管理者的三輔訓(xùn)練

管理者的“三輔”訓(xùn)練管理技能訓(xùn)練實戰(zhàn)課程系列

在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動員工的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)作為管理者，你是否很累？人事管理者的“三輔”訓(xùn)練

課程程序（一）管理之路與管理的職能（二）建立領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力（三）有效激發(fā)和部屬的培育（四）設(shè)身處地、輔助同僚（五）雙贏思維、輔佐上司管理的基本概念

有效地調(diào)動和運(yùn)用各種資源來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)

主管人員要做的第一件事就是明確自己的職責(zé)定義“工作是什么？”現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克如何定義“管理者的工作”？從任務(wù)角度定義管理者的工作？從關(guān)系定位定義管理者的工作？請分辨兩者的不同限于職能分工著眼功能協(xié)作你的工作目標(biāo)

工作目標(biāo)就是你的崗位職責(zé)給企業(yè)所帶來的價值。管理之路

第一階段：古典管理理論（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）

泰勒

1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》甘特任務(wù)和獎金制度，教育的重要性，甘特圖——生產(chǎn)計劃進(jìn)度圖韋伯行政組織理論、“科層組織論”、官僚模式理論關(guān)鍵詞：效率，控制

管理之路（續(xù)）

第二階段：行為科學(xué)理論（20世紀(jì)30年代以后到60年代）

霍桑實驗，研究動機(jī)

&1953年發(fā)表的《成就動機(jī)》一書中，麥克利蘭認(rèn)為:“成就動機(jī)就是與自己所特有的良好或優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)相競爭之下，

個人所學(xué)習(xí)而來的一種追求成功的需要或驅(qū)動力。&“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?/p>

馬斯洛理論（Maslou）

，研究需求麥克羅格（Macleland），研究人性X理論認(rèn)為人有消極的工作源動力,Y理論則認(rèn)為人有積極的工作源動力赫茨伯格（Herzberg），研究激勵保健因素激勵因素

關(guān)鍵詞：動機(jī)與激勵

管理之路（續(xù)）管理之路（續(xù)）

彼德.圣吉

彼德.德魯克目標(biāo)管理、自我管理、顧客導(dǎo)向的組織、高層管理團(tuán)隊、效能與效率、時間管理、企業(yè)愿景、業(yè)績管理、知識工作者、組織分權(quán)、以知識為基礎(chǔ)的組織、扁平組織、團(tuán)隊、后資本主義等等。就連平衡記分卡等管理方法也能夠從德魯克的著作中找到影子。毋庸置疑，德魯克先生是有史以來對管理理論貢獻(xiàn)最多的大師，現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人。關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí),指導(dǎo),教練

現(xiàn)階段：全球化與知識經(jīng)濟(jì)時代管理

領(lǐng)導(dǎo)力柔性管理剛性管理影響力激發(fā)＋創(chuàng)造擴(kuò)大流程管理者的進(jìn)化劍法兵法心法管理的目的創(chuàng)造價值管理者的PODC（一）計劃（P）在每項工作開始前，確定預(yù)期目標(biāo)，思考和制定周詳?shù)姆桨讣俺绦蚰繕?biāo)要盡量具體化，明細(xì)化目標(biāo)必須可以衡量，讓執(zhí)行者與評估者都清楚知道衡量的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)不是越高越好，要結(jié)合現(xiàn)實生產(chǎn)力，并且具有一定挑戰(zhàn)性結(jié)果是在實現(xiàn)目標(biāo)前就清晰確立的；與既定策略的導(dǎo)向性一致的明確的Specific可衡量的Measurable切實可行的Achievable有時間限制的Time-limited任何目標(biāo)都必須受時間限制；以及資源投入的限制結(jié)果導(dǎo)向的

Result-orientedSMART原則計劃的外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics數(shù)據(jù)文字文字?jǐn)?shù)據(jù)行動方案外在形式項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責(zé)任人資源

開始時間完成時間每月評估進(jìn)度差距及調(diào)整計劃1H1232M3L4計劃的層次與分解策略目標(biāo)目的衡量行動方案目的目標(biāo)策略衡量計劃從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調(diào)與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。（二）組織（O）按照計劃協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，安排分工及工作程序的細(xì)節(jié)管理者的PODC亞當(dāng)·斯密《國富論》一家制針廠：1、每人單干：每人每天只能生產(chǎn)20枚針。2、分工后：一人繞鋼絲、一人切割、一人磨尖等等，10人一天能夠生產(chǎn)48000枚針效率提高了240倍管理者的PODC（三）領(lǐng)導(dǎo)（D）通過指揮、監(jiān)督、培訓(xùn)和激勵下屬，帶領(lǐng)單位完成任務(wù)（四）控制（C）定期按照事先制定的計劃，檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度，采取適當(dāng)?shù)男拚袆庸芾碚叩腜ODC控制金律1-帕金森法則帕金森法則法則1：工作會自動延長以填充完成工作的時間法則2：如果你覺得一件事情能拖延，那么你一定會拖法則3：要完成的工作與指定完成工作的人數(shù)幾乎沒有任何關(guān)系，尤其是文字工作管理者對策認(rèn)真規(guī)劃每一項任務(wù)所需的時間，對任務(wù)進(jìn)行分割，安排適當(dāng)緊湊的完成時間控制金律2-墨菲法則墨菲法則法則1：凡事能出錯，就一定會出錯法則2：凡事都不會像看上去這么容易法則3：任何事花的時間比你想象的要多法則4：在任何時候你都無法讓所有人滿意管理者對策不可心存僥幸凡事想的復(fù)雜些盡量安排機(jī)動時間雞蛋里挑石頭大有人在控制金律3-韋伯法則韋伯法則法則：凡事都可以覺察到相對等同的差別管理者對策不能主觀說某人或某產(chǎn)品好當(dāng)你沒有用作比較的參照物時，最好不要下結(jié)論那標(biāo)準(zhǔn)來考核員工或產(chǎn)品控制金律4-帕雷托法則帕雷托法則法則：80/20定律管理者對策控制關(guān)鍵的少數(shù)管理四個原則高層管理中層管理前線管理不同管理層皆能分工合作才能發(fā)揮管理效益P：策劃O：組織D：指揮C：控制PODCPODCPODC專家與管理者的區(qū)別技術(shù)專家管理者關(guān)注過程、技術(shù)對事又對人科學(xué)藝術(shù)剛?cè)岵⑦M(jìn)技術(shù)/過程完美以終為始對事情、技術(shù)、能力敏感對目標(biāo)、員工、態(tài)度敏感要求具備高度的控制能力要求具備高度的激勵能力機(jī)械式控管控管/分享/輔導(dǎo)/引發(fā)/支持點與線面與體非黑即白非黑非白職責(zé)上：從領(lǐng)頭羊到牧羊人對群體拉動方式：從靠自己的業(yè)績到依靠管理手段工作技能：從業(yè)務(wù)能力到管理能力控制方式：從直接控制到間接控制業(yè)績評價方式：從注重個人績效到注重團(tuán)隊績效心理滿足方式：從受人喜歡到受人愛戴角色轉(zhuǎn)換——

完成從操作層向管理層的六個轉(zhuǎn)變不同管理層所需要的

相關(guān)管理技能

理論性人性傾向技術(shù)性 技能操縱技能技能高層管理中層管理前線管理你必須——必須憑著不確切不完全的信息給出確切的答案必須與人打交道，并最大可能發(fā)揮人的能量必須把自然科學(xué)和材料經(jīng)濟(jì)地轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品必須提供適當(dāng)?shù)挠媱?、組織、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果的控制及檢討系統(tǒng)，營造適宜創(chuàng)造和革新的氛圍必須保持及發(fā)展各人員的力量，并整合產(chǎn)生綜效的能力必須不時反饋上司、下屬、客戶、同事各過程的產(chǎn)出管理人員所扮演的管理角色管理角色定義傀儡領(lǐng)導(dǎo)者連絡(luò)者人際間的角色接待訪客，簽署文件，帶給公眾信心，鞏固公司地位。培育及鼓勵員工。與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系。監(jiān)察者傳播者發(fā)言人資訊性的角色廣泛地收集與工作有關(guān)的資料及情報。收集到的資料發(fā)布給有關(guān)部屬。正式代表公司向外界發(fā)表公司的政策，并回答有關(guān)的詢問。管理人員所扮演的管理角色（續(xù)）管理角色定義企業(yè)家危機(jī)處理者資源分配者談判者決策性的角色尋求改善組織的方法，適應(yīng)環(huán)境的變動。迅速處理及化解危機(jī)。分配公司金錢及非金錢的資源需有熟練的談判技巧，對員工及外界人士展開談判。戒：心不在焉戒：推諉責(zé)任Leadershipvs.Management領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力一個領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威力是源自以下三方面：職權(quán)知識個性50%15%35%管理者權(quán)威力的來源

合法權(quán)報酬權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)典范權(quán)外部內(nèi)部發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力故意減低職權(quán)的影響力盡量利用知識能力利用個人外表特質(zhì)發(fā)揮及培養(yǎng)個人智力特質(zhì)培養(yǎng)具權(quán)威性的聲線/說話方法經(jīng)常保持積極及[正面]的態(tài)度盡量利用個人個性的影響力利用個人外表特質(zhì)—眼神—外形—儀表—態(tài)度—笑容—一般形象—面部表情—其它發(fā)揮及培養(yǎng)個人智力特質(zhì)—耐性—決斷—勇敢—嚴(yán)守紀(jì)律—誠實正直—愿意承擔(dān)危機(jī)—樂于接受責(zé)任—正面態(tài)度—處事統(tǒng)一—記憶力強(qiáng)—面面俱圓培養(yǎng)具權(quán)威性的聲線/說話方法—相信所說話的內(nèi)容—避免使用[無意義的字眼]或[助語詞]—不使用有懷疑或不肯定的字眼—面帶誠懇的笑容—不要不斷說話—聆聽及留心反應(yīng)—訓(xùn)練清楚、強(qiáng)而有力的聲線經(jīng)常保持積極及[正面]的態(tài)度—每一件事情皆從[正面]處著手或出發(fā)—認(rèn)同個人的存在價值—具備信心—樂觀的性格盡量利用個人個性的影響力保持開明的態(tài)度在解決問題時，邀請下屬或有關(guān)人仕參與，提供意見，集思廣益處事要實事求事，以達(dá)到組織目標(biāo)為出發(fā)點。處事要公平及公正情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)須視乎環(huán)境所需要作出不同的領(lǐng)導(dǎo)方式[指示式態(tài)度]是清楚地告訴下屬要做什么、怎樣做、在哪處做和何時做，然后緊密地監(jiān)察進(jìn)度[輔助式態(tài)度]是聽取意見，給予下屬應(yīng)有支持及鼓勵，然后在決策及解決問題上提供協(xié)助[指示]風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示及緊密地監(jiān)察其進(jìn)行情況此風(fēng)格最適合對于新聘請或沒經(jīng)驗的下屬，也適用于一些對公司很重要的項目[教導(dǎo)]風(fēng)格雙向式溝通領(lǐng)導(dǎo)者指示及緊密監(jiān)察進(jìn)行情況，但同時解釋決定的原因，征求下屬意見或建議，并對進(jìn)展作出適當(dāng)?shù)膮f(xié)助對于一引起已經(jīng)有經(jīng)驗或?qū)W習(xí)進(jìn)度良好的新聘請下屬，這是一個既有效亦有激勵作用的方法

主管以以人為本的管理思維為出發(fā)點，通過積極雙向的溝通反饋，引發(fā)員工的學(xué)習(xí)和思考，激發(fā)并協(xié)助員工挖掘自身的潛能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與能力的職業(yè)生涯平衡發(fā)展、工作與生活的協(xié)調(diào)發(fā)展?；诮叹毤夹g(shù)的員工教導(dǎo)不適合進(jìn)行教導(dǎo)的情況

教導(dǎo)不是在任何時候都適合的。

下列情況下,你都不應(yīng)進(jìn)行教導(dǎo):你與對方?jīng)]有相互尊重、信任的關(guān)糸你對情況感到憤怒對方非常忙確定被教導(dǎo)者愿意接受教導(dǎo)關(guān)心相信感受建立教導(dǎo)關(guān)系的出發(fā)點教導(dǎo)的流程設(shè)定教導(dǎo)目標(biāo)和教導(dǎo)主題教導(dǎo)對話反饋和引導(dǎo)觀察行為和結(jié)果信念，

設(shè)想，經(jīng)驗習(xí)慣，個性，偏好，思想，行為；舉止結(jié)果；成效后果54了解行為的背后讓員工與你坦誠相見1、營造非正式的，寬松的氛圍；2、贊揚(yáng)和鼓勵；3、詢問和傾聽。直面問題1、引導(dǎo)“自我評估”，不要刺激對方；

及時指出員工的問題，并且進(jìn)行記錄，就事論事2、討論表現(xiàn)而非個性；永遠(yuǎn)不要批評別人的性格，只是能批評他所做的事情3、積極正面（就是告訴他們怎么取得進(jìn)展，而不是他們失敗的原因）。用積極的態(tài)度，表揚(yáng)她（說說他什么地方能做得更好）深入交流的秘訣是讓員工“自我評估”達(dá)成一致的目標(biāo)1、建立討論的框架，不要卷入無關(guān)話題；從工作職責(zé)入手寫一份清單,列出討論要點牢記討論的要求,以事實為依據(jù),和他達(dá)成改進(jìn)的協(xié)議2、關(guān)注事實，避免模糊而概括的言論和判斷；當(dāng)他找客觀理由時，叫他寫份其他原因報告；當(dāng)他在指責(zé)別人時，要他提供依據(jù)，說一下具體情況；指出他的問題，問問他改進(jìn)的建議；避免自我防御，要放松點。3、認(rèn)同可衡量的目標(biāo)，并定下檢查時間。制定可衡量的具體目標(biāo)獲得他對此的認(rèn)可定下檢查時間教導(dǎo)對話的基本流程預(yù)約被輔導(dǎo)者對行為進(jìn)行自我評估就行為觀察，輔導(dǎo)者提出觀點被輔導(dǎo)者提出解決方案被輔導(dǎo)者對解決方案進(jìn)行自我評估發(fā)掘其它可行性方案擬定行動計劃[輔助]風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助及支持下屬去完成任務(wù)，并與下屬共同分享決定的責(zé)任當(dāng)下屬有滿意的表現(xiàn)時，不妨用此風(fēng)格使其有參與機(jī)會，令其增加信心，成就感和投入感[授權(quán)]風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者將日常決策及解決困難的權(quán)力授予其下屬當(dāng)下屬的表現(xiàn)優(yōu)良及充份投入工作時，而領(lǐng)導(dǎo)者也對其充滿信心，便可用此風(fēng)格授權(quán)的定義

通過授予下屬責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，透過他去完成任務(wù)達(dá)到組織目標(biāo)。其作用除可給予督導(dǎo)員更多時間去處理重要的管理問題外，亦可作為培訓(xùn)及激勵下屬的方法。什么工作能授予下屬管理員的工作可分成五類：（一）必須由你去處理（二）應(yīng)當(dāng)由你處理，但其他人可協(xié)助（三）可以由你處理，亦可由其他人去做（四）應(yīng)由其他人處理，但有需要時你可提 出協(xié)助（五）應(yīng)由下屬去處理正式授權(quán)予下屬步驟1、向下屬解釋該項工作的責(zé)任和義務(wù)、你的要求（完成工作的目標(biāo)）和工作的重要性，令他有全面的理解，并引起他對工作的興趣2、給予下屬所需的資料（商討需提供的訓(xùn)練或協(xié)助），由他決定處理的方法3、確認(rèn)工作標(biāo)準(zhǔn)(權(quán)力范圍)4、定出完成工作的時間表5、確定下屬完全明白要求6、定出控制的措施，以便跟進(jìn)下屬的工作進(jìn)度7、通知各有關(guān)人士是次的授權(quán)安排授權(quán)的原則權(quán)力與責(zé)任相稱授權(quán)要清楚和完整授權(quán)的層次給予適當(dāng)?shù)闹г畢⑴c逆授權(quán)對后果負(fù)責(zé)授權(quán)要一致授權(quán)的潛在問題對下屬不當(dāng)?shù)膽B(tài)度管理人員缺乏安全感個人

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。什么叫激勵?激勵是指通過對需求的滿足和對行為動機(jī)的刺激來調(diào)動人們的積極性工作動機(jī)為觀得

人類需要層次（馬斯洛）自我實現(xiàn)（達(dá)到完美境界，成為自己希望所能成為的人）自尊需要（個人的自尊心、名譽(yù)、地位、成就等）社會需要（如朋友的愛護(hù)關(guān)懷、社交活動等）安全需要（如住屋、不受傷害、心理安全等）生理需要（如飲食、睡眠、保暖等）雙因子理論獎勵因子懲罰因子1.一眼就能看出2.沒有也無所謂3.有就會得到超額回報1.隱藏在海面下2.有是應(yīng)該的3.沒有就會得到懲罰導(dǎo)致工作滿意度的因素010203040505040302010安全保障認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長公司政策與行政管理監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活地位與下屬關(guān)系成就導(dǎo)致滿意的因素（激勵因素）導(dǎo)致不滿意的因素（保健因素）這種觀點的最大價值在于，保健因素能穩(wěn)定員工，卻不能帶來激勵；想在工作中激勵員工，則要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、晉升等。強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。

要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。及時反饋。原則表揚(yáng)方式

贊賞要具體談?wù)撓嚓P(guān)事件善始善終記錄備案當(dāng)眾贊賞向?qū)Ψ絺鬟_(dá)贊賞意見尋找機(jī)會贊賞員工批評的原則迅速，面對面，私下進(jìn)行就所犯錯誤的事實達(dá)成一致詢問和傾聽對事不對人說明某項工作的重要性就補(bǔ)救方案達(dá)成一致以褒獎的言辭結(jié)束批評激勵的方法的25種表現(xiàn)形式一、尊重激勵法：發(fā)自內(nèi)心地尊重員工尊重是一種最人性化、最有效的激勵方法，管理者如果能夠發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工，那么員工對企業(yè)的回報將是驚人的。二、贊美激勵法：一句話足以感化心靈每個人都渴望被人贊美，無論他口頭上承認(rèn)與否。好員工不是管出來的，而是夸出來的。三、榮譽(yù)激勵法：給員工一個響亮的頭銜榮譽(yù)是激情的催化劑。如果說自我實現(xiàn)是人類最高層次的需要，那么榮譽(yù)就是一種終極的激勵手段。四、情感激勵法：激發(fā)員工，從經(jīng)營員工的心靈開始因為人是感情的動物，人的行為是靠情感支配的，所以要調(diào)動員工的積極性，感情投入尤為重要。五、溝通激勵法：沒有溝通，就沒有成功直接的、友好的、朋友式的溝通是現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理者促使員工參與、激發(fā)員工工作熱情的最有效的工作方法。六、參與激勵法：提高員工的主人翁意識現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，員工參與企業(yè)的程度越深，其積極性就會越高。積極鼓勵員工參與管理，可以有效提高員工主人翁意識，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。七、興趣激勵法：恰當(dāng)?shù)亩ㄎ皇腔盍Φ脑慈獙氊惙佩e了地方，就成了廢物；而如果寶貝放對了地方，沒有好好地利用，同樣也會成為廢物。八、危機(jī)激勵法：灌輸危機(jī)觀念，激發(fā)工作熱情企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，這樣就能激勵他們自動自發(fā)地賣力工作。九、競爭激勵法：營造你追我趕的工作氛圍告訴員工，如果他們不努力工作或工作業(yè)績不佳的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的當(dāng)今社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情。十、末位淘汰法：勇于向能力低下者亮紅牌優(yōu)勝劣汰，適者生存，這是大自然的法則。企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，如果員工能力不行，那么就應(yīng)該果斷地讓他離開。十一、環(huán)境激勵法：營造良好的工作環(huán)境作為管理者，應(yīng)適當(dāng)?shù)仃P(guān)注下屬的工作環(huán)境，因為只有為他們提供一個既有挑戰(zhàn)而又富有吸引力的空間，才能讓下屬心情舒暢，從而干勁倍增。十二、晉升激勵法：讓升遷渠道暢通無阻渴望晉升，就是渴望最大限度地釋放出自己的生存價值，就是希望自己能夠?qū)崿F(xiàn)夢想、創(chuàng)造輝煌。只要晉升得當(dāng)，就能夠激勵全體員工的士氣。十三、榜樣激勵法：榜樣的力量是無窮的在任何組織和企業(yè)中，模范員工都代表著一種強(qiáng)大的力量，他們是十分寶貴的財富。十四、目標(biāo)激勵法：有目標(biāo)才會有激情目標(biāo)是最好、最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，往往比物質(zhì)激勵更為有效。十五、后院激勵法：給家屬一份感動，員工就會為你拼命激勵員工，從關(guān)愛員工的家屬開始。只要運(yùn)用好這種迂回激勵之道，員工就會為你拼命。十六、娛樂激勵法：在歡笑中提前完成任務(wù)幽默不但可以減輕疲勞，還能振奮精神，特別是對那些從事重復(fù)性勞動的人最有效果——他們?nèi)绻茉谳p松愉快的氣氛中工作，往往能夠超額地完成任務(wù)。十七、地位激勵法：告訴員工他對公司很重要把你的員工當(dāng)作大人物來看待，比直接給他們物質(zhì)方面的激勵更能激發(fā)士氣。因為任何人在得到別人的認(rèn)可和重視時，心理上都會得到一種莫大的安慰，這是金錢激勵所不可比擬的。十八、授權(quán)激勵法：把別人能干的事交給別人去干管理的職責(zé)是引領(lǐng)而非直接操作，大膽地把下屬能干的工作交給他去干吧，這不僅能夠減輕你的負(fù)擔(dān)，還能夠激發(fā)員工的工作熱情。十九、清除激勵法：果斷清除團(tuán)隊中的“爛桃子”“爛桃子”的可怕之處在于它那驚人的破壞力——一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被湮沒、同化，變得一無是處；而一個“爛桃子”式的人物能很快將一個高效的團(tuán)隊變成一盤散沙。二十、示范激勵法：與其吼破嗓子，不如做出樣子如果你想擁有什么標(biāo)準(zhǔn)的員工，那你首先得以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己。正人先正己，做事先做人，領(lǐng)導(dǎo)者想要管好下屬就必須以身作則、率先垂范。二十一、寬容激勵法：嚴(yán)以待己，寬以待人如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者老是挑剔下屬的毛病，就會極大地削弱他們的工作熱情，招致他們反感，從而影響他們的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。二十二、愿景激勵法：為員工編織一個美麗的夢企業(yè)愿景是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的核心要素，是企業(yè)激勵員工的最有效手段之一。一個企業(yè)只有擁有真正的企業(yè)愿景，才能激發(fā)出員工無窮無盡的力量，才能創(chuàng)造出巨大的效率和效益，才能擁有源源不斷的內(nèi)在動力。二十三、培訓(xùn)激勵法：為你的員工打造金飯碗人力資源專家認(rèn)為，員工是企業(yè)發(fā)展的第一資源，如果能用合適的方法加以培訓(xùn)或引導(dǎo)，其價值將越來越大。二十四、責(zé)任激勵法：讓員工自己對自己負(fù)責(zé)企業(yè)管理者應(yīng)該明白，沒有責(zé)任感的員工不是好員工。工作就意味著責(zé)任，責(zé)任的意識會讓我們表現(xiàn)得更加卓越。二十五、激將激勵法：遣將不如激將逆反心理人人都有，你越不讓他干什么，他越干什么，尤其是在氣氛激烈的情況下，對于那些好勝心強(qiáng)并且脾氣暴躁的人，用激將法來激發(fā)他的潛力是最好的方法。管理者的“發(fā)展下屬”模式之

培訓(xùn)

培訓(xùn)可以被定義為一種有計劃的練習(xí)，通過這種練習(xí)你可以得到相對永久性的行為方式的改變！培訓(xùn)的重要性對員工對主管對公司加深工作知識，避免犯錯增加信心提高個人知識和技能水平，改善處事態(tài)度發(fā)揮所長，爭取表現(xiàn)提高威信與下屬建立密切的工作關(guān)系增加部門生產(chǎn)力，凝聚力，減少錯誤引致?lián)p失靈活調(diào)動人手及工作，增加個人處理工作時間提高生產(chǎn)力和盈利樹立良好形象有助業(yè)務(wù)擴(kuò)展培訓(xùn)的類型在崗的培訓(xùn)上司或同事負(fù)責(zé)針對某項工作可馬上應(yīng)用到工作中容易受環(huán)境影響而難于集中精神脫崗的培訓(xùn)

課程的內(nèi)容，訓(xùn)練方法和課堂設(shè)備經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計安排應(yīng)用于較復(fù)雜的工作容易吸收知識外，可加強(qiáng)對公司歸屬感問題是如何有效應(yīng)用到實際工作中在崗訓(xùn)練的方法-放松學(xué)員緊張心理-告訴學(xué)員準(zhǔn)備做什么？為什么？-示范給學(xué)員看如何做-請學(xué)員跟著做-讓學(xué)員獨(dú)自做-學(xué)員實際操作-觀察、改善、贊美編演脫崗培訓(xùn)的金三角培訓(xùn)內(nèi)容的表達(dá)者培訓(xùn)課程的設(shè)計者培訓(xùn)活動的組織者導(dǎo)展示形式內(nèi)容組織方法設(shè)計

在解決問題的過程中，如遇到任何不能解決的問題，必需尋求上司或其它部門同事的幫助。什么是溝通溝通是一種交換信息并產(chǎn)生共同認(rèn)可的含義，以達(dá)成共同目標(biāo)的過程

交換信息：討論、交換意見、談話

含義：主意、意圖、詮釋知識/理性—

字、詞的含義—

邏輯—

背景—

經(jīng)驗情緒/感受—

關(guān)心—

同情—

愛護(hù)—

冷淡—

沒興趣—

痛恨完整的信息需要

——理性信息：內(nèi)容部分

——感性信息：情緒部分感性信息理性信息信息的含義溝通中要克服的障礙

客觀障礙外界的干擾個體差異：價值觀、經(jīng)驗、個性、文化組織中的地位信息發(fā)送與接收的時間差

主觀障礙用字遣詞事實vs意見語速的不同口是心非，另有所指情緒提高語言表述能力

表述清晰、明確恰當(dāng)運(yùn)用音色和語氣

說話鏗鏘有力學(xué)會用眼睛說話

使用恰當(dāng)?shù)恼Z速學(xué)會點頭和微笑

描述幽默生動注意手勢溝通禁忌：不良的口頭禪用過多的專業(yè)術(shù)語或夾雜英文只顧表達(dá)自己的看法用威脅的語句易受干擾的環(huán)境忽略了確認(rèn)不了的信息只聽自己想要聽的

“我們可以將今天的會議改在星期四11點開嗎？因為這樣對科林斯和約翰遜都會更方便，唐克利福德也可以參加，并且本周只有這一天會議室還沒有被預(yù)訂。”

“約翰·科林斯來電話說他3點鐘不能參加會議。哈爾·約翰遜說他不介意晚一點開會，把會放在明天開也可以，但10﹕30以前不行，唐克利福德的秘書說，唐克利福德明天較晚時間才能從法蘭克福趕回來。會議室明天已經(jīng)有人預(yù)訂了，但星期四還沒有人預(yù)訂。會議時間定在星期四11點似乎比較合適。您看行嗎？”對表達(dá)而言，最為重要的是觀點鮮明(重點突出)，結(jié)構(gòu)清晰，論證充分建構(gòu)「從結(jié)論說起」的表達(dá)Governingthought

中心思想Keylinesupport

支撐思想的主要理由Support

支撐理由Support

支撐理由層次清晰的構(gòu)建結(jié)構(gòu)簡單的原則表述的結(jié)構(gòu)越簡單越好最簡單的結(jié)構(gòu)、最容易記憶的結(jié)構(gòu)是“三”將一個中心議題從三個方面展開使“三點”有清晰的邏輯關(guān)系使用MECE原則檢驗三點是否正確

聆聽的層次同理心的傾聽專注地聽選擇性地聆聽虛假地聽聽而不聞

良好的聆聽

保持目光接觸集中精神反問澄清記錄信息

打斷他人放肆的表達(dá)不停提問主觀猜測容忍重視慶賀接受管理者珍惜“差異”的層次猜一猜，誰說的？1.這個想法可以理解2.讓我們分享一下你的想法3.太棒了!總算你和我不一致4.默不作聲哇，管理者成功尺度低高各種性格的特點要提升自己，先認(rèn)識自己腹中心腦中心心中心1完美型2助人型3成就型4感覺型思想型5忠誠型6活躍型7領(lǐng)袖型8