管理職能之決策

任務(wù)二決策2023/2/11問(wèn)題的提出2023/2/12

一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn),就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學(xué)者,學(xué)者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說(shuō),就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！

請(qǐng)問(wèn)：你若是那位老農(nóng)，你會(huì)怎么做？2023/2/13猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。2023/2/14

猶太人的選擇

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

2023/2/15一、決策的概念二、決策的程序三、決策的方法本章主要內(nèi)容2023/2/16一、決策的概念2023/2/17西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻(xiàn)妙策者，賞銀千兩”的說(shuō)法。一個(gè)好的決策能救活一個(gè)企業(yè)，一個(gè)差的決策會(huì)損害一個(gè)企業(yè)，一個(gè)壞的決策能夠毀掉一個(gè)企業(yè)?！秾O子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰(zhàn)之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。關(guān)于決策的一些重要論述2023/2/18決策就是選擇嗎？決策簡(jiǎn)單地理解就是選擇與決定2023/2/19組織或個(gè)人為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個(gè)分析判斷的過(guò)程。決策主體決策目的決策形式?jīng)Q策核心1、決策的定義決策期限選擇調(diào)整的對(duì)象2023/2/110決策的四層含義1、決策是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)服務(wù)的，在對(duì)決策方案做出選擇之前一定要有明確的目標(biāo)；2、決策必須有兩個(gè)以上的方案；3、決策要進(jìn)行方案的比較，選擇一個(gè)滿意的方案；4、決策是一個(gè)多階段、多步驟的分析判斷過(guò)程。2023/2/111目標(biāo)性組織在某一期限內(nèi)完成任務(wù)所預(yù)期要達(dá)到的水平。2、決策的特點(diǎn)沒(méi)有目標(biāo)就難以開發(fā)方案，就沒(méi)有評(píng)價(jià)和比較的標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有檢查的依據(jù)2023/2/112可行性組織決策的目的在于指導(dǎo)組織的活動(dòng)。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財(cái)、技術(shù)等條件的制約。決策的特點(diǎn)決策是在尋求目標(biāo)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動(dòng)態(tài)平衡基礎(chǔ)上進(jìn)行的。2023/2/113決策的實(shí)質(zhì)是選擇。為解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)可能有兩個(gè)以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風(fēng)險(xiǎn)程度可能有所不同，因此需要選擇。選擇性決策的特點(diǎn)決策目標(biāo)和方案都是由“選擇”而確定的。2023/2/114滿意性無(wú)法收集所有信息、無(wú)法利用已收集的有限信息、無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。決策的特點(diǎn)組織決策通常為有限理性決策2023/2/115過(guò)程性決策不是一瞬間的事，而是一個(gè)過(guò)程。決策的特點(diǎn)組織決策是一系列決策的綜合、作出某一具體決策，并不意味組織的決策已經(jīng)形成。對(duì)每一項(xiàng)決策，有大量的活動(dòng)和工作要做，包括識(shí)別問(wèn)題、收集信息、開發(fā)方案、分析評(píng)價(jià)和選擇等2023/2/116動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。決策的特點(diǎn)根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷地調(diào)整組織的活動(dòng)以適應(yīng)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡2023/2/117決策是出主意？還是拿主意？2023/2/118二、決策的分類2023/2/119決策的分類2023/2/120戰(zhàn)略決策是指直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性問(wèn)題的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是指組織在執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程中，在合理選擇和使用人力、物力和財(cái)力等方面的決策。業(yè)務(wù)決策是指在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為了提高效率所作的決策。一戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策2023/2/121二程序化決策和非程序化決策程序化決策又稱常規(guī)決策或例常決策，是指經(jīng)常發(fā)生的、能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，多指對(duì)例行公事所作的決策。非程序化決策又稱非常規(guī)決策或例外決策，是指具有極大偶然性、不確定性且無(wú)先例可循的決策。2023/2/122三

確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策2023/2/123確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計(jì)的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無(wú)法估計(jì)的決策。三

確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策2023/2/124決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計(jì)嗎？是不確定型決策否風(fēng)險(xiǎn)型決策是2023/2/125四個(gè)人決策和集體決策

個(gè)人決策是指決策過(guò)程中，最終方案的選擇僅僅由一個(gè)人決定，即決策的主體是一個(gè)人。

集體決策是指決策過(guò)程由兩個(gè)人以上的群體完成，即決策的主體是兩個(gè)人以上的群體。2023/2/126利弊1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對(duì)決策方案的可接受性4、提高合法性1、耗費(fèi)時(shí)間（時(shí)效性差）2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量4、責(zé)任不清5、調(diào)動(dòng)更多人的積極性群體決策的利弊2023/2/127群體決策的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：2023/2/128通用電氣的全員決策

美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一?！叭珕T決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過(guò)分集中這一弊端。讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。2023/2/129林肯“獨(dú)斷”美國(guó)總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來(lái)。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說(shuō)：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過(guò)了?！北砻嫔峡?，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過(guò)于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過(guò)深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)這個(gè)方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)?，所謂討論，無(wú)非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？2023/2/130在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新意見不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對(duì)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說(shuō)明道理，使反對(duì)者變成贊成者。對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任你怎么說(shuō)，恐怕他們也不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來(lái)作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個(gè)人。2023/2/131五其他分類

根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短分為長(zhǎng)期決策、中期決策和短期決策根據(jù)決策性質(zhì)的不同分為定性決策和定量決策根據(jù)決策目標(biāo)的多少分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策根據(jù)決策層次不同分為高層、中層和基層決策2023/2/132二、決策的程序2023/2/133二、決策程序七步驟

1、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題

2、確定目標(biāo)

3、尋求可行方案4、尋求相關(guān)因素或限制因素

5、分析評(píng)價(jià)備選方案

6、方案選擇7、檢查方案的可靠性2023/2/134決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案執(zhí)行活動(dòng)檢查處理問(wèn)題是什么應(yīng)該做什么準(zhǔn)備做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣2023/2/135發(fā)現(xiàn)問(wèn)題組織內(nèi)部活動(dòng)或與外部環(huán)境之間是否發(fā)生了不平衡？會(huì)產(chǎn)生什么影響？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何種性質(zhì)？需要改變組織的活動(dòng)方向與內(nèi)容嗎？決策的過(guò)程2023/2/136確定目標(biāo)目標(biāo)的作用目標(biāo)的特征要完成的工作保持組織的一致性；為組織資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種思想狀況或組織氛圍；形成一種工作核心；提供了一種控制方式可以計(jì)量或衡量；規(guī)定時(shí)間期限；可以確定責(zé)任人。提出目標(biāo)（最低目標(biāo)、理想目標(biāo)）；明確關(guān)系（明確多重、多層、多元目標(biāo)之間的關(guān)系）；限定目標(biāo)（設(shè)定止損點(diǎn)，規(guī)定不利結(jié)果的允許水平）。決策的過(guò)程2023/2/137擬定方案要求做法至少有兩個(gè)以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之間不能互相包容。提出設(shè)想—集中、整理—初步形成—篩選、補(bǔ)充—修改完善決策的過(guò)程2023/2/138決策的過(guò)程選定方案評(píng)價(jià)和比較的內(nèi)容做法要處理好的問(wèn)題實(shí)施條件是否具備，需要付出何種成本？能帶來(lái)什么利益（長(zhǎng)期的、短期的）？可能遇到何種風(fēng)險(xiǎn)？失敗的可能性有多大？找出各方案的的差異，比較優(yōu)劣；選出具有綜合優(yōu)勢(shì)的方案；準(zhǔn)備備用方案，應(yīng)付環(huán)境變化統(tǒng)籌兼顧注意反對(duì)意見具有決斷的魅力2023/2/139決策的過(guò)程執(zhí)行方案制定相應(yīng)的具體措施建立重要工作報(bào)告制度方案被所有人了解和接受運(yùn)用目標(biāo)管理將目標(biāo)層層分解目標(biāo)落實(shí)到具體人身上2023/2/140決策的過(guò)程檢查處理及時(shí)跟蹤收集信息發(fā)現(xiàn)偏離采取措施糾正偏差更改目標(biāo)2023/2/141

三星成長(zhǎng)歷程1996年夏天,三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉,設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的拙劣模仿，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處。2007年,三星超過(guò)對(duì)手索尼（26）摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設(shè)計(jì)2023/2/1421996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”，啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。

分析：從管理上看,這里包括一個(gè)決策過(guò)程。診斷問(wèn)題.三星品牌少有顧客問(wèn)津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，三星在西方市場(chǎng)只被視為廉價(jià)的二流產(chǎn)品。明確目標(biāo)。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強(qiáng)。擬訂方案。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。執(zhí)行方案。評(píng)估效果。2023/2/143執(zhí)行方案三星在確立了目標(biāo)和篩選好方案之后，管理者即董事長(zhǎng)李健熙設(shè)法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類的資源調(diào)動(dòng)起來(lái)，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。鼓勵(lì)員工一起努力，認(rèn)真給員工貫徹要進(jìn)行“設(shè)計(jì)”，“創(chuàng)新”的重要性，帶領(lǐng)員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時(shí)，還充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。保證責(zé)權(quán)利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進(jìn)。三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”（IDS），由美國(guó)設(shè)計(jì)師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計(jì)人才。三星還通過(guò)在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。三星的韓國(guó)設(shè)計(jì)師也被派往全球各地的分支機(jī)構(gòu)，與當(dāng)?shù)貑T工共同完成為時(shí)數(shù)周至半年的交流項(xiàng)目。2023/2/144三、決策的方法2023/2/145一位將軍和他的士兵面臨著被敵軍伏擊的危險(xiǎn)。將軍現(xiàn)在有兩條路可以選擇，如果選擇第一條路，200名士兵將幸免于難；如果選擇第二條路，有1/3可能是600名士兵幸免于難，2/3的可能是全軍覆沒(méi)。如果你是將軍的話，你會(huì)選擇哪條路？引例2023/2/146三、決策的方法（一）定性決策方法

1、頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法──邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)一定范圍的問(wèn)題，

敞開思路，暢所欲言。

規(guī)定：（1）鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考（不要重復(fù)相同的意見）

（2）意見和建議越多越好

（3）不批評(píng)與反駁別人的意見，也不要對(duì)別人的

意見做結(jié)論

（4）可補(bǔ)充和發(fā)展相同的意見

優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)創(chuàng)新、集思廣益

2023/2/147用直升飛機(jī)掃雪有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。2023/2/148他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。

2023/2/149德爾菲法、名義小組法德爾菲法──即專家意見函詢調(diào)查表法。

發(fā)函征詢意見，反復(fù)多次，直到意見較為集中為止，被征詢意

見的專家在事前與事后均不接觸。

名義小組法──被征詢意見的人事前不接觸而事后接觸的方法。

先寫出書面意見，然后分組討論，直到意見集中為止。

兩種方法優(yōu)點(diǎn)：可毫無(wú)顧忌地各抒己見，同時(shí)又將好的意見

集中起來(lái)。

2023/2/150工作程序（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。（2）選擇一批熟悉本問(wèn)題的專家。（3）以通信、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4)對(duì)返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家。

2023/2/151二、定量決策方法

（一）確定型決策（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策（三）不確定型決策2023/2/152（一）確定型決策方法

1.差量分析法差量分析法是通過(guò)計(jì)算方案之間的差量收入與差量成本進(jìn)行短期決策的方法。差量收入AB=A方案收入－B方案收入差量成本AB=A方案成本－B方案成本差量利潤(rùn)AB=差量收入AB－差量成本AB應(yīng)用關(guān)鍵：

考慮相關(guān)成本（收入），不考慮無(wú)關(guān)成本（收入）2023/2/153

量本利分析法也稱盈虧分析法，用于確定型決策方法。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。

2、計(jì)量決策方法量本利分析法2023/2/154確定型決策—量本利分析法基本假設(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價(jià)不變。固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費(fèi)用。如廠房、機(jī)器設(shè)備的租金、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。但是，從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本，包括原材料成本，勞動(dòng)力成本等。產(chǎn)量增加，單位變動(dòng)成本不變，總變動(dòng)成本增加。2023/2/155基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）×銷售價(jià)格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動(dòng)成本（Q×V）V指產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本利潤(rùn)=銷售收入-成本利潤(rùn)=R-C=Q×P-（F+Q×V）當(dāng)利潤(rùn)為0時(shí)，（Q×P-Q×V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是說(shuō)，當(dāng)Q=F/（P-V）時(shí)，利潤(rùn)為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為：Qo=F/（P-V）2023/2/156圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)2023/2/157（1）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況對(duì)應(yīng)表應(yīng)用2023/2/158（3）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目標(biāo)利潤(rùn)應(yīng)用2023/2/159課堂練習(xí)

例1某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為10000元，單位變動(dòng)成本為每件5元，產(chǎn)品價(jià)格為每件10元。（見課本P52）2023/2/160例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬(wàn)元，小廠投資120萬(wàn)元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3建大廠250-20建小廠5010風(fēng)險(xiǎn)型決策2023/2/161根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E建大廠=[（250×0.7）+（-20×0.3）]×10-500=1690-500=1190（萬(wàn)元）E建小廠=[（50×0.7）+（10×0.3）]×10-120=380-120=260（萬(wàn)元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值法2023/2/162決策樹法1、決策樹的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個(gè)決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個(gè)分枝代表一個(gè)方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。2023/2/163決策樹法決策點(diǎn)方案分枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率分枝期望值2023/2/164決策樹法2、應(yīng)用決策樹決策的步驟第一步：繪制決策樹Ⅰ12大廠小廠銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3250－2050102023/2/165第二步：計(jì)算每一個(gè)方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬(wàn)元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬(wàn)元）E大=E1-500=1190（萬(wàn)元）E小=E2-120=260（萬(wàn)元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過(guò)程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。2023/2/166決策樹法Ⅰ12大廠小廠銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3250－2050101690380∥第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢(shì)方案分枝，保存優(yōu)勢(shì)方案分枝），方案優(yōu)選過(guò)程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。2023/2/1671、大中取大法（或樂(lè)觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對(duì)未來(lái)前景持樂(lè)觀態(tài)度，無(wú)論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個(gè)方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按樂(lè)觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最大損益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策2023/2/1682、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個(gè)方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對(duì)應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。單位：萬(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10