國企業(yè)無法跨入世界，希望中國經(jīng)濟(jì)更加強(qiáng)大，但卻很少意識(shí)到，差之毫厘，繆之千里，彼此之間巨大的距離正是由于我們每個(gè)人一點(diǎn)點(diǎn)差距造成的。

要想彌補(bǔ)工作效率上的差距相當(dāng)不易，因?yàn)槟阈枰淖內(nèi)藗兊囊庾R(shí)和習(xí)慣——做事到位的意識(shí)和習(xí)慣。這要長期培養(yǎng)和訓(xùn)練，甚至要經(jīng)過幾代人的努力才能實(shí)現(xiàn)。

如果讓一個(gè)日本人每天擦六遍桌子,他一定會(huì)始終如一做下去；而如果是一個(gè)中國人，一開始他會(huì)按安排擦六遍，慢慢地他就會(huì)覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位。每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥。

無處不在的差不多，不到位。

執(zhí)行力不足的個(gè)人原因工作出現(xiàn)偏差也無所謂不最求細(xì)節(jié)對(duì)自己分內(nèi)的事情不能用心去完成公司的標(biāo)準(zhǔn)不能堅(jiān)持執(zhí)行力不佳的管理原因管理者沒有常抓不懈，虎頭蛇尾。出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。管理制度本身不合理，沒有針對(duì)性，可行性。執(zhí)行的過程過于繁瑣，無法變通。缺少良好的方法，不會(huì)分解、匯總。缺少科學(xué)的考核機(jī)制，沒人監(jiān)督。只有形式上的培訓(xùn)，忘記了改造人的思想和心態(tài)。缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒有凝聚力。目標(biāo)管理目標(biāo)要量化在每一月、每一周、每一天、每一個(gè)過程里。目標(biāo)要找到實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)和方法。引爆點(diǎn)（切入點(diǎn)）

（紐約引爆點(diǎn)）細(xì)節(jié)—指動(dòng)作、步驟、做法的規(guī)范。1、動(dòng)作研究+省工原理2、標(biāo)準(zhǔn)步驟+嚴(yán)格要求3、科學(xué)方法+效率改善量化—指時(shí)間、貨幣、單位數(shù)量的換算。1、時(shí)間度量+流程設(shè)計(jì)2、各項(xiàng)成本單價(jià)紀(jì)錄+劃分原則3、產(chǎn)能分析+勞動(dòng)力或機(jī)器負(fù)荷八化管理細(xì)化－把管理工作做細(xì)的方法。量化－管理工作定量化。流程化－執(zhí)行流程，把管理工作程序化。標(biāo)準(zhǔn)化－有標(biāo)準(zhǔn)才能有檢查。精益化－精益求精，不斷優(yōu)化。協(xié)同化－協(xié)同配合，提高整體效率。經(jīng)濟(jì)化－經(jīng)濟(jì)、節(jié)約、降低成本。實(shí)證化－求真務(wù)實(shí)，科學(xué)管理。MWBSOPKPIMWBMust---winbattle必勝戰(zhàn)役（聯(lián)合利華）SOPStandardOpreationProcedures

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序KPIKeepPerformanceIndicators一切表現(xiàn)都按照預(yù)先的指令做戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，有效執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌。（歐萊雅哲學(xué)）小事成就大事細(xì)節(jié)成就完美有三個(gè)人去一家公司應(yīng)聘采購主管。他們當(dāng)中一人是某知名管理學(xué)院畢業(yè)的，一名畢業(yè)于某商院，而第三名則是一家民辦高校的畢業(yè)生。在很多人看來，這次應(yīng)聘的結(jié)果都是很容易判斷的，然而事情卻恰巧相反。應(yīng)聘者經(jīng)過一番測(cè)試后，留下的卻是那個(gè)民辦高校的畢業(yè)生。在整個(gè)應(yīng)聘過程中，他們經(jīng)過一次次測(cè)試后，在專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)上各有千秋，難分伯仲，隨后這家公司的總經(jīng)理親自面試，他提出了這樣一道問題，題目為：假定公司派你到某工廠采購4999個(gè)信封，你需要從公司帶去多少錢？幾分鐘后，應(yīng)試者都交了答卷。第一名應(yīng)聘者的答案是430元?？偨?jīng)理問："你是怎么計(jì)算的呢？""就當(dāng)采購5000個(gè)信封計(jì)算，可能是要400元，其他雜費(fèi)就30元吧！"答者對(duì)應(yīng)如流。但總經(jīng)理卻未置可否。第二名應(yīng)聘者的答案是415元。對(duì)此他釋道："假設(shè)5000個(gè)信封，大概需要400元左右。另外可能需用15元。"總經(jīng)理對(duì)此答案同樣沒有發(fā)表看法。但當(dāng)他拿第三個(gè)人的答卷，見上面寫的答案是419.42元時(shí)，不覺有些驚異，立即問："你能解釋一下你的答案嗎？""當(dāng)然可以，"那名民辦高校的畢業(yè)生自信地回答道，"信封每個(gè)8分錢，4999個(gè)是399.92元。從公司到某工廠，乘汽車來回票價(jià)10元。午餐費(fèi)5元。從工廠到汽車站有一里半路，請(qǐng)一輛三輪車搬信封，需用3.5元。因此，最后總費(fèi)用為419.42元?！翱偨?jīng)理不覺露出了會(huì)心一笑，收起他們的試卷，說："好吧，今天到此為止，明天你們等通知。"可以悲痛，不可以原諒肯德基無錫一員工晚切牛肉2小時(shí)被開除俄羅斯K—159核潛艇沉沒事件重慶開縣的井噴事故SARS病毒的再感染重慶開縣井噴事故

2003年12月23日夜，重慶市開縣高橋鎮(zhèn)，中國石油天然氣集團(tuán)公司西南油氣田分公司川東北氣礦羅家16H井在起鉆時(shí)，突然發(fā)生井噴，富含硫化氫的氣體從鉆井噴出達(dá)30米高，失控的有毒氣體隨空氣迅速擴(kuò)散，導(dǎo)致了在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生大面積的災(zāi)害。這次事故造成243人死亡、4000多人受傷、9.3萬多人受災(zāi)的惡劣后果。

井噴事故波及28個(gè)村莊，其中最嚴(yán)重的是高橋鎮(zhèn)的兩個(gè)村。重慶的山區(qū)道路崎嶇、泥濘，通訊落后。事故發(fā)生后，一些村民來不及逃離就被毒氣奪去了生命，有的將生命擱淺在逃離的路途上。經(jīng)過相關(guān)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)事故原因如下：

——有關(guān)人員對(duì)羅家１６Ｈ井的特高出氣量估計(jì)不足；

——高含硫高產(chǎn)天然氣水平井的鉆井工藝不成熟；

——在起鉆前，鉆井液循環(huán)時(shí)間嚴(yán)重不夠；

——在起鉆過程中，違章操作，鉆井液灌注不符合規(guī)定；

——未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)溢流征兆；

——有關(guān)人員違章卸掉鉆柱上的回壓閥，是導(dǎo)致井噴失控的直接原因。

——沒有及時(shí)采取放噴管線點(diǎn)火措施，大量含有高濃度硫化氫的天然氣噴出擴(kuò)散，周圍群眾疏散不及時(shí)，導(dǎo)致大量人員中毒傷亡。

03年4月，北京再一次出現(xiàn)有人感染SARS病毒的報(bào)告一度引起人們的恐慌。北京的楊某和安徽的宋某都在中國疾病預(yù)防控制中心病毒預(yù)防控制所(簡稱病毒所)的實(shí)驗(yàn)室工作過。他們的感染預(yù)示，此次SARS的傳染源可能來自實(shí)驗(yàn)室。

有關(guān)部門的調(diào)查結(jié)果顯示，該實(shí)驗(yàn)室違規(guī)操作主要表現(xiàn)在：

——科研課題跨專業(yè)。腹瀉病毒研究室是研究消化道病毒的領(lǐng)域，卻跨專業(yè)承擔(dān)了非典的課題，工作人員專業(yè)不熟悉，造成了安全隱患。

——安全管理不夠重視。室主任擅自批準(zhǔn)工作人員采取新的“滅活”方法，這一方法未經(jīng)學(xué)術(shù)委員會(huì)論證，科學(xué)依據(jù)不足。有關(guān)“滅活”效果未經(jīng)嚴(yán)格驗(yàn)證，沒有驗(yàn)證方案、記錄和內(nèi)容。

——技術(shù)操作不規(guī)范。違反衛(wèi)生部關(guān)于滅活SARS病毒必須在生物安全P2以上實(shí)驗(yàn)室或在生物安全柜進(jìn)行的規(guī)定，在沒有安全防范措施的普通實(shí)驗(yàn)室操作。

——人員配備不嚴(yán)。大量使用缺乏專業(yè)知識(shí)的研究生和進(jìn)修人員從事高風(fēng)險(xiǎn)研究，沒有對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行嚴(yán)格的生物安全知識(shí)培訓(xùn)。

——健康監(jiān)測(cè)不到位。違反衛(wèi)生部制定的實(shí)驗(yàn)室人員健康監(jiān)測(cè)制度、事故報(bào)告制度等規(guī)定，對(duì)實(shí)驗(yàn)室人員出現(xiàn)多次發(fā)熱等異常情況沒有及時(shí)上報(bào)，也未采取必要措施。其中有兩位實(shí)驗(yàn)室人員發(fā)燒、一位住院兩周，竟然沒有引起重視，沒有報(bào)告。

——執(zhí)行制度不認(rèn)真。違反衛(wèi)生部等四部委關(guān)于P3實(shí)驗(yàn)室實(shí)行雙人準(zhǔn)入的制度，多次出現(xiàn)單人操作。

中國領(lǐng)土的面積有多大？

從小到大，我們都被告知說，中國國土面積約960萬平方公里，居世界第三位。這雖然是個(gè)人人耳熟能詳?shù)膯栴}，但其中有一中個(gè)細(xì)節(jié)大概很少有人注意到，那就是960萬的數(shù)字之前有一個(gè)“約”字?？汕f別小看這個(gè)“約”字，當(dāng)精確的位數(shù)徘徊在以萬為單位時(shí)，一下子就可以“約”掉一個(gè)山東，或“約”出一個(gè)山西來！

如果進(jìn)行仔細(xì)觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其他國家或地區(qū)的國土面積多精確到百位甚至個(gè)位，如柬埔寨181035平方公里，緬甸676577平方公里，朝鮮122762平方公里等，而中國是唯一的例外。有心人還把中國各省市自治區(qū)的面積逐一相加，結(jié)果得出的數(shù)字與960萬大相徑庭，而不同的地圖冊(cè)給出的數(shù)字也迥然不同。

如成都地圖出版社出版的《中國地圖冊(cè)》，把各省市自治區(qū)的面積累加后得到的總面積是935