人力資源解決方案-

“組織架構(gòu)與系統(tǒng)設(shè)計”模塊咨詢成果匯報III九洲投資人力資源管理系統(tǒng)咨詢方案（確認稿）東方智業(yè)管理顧問公司九洲項目組2003年6月20日（機密）1目錄第一部分：人力資源總體說明第二部分：九洲人力資源戰(zhàn)略第三部分：組織與崗位設(shè)計第四部分：規(guī)劃與招聘第五部分：人員配置第六部分：員工培訓(xùn)第七部分：員工開發(fā)第八部分：績效考核第九部分：薪酬激勵第十部分：其他第3頁第9頁第11頁第13頁第18頁第23頁第31頁第34頁第73頁第96頁2人力資源模塊整體進程人力資源問題診斷人力資源管理解決方案人力資源管理手冊人力資源管理體系的實施溝通和培訓(xùn)3何謂方案所謂方案，是對人力資源管理體系設(shè)計的整體內(nèi)容所進行的提煉，用于與客戶溝通時的講解和演示，是咨詢成果的精華所在。方案是面向問題的，展示目前集團人力資源管理工作中要開展的一些緊要事項，以及介紹像績效考核、薪酬管理等關(guān)鍵領(lǐng)域的設(shè)計思想。雙方就方案進行溝通，在就方案的內(nèi)容基本達成共識以后，圍繞方案確定的精神，編制和完善手冊，手冊是面向?qū)嵤┖筒僮鞯?。手冊的編制不是一個一蹴而就的過程，需要在實施的過程中根據(jù)實際情況不斷調(diào)整和完善。本次系列溝通的重點，首先在于方案的確定，其次在于手冊的完善。4角色/職責(zé)分工咨詢公司客戶在我們的咨詢服務(wù)過程中，隨著項目的進展和方案的實施，客戶本身將承擔(dān)越來越重要的角色。5角色/職責(zé)分工（續(xù)）在項目的前期，咨詢顧問引導(dǎo)客戶共同診斷問題、設(shè)計針對性的方案；在這一過程中，通過雙方的深入合作和溝通，咨詢顧問將方案的主體思想演示給客戶，并通過培訓(xùn)等方式提高客戶實施人員的技能。在后續(xù)的實施工作中，咨詢顧問逐漸退出主導(dǎo)地位，實施的主角是客戶項目組成員，而非咨詢顧問。因此，雙方在這段時間的溝通非常重要。6角色職責(zé)分工（續(xù)）咨詢顧問客戶聯(lián)合項目組成員人力資源管理知識的再培訓(xùn)人力資源方案的講解人力資源手冊的初步編制人力資源管理體系實施計劃的制訂人力資源管理體系實施過程中的關(guān)鍵問題處理人力資源管理知識的鞏固和掌握人力資源方案的理解和掌握人力資源方案的修改和完善人力資源手冊的修訂和完善人力資源實施計劃的制訂和執(zhí)行7人力資源系統(tǒng)提升的框架人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)人力資源部門管理職能的強化人力資源部門管理人員的技能的提升職工職業(yè)化素質(zhì)的提升經(jīng)理/主管管理技能的提升8九洲人力資源戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向團隊導(dǎo)向員工價值導(dǎo)向針對不同的員工采取靈活的方式進行培訓(xùn)以增強其技能通過合適的渠道招募適合九洲發(fā)展的緊缺人才考核員工業(yè)績以促使其個人努力方向與九洲發(fā)展方向相一致針對項目公司采取團隊為基礎(chǔ)的考核和激勵以增強其團隊精神理念策略9人力資源管理模型人力資源管理組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘員工配置員工培訓(xùn)員工發(fā)展薪酬激勵績效考核10要點概覽——組織與崗位設(shè)計組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工發(fā)展績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點總部部門職責(zé)不合理、不明確沒有體現(xiàn)對三大業(yè)務(wù)管理模式的差別承接業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和集團管理模式的明確明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)實現(xiàn)對物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)的管理和支持設(shè)立項目發(fā)展部和營銷策劃部，實現(xiàn)對物業(yè)開發(fā)資源的整合強化財務(wù)部和人力資源部職能對部門職責(zé)和崗位職責(zé)進行準確描述11董事會總裁人力資源中心總監(jiān)行政部經(jīng)理商業(yè)物業(yè)經(jīng)營子公司總經(jīng)理物業(yè)項目開發(fā)子公司總經(jīng)理項目發(fā)展中心總監(jiān)財務(wù)管理中心總監(jiān)物業(yè)管理子公司總經(jīng)理外派財務(wù)經(jīng)理內(nèi)部審計專員審計經(jīng)理出納財務(wù)經(jīng)理會計主管計劃與預(yù)算專員資金管理專員人事主管績效考核專員人力資源經(jīng)理培訓(xùn)與開發(fā)專員薪資專員行政秘書總務(wù)主管行政主管企業(yè)文化建設(shè)專員法律事務(wù)專員司機檔案文員文書文員技術(shù)經(jīng)理總策劃師總建筑師總工程師總經(jīng)濟師投資項目經(jīng)理建筑工程師結(jié)構(gòu)工程師管網(wǎng)工程師市場分析專員行政助理開發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理設(shè)計管理專員報批建事務(wù)專員土建管理專員管網(wǎng)管理專員材料專員合同預(yù)決算專員行政文員營銷部經(jīng)理銷售管理專員視項目情況靈活設(shè)置財務(wù)部經(jīng)理會計出納信息管理專員12要點概覽——規(guī)劃與招聘組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工開發(fā)績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點多數(shù)是“安排”很少有“招聘”招聘計劃性和針對性有待加強根據(jù)業(yè)務(wù)拓展的需要制訂關(guān)鍵人員需求計劃建立科學(xué)、規(guī)范的招聘流程建立人力資源規(guī)劃流程關(guān)鍵人員職責(zé)/資格及招聘建議建立招聘管理制度13關(guān)鍵崗位分布董事會總裁項目發(fā)展總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)行政部經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人力資源經(jīng)理總建筑師營銷策劃總監(jiān)總經(jīng)濟師總工程師總策劃師投資項目經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理策劃經(jīng)理營銷經(jīng)理副總裁物業(yè)經(jīng)營總經(jīng)理物業(yè)管理總經(jīng)理物業(yè)開發(fā)總經(jīng)理表示目前尚無合適人選14關(guān)鍵崗位人員需求關(guān)鍵崗位崗位使命建議招聘渠道項目發(fā)展總監(jiān)協(xié)助總裁對投資項目進行決策，并組織技術(shù)力量對各項目公司運作提供有力支持。行業(yè)內(nèi)“挖”人。獵頭公司。營銷策劃總監(jiān)參與投資項目整體定位策劃，并對物業(yè)銷售策劃及最終結(jié)果負責(zé)。房地產(chǎn)營銷策劃公司高層/骨干。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)營銷部骨干。人力資源部經(jīng)理按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)擬訂人力資源政策，以吸引、激勵、留住人才。廣告招聘。下半年培養(yǎng)有潛力人才。行政部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下屬有效處理集團行政事務(wù)。優(yōu)先考慮內(nèi)部提升。廣告招聘?？偨ㄖ煂ξ飿I(yè)開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計方案評審，并對其中的技術(shù)性問題提供咨詢建議。可以在規(guī)劃設(shè)計單位、建筑學(xué)院的權(quán)威人士中聘請，以顧問的身份協(xié)助解決項目的論證、定位及實施中的技術(shù)性問題?？偛邉潕煂椖空w定位提供咨詢建議?？偨?jīng)濟師對物業(yè)開發(fā)項目投資評估提供咨詢建議?？偣こ處煂ξ飿I(yè)開發(fā)項目實施中的關(guān)鍵技術(shù)問題提供咨詢建議。投資項目經(jīng)理負責(zé)物業(yè)開發(fā)項目投資機會的搜尋和投資可評估。優(yōu)先考慮內(nèi)部提升。在行業(yè)內(nèi)“挖”人。獵頭公司。在地區(qū)專業(yè)性雜志刊登廣告。網(wǎng)上招聘。技術(shù)經(jīng)理協(xié)助物業(yè)開發(fā)項目公司解決項目規(guī)劃設(shè)計及項目實施中的技術(shù)性問題。15招聘工作的實施計劃任務(wù)責(zé)任人時間落實合適的網(wǎng)絡(luò)渠道，提交方案人力資源經(jīng)理6月下旬落實合適的獵頭渠道，積極聯(lián)系人力資源經(jīng)理6月下旬尋找合適的廣告媒體，提交方案人力資源經(jīng)理6月下旬發(fā)布內(nèi)部招聘通告部門經(jīng)理7月初積極在行業(yè)內(nèi)尋找合適人選部門經(jīng)理即日16招聘管理體系的實施計劃任務(wù)責(zé)任人時間組織總部人力資源部進行學(xué)習(xí)研究咨詢組6月中旬組織總部人力資源部完善方案手冊咨詢組6月中、下旬針對子公司人事主管編制文件發(fā)布人力資源經(jīng)理6月底針對部門主管編制文件發(fā)布人力資源經(jīng)理6月底各部門意見匯總，修訂招聘管理手冊，確認下發(fā)作為操作規(guī)范人力資源經(jīng)理7月中旬17要點概覽——人員配置組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工開發(fā)績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點缺乏淘汰機制有才能的人員不能得到發(fā)展和提升人員與崗位的匹配程度比較弱以委員會形式?jīng)Q定晉升，使決定更客觀以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，建立淘汰機制由高層領(lǐng)導(dǎo)做人才輪換計劃，使輪換有計劃性建立公平、公開、公正的人才培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)在升、降職時以考核結(jié)果為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制18人員配置考慮的框架配置合格的工作人員，給予合理報酬，提供深造機會和從其它方面關(guān)心他們，是企業(yè)管理的重要職能。經(jīng)營決策層執(zhí)行層操作層形成一個具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展精明強干的領(lǐng)導(dǎo)班子一批具有全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動下屬積極性的中層管理主管和技術(shù)人員有業(yè)務(wù)專長,敬業(yè),服從指揮,對局部工作開發(fā)具有獨創(chuàng)見解的具體工作人員以上不同層次的人員之間具有不可替代性。.人員配置是一項長期、復(fù)雜、有計劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響原來勝任工作的人會變得很難勝任人員配置的職能知人善任，會用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人19淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔淘汰不合格的員工/主管為優(yōu)秀人才提供空位對九洲不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門為九洲在市場上建立良好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽重要職位上的優(yōu)秀主管招聘最優(yōu)秀新員工在九洲每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰輪換提升建立一支具有高級綜合技能的主管隊伍人員配置主要包括提升、淘汰與輪換三種重要和相互影響的機制，三者并行,可幫助提高九洲整體員工水平。但如一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。20人員配置——人力資源管理委員會提升、淘汰、輪換主管和員工必須有一個明確的考評組織，對主管和員工負責(zé)?？偛谩⒏笨偛?、子公司總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理提升對職位要求進行審核發(fā)掘合適人選，加強競爭，使選擇更公平根據(jù)考評情況，決定最后人選根據(jù)績效、工作態(tài)度，進行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況制定所需輪換崗位要求對人才條件及個人發(fā)展需要進行分析討論、決定人才輪換名單定期檢查人才輪換執(zhí)行情況對關(guān)鍵職位要求進行分析，確定崗位后備名單對后備人才提出發(fā)展方向定期對后備人才進行追蹤、評審淘汰輪換后備組成21人員配置目前公司的價值取向?qū)е氯肆Y源部的很多工作比較難以開展在進人的時候考慮的不是需要；現(xiàn)有很多人員不能適應(yīng)崗位的要求，與崗位不匹配；解決這些問題的建議基層員工堅持“嚴進寬出”的原則；根據(jù)“80/20”原則，重點抓好中層（以上）員工的配置；設(shè)置一些“榮譽”崗位，來安置某些能力欠缺的老員工。22要點概覽——員工培訓(xùn)組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工開發(fā)績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點培訓(xùn)數(shù)量太少目前基于業(yè)務(wù)發(fā)展，培訓(xùn)組織與管理工作被提到日程上來建立培訓(xùn)管理辦法組織系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)，增強員工/主管的技能，使之適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展擬訂培訓(xùn)管理制度擬訂人力資源部下半年培訓(xùn)工作計劃大綱23九洲人力資源培訓(xùn)框架有效的培訓(xùn)運作和評估體系新員工培訓(xùn)系統(tǒng)化管理者培訓(xùn)制度化建立完善開放式的人力資源培訓(xùn)體系培訓(xùn)支援系統(tǒng)（經(jīng)濟、環(huán)境）人力資源部、各部門基礎(chǔ)核心人才培訓(xùn)專業(yè)化三大課題24多渠道的培訓(xùn)方式集中授課專題講座課堂直教遠程培訓(xùn)崗位培訓(xùn)交叉換位自我開發(fā)學(xué)習(xí)先進衛(wèi)星電視電化教學(xué)指導(dǎo)、帶教基層實習(xí)短期輪換交流業(yè)余時間自我安排學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀公司訪問人力資源部人力資源部員工自身子公司、各部門各部門高級管理人員實施課堂直教只是培訓(xùn)中的一個方面，而有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是各種方法的組合，可以多渠道地進行。說明開發(fā)下屬命令指導(dǎo)幫助授權(quán)各級管理人員25培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)管理原則態(tài)度培訓(xùn)知識培訓(xùn)技能培訓(xùn)激發(fā)潛能態(tài)度培訓(xùn)技能培訓(xùn)知識培訓(xùn)建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應(yīng)具備的精神準備和心態(tài)。使員工掌握完成本職工作所必備的技能。通過培訓(xùn)使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。要預(yù)先制定培訓(xùn)后期望達到的目標對培訓(xùn)的組織者、授課人、參加培訓(xùn)者都要有及時的考核和評估參加培訓(xùn)者要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感培訓(xùn)的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓(xùn)要采用不同的方法在培訓(xùn)中應(yīng)長期堅持的幾項原則26公司各級人員培訓(xùn)需求分析總部高級管理人員項目公司總裁物業(yè)經(jīng)營、管理總裁總部人力資源、財務(wù)等職能部門人員項目發(fā)展部主管、項目公司主管物業(yè)經(jīng)營、管理中層一般員工工商管理知識培訓(xùn)

通用管理技能培訓(xùn)

績效管理能力培訓(xùn)

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)

房地產(chǎn)項目整體運作培訓(xùn)

房地產(chǎn)項目成本控制等專項培訓(xùn)

團隊建設(shè)訓(xùn)練

人力資源、財務(wù)等專業(yè)知識/技能培訓(xùn)

員工職業(yè)化訓(xùn)練

表示非常有必要；表示比較有必要。27下半年人力資源部培訓(xùn)工作建議近期積極尋求有關(guān)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)方式多樣化。外聘講師內(nèi)部資深人員培訓(xùn)組織觀看影像制品會議研討鼓勵業(yè)務(wù)骨干外出參加合適的培訓(xùn)課程。對培訓(xùn)效果進行評估，以便逐漸改進。將參加培訓(xùn)次數(shù)作為員工工資調(diào)整、晉升的參考依據(jù)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)培訓(xùn)重要緊急員工職業(yè)化訓(xùn)練項目公司團隊訓(xùn)練通用管理技能培訓(xùn)績效管理能力培訓(xùn)培訓(xùn)工作的緊急/重要程度分析培訓(xùn)管理工作策略28培訓(xùn)組織工作的實施計劃任務(wù)責(zé)任人時間確定下半年培訓(xùn)內(nèi)容及優(yōu)先順序咨詢組6月中旬根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容尋求師資和課程，擬訂方案培訓(xùn)專員6月下旬根據(jù)師資和課程及各公司人員具體情況，擬訂下半年培訓(xùn)計劃大綱人力資源經(jīng)理6月底發(fā)布文件，明確培訓(xùn)與年底薪資定級相關(guān)人力資源經(jīng)理6月底下半年培訓(xùn)工作組織人力資源經(jīng)理7月初開始29培訓(xùn)管理體系的實施計劃任務(wù)責(zé)任人時間組織總部人力資源部進行學(xué)習(xí)研究咨詢組6月中旬組織總部人力資源部完善方案手冊咨詢組6月中、下旬針對子公司人事主管編制文件發(fā)布培訓(xùn)專員6月底針對部門主管編制文件發(fā)布培訓(xùn)專員6月底各部門意見匯總，修訂培訓(xùn)管理手冊，確認下發(fā)作為操作規(guī)范培訓(xùn)專員人力資源部經(jīng)理7月中旬30要點概覽——員工開發(fā)組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工開發(fā)績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點員工“開發(fā)”的概念欠缺缺乏系統(tǒng)的開發(fā)手段通過個人發(fā)展計劃、重點人才培養(yǎng)和培訓(xùn)等三種主要手段的健全和建立，來培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才建立個人發(fā)展計劃和“重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)”，培養(yǎng)各方面人才。將指導(dǎo)、輔導(dǎo)、反饋納入評估流程，協(xié)助管理人員有系統(tǒng)地確定及溝通發(fā)展計劃。制定專業(yè)系列及管理系列培訓(xùn)大綱，按計劃的重要性發(fā)展課程。31員工開發(fā)根據(jù)九洲的現(xiàn)狀，員工開發(fā)主要是針對核心員工來進行的。員工開發(fā)并不是一項單純的活動，它是貫穿在整個工作過程當(dāng)中的。員工開發(fā)的手段是多樣的。32員工開發(fā)衡量技能/能力工作輪換培訓(xùn)個人發(fā)展計劃指導(dǎo)/輔導(dǎo)人才后備計劃職業(yè)生涯設(shè)計重點人才培養(yǎng)崗位后備計劃以加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識指導(dǎo)員和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道指導(dǎo)/輔導(dǎo)以進一步指明發(fā)展方向和提供反饋干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗?zāi)曛?、年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能

公司人員發(fā)展規(guī)劃33要點概覽——績效考核組織與崗位設(shè)計規(guī)劃與招聘人員配置員工培訓(xùn)員工開發(fā)績效考核薪酬激勵問題目標設(shè)計要點績效考核的目的需要明確缺乏績效考核的有效方法通過績效考核來有效衡量員工工作，并引導(dǎo)員工個人目標與組織目標保持一致針對各崗位的特點，建立合理的績效考核制度將績效考核與薪酬掛鉤強化主管的績效管理能力34績效考核——總體思路工作態(tài)度包括考勤工作紀律性敬業(yè)精神服務(wù)態(tài)度合作精神等考核內(nèi)容以工作績效為主，輔之以工作能力和工作態(tài)度；考核周期以月度/季度考核與年度考核相結(jié)合，年度考核與績效工資和晉升/晉級掛鉤；不同崗位的考核主體不同，有的崗位采取上級考核與下級考核相結(jié)合的方式。工作績效包括本職工作任務(wù)完成的結(jié)果年度/季度計劃執(zhí)行情況其他工作能力包括領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷和決策能力計劃和執(zhí)行能力其他35對總裁的考核應(yīng)采取董事會直接考核的方法，考核的重點是財務(wù)指標的實現(xiàn)情況，還應(yīng)包括管理改進指標。董事會總裁財務(wù)指標：投資收益率、利潤實現(xiàn)情況等權(quán)重：90%管理改進指標：管理制度建設(shè)、人力培養(yǎng)等權(quán)重：10%建議考核周期：年度（每季度財務(wù)評估一次）考核結(jié)果應(yīng)用：整體考核結(jié)果與年底獎金掛鉤36對總監(jiān)、業(yè)務(wù)單位負責(zé)人等的考核應(yīng)采取上級評價與下級評價相結(jié)合的方式，但上級與下級的考核內(nèi)容及權(quán)重各有不同。上級被考核人員下級工作績效指標：利潤實現(xiàn)、成本控制、年初計劃執(zhí)行情況等權(quán)重：80%工作能力指標：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、計劃與執(zhí)行能力等權(quán)重：20%建議考核周期：每半年考核一次（每季度評估一次）考核結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績考核與績效工資掛鉤，整體考核與晉升/晉級掛鉤具體考核過程中，總監(jiān)與業(yè)務(wù)單位負責(zé)人又有所不同，見后面的概要表。37對總部及子公司部門經(jīng)理/主管的考核應(yīng)采取上級評價與下級評價相結(jié)合的方式，但上級與下級的考核內(nèi)容及權(quán)重各有不同。工作績效指標：任務(wù)完成、計劃執(zhí)行情況等工作能力指標：理解力、創(chuàng)造力等工作態(tài)度指標：敬業(yè)精神、紀律性、責(zé)任性等權(quán)重：60%+10%+10%工作能力指標：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、計劃與執(zhí)行能力、組織與協(xié)調(diào)能力等權(quán)重：20%建議考核周期：每季度考核一次考核結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績考核與績效工資掛鉤，整體考核與晉升/晉級掛鉤上級被考核人員下級38對專員及基層員工的考核應(yīng)采取直接上級評價的方式上級被考核人員工作績效指標：任務(wù)完成、計劃執(zhí)行情況等權(quán)重：70%工作態(tài)度指標：敬業(yè)精神、紀律性、責(zé)任性等工作能力指標：理解力、創(chuàng)造力等權(quán)重：10%+20%建議考核周期：每季度考核一次考核結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績考核與績效工資掛鉤，整體考核與晉升/晉級掛鉤39總裁考核概要考核類別考核指標工作績效公司年度計劃確定的財務(wù)指標、管理改進等指標工作能力參照后面的能力表選擇合適的項目考核工作態(tài)度不考核考核周期月度季度半年度年度★權(quán)重工作績效100%工作能力工作態(tài)度信息來源上級☆同級下級自評☆40業(yè)務(wù)單位負責(zé)人考核概要考核類別考核指標工作績效公司年度計劃確定的各項指標工作能力參照后面的能力表選擇合適的考核項目工作態(tài)度參照后面的態(tài)度表選擇合適的考核項目考核周期月度季度半年度年度★★權(quán)重工作績效90%70%工作能力10%30%工作態(tài)度信息來源上級☆☆同級下級☆☆自評☆注：半年度工作績效由上級評價，工作能力由下級評價；年度上級評價工作能力與工作績效，下級評價工作能力。41總監(jiān)考核概要考核類別考核指標工作績效公司年度計劃確定的各項指標工作能力參照后面的能力表選擇合適的考核項目工作態(tài)度參照后面的態(tài)度表選擇合適的考核項目考核周期月度季度半年度年度★★權(quán)重工作績效70%60%工作能力30%40%工作態(tài)度信息來源上級☆☆同級下級☆☆自評☆注：半年度工作績效由上級評價，工作能力由下級評價；年度上級評價工作能力與工作績效，下級評價工作能力。42部門經(jīng)理/主管考核概要考核類別考核指標工作績效公司年度計劃及平時上級靈活調(diào)整確定的各項指標工作能力參照后面的能力表選擇合適的考核項目工作態(tài)度參照后面的態(tài)度表選擇合適的考核項目考核周期月度季度半年度年度★★權(quán)重工作績效工作能力工作態(tài)度信息來源上級☆☆同級下級☆☆自評☆注：季度上級評價“績效、能力、態(tài)度”三個方面，權(quán)重比為：6：2：1，共90分；下級評價“能力”，共10分。年度上級評價仍然是三個方面，權(quán)重比為：5：2：1，共80分；下級評價“能力”，共20分。43員工考核概要考核類別考核指標工作績效公司年度計劃及平時上級靈活調(diào)整確定的各項指標工作能力參照后面的能力表選擇合適的考核項目工作態(tài)度參照后面的態(tài)度表選擇合適的考核項目考核周期月度季度半年度年度★★權(quán)重工作績效70%60%工作能力20%30%工作態(tài)度10%10%信息來源上級☆☆同級下級自評☆44素質(zhì)能力表高目標低人際交往能力關(guān)系建立ABCD易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與他人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他們合作共事，相互支持，保證團隊任務(wù)的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決額不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較為關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺注：每個崗位所需要的能力是不同的，人力資源部應(yīng)根據(jù)各崗位特點，選擇合適的能力要素作為考核的內(nèi)容。45素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低影響力團隊發(fā)展ABCD易與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團隊達到組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD能夠表述自己的主張、觀點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應(yīng)變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職責(zé)或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人46素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低領(lǐng)導(dǎo)能力評估ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他們的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人做評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好地利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬的方法，任務(wù)進行偶爾有困難不善分配工作與全力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言47素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低領(lǐng)導(dǎo)能力激勵A(yù)BCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下屬積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理了的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標與標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進展，及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通，但缺乏對員工的指導(dǎo)和幫助放任自流48素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需要反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠很好的傾聽別人的陳述，很快明白陳述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需要修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需做大的修改49素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低判斷和決策能力戰(zhàn)略思考ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作作風(fēng)并有風(fēng)險意識按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)并明確關(guān)鍵問題，找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分析關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時抓不住關(guān)鍵遇到問題，束手無策50素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低判斷和決策能力推斷評估能力ABCD對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能做出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進程決策能力ABCD善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當(dāng)，善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見51素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低計劃和執(zhí)行能力準確性ABCD能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行，比較注重細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃、隨意，常出差錯效率ABCD時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務(wù)工作不分主次，效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計劃和組織ABCD具有較強的制定計劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和計劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供應(yīng)的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力52素質(zhì)能力表（續(xù)）高目標低客戶服務(wù)了解客戶需求ABCD善于與客戶溝通，準確、敏銳的把握客戶的真實需求，有廣泛的人際關(guān)系，商品不賣人情在能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為推銷產(chǎn)品而維持良好的關(guān)系能夠與客戶溝通，為推銷產(chǎn)品而努力，但不能準確、敏銳地把握客戶的真實需求與客戶溝通有困難，不能很好的了解客戶需求客戶管理ABCD通過完善的客戶管理控制客戶信用風(fēng)險，引導(dǎo)雙方關(guān)系，提高銷售成功率有較好的客戶管理，能夠引導(dǎo)客戶期望，注意客戶信用有簡單的客戶管理，能夠與客戶建立關(guān)系，未能分析客戶資信情況無客戶管理，不了解客戶信用狀況談判能力ABCD較高的談判技巧，善于把握對方風(fēng)格，控制情緒，引導(dǎo)談判進程，成功率高掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功談判中表現(xiàn)努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧不足無法促成談判成功無談判技巧，致使談判失敗市場開拓能力ABCD系統(tǒng)的分析市場狀況，研究潛在客戶，善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)機會，不斷總結(jié)市場開拓經(jīng)驗，積極聯(lián)絡(luò)老客戶發(fā)展新客戶有市場開拓能力，能夠收集市場信息、競爭對手情況，維持老客戶開發(fā)新客戶有市場開拓意識，能夠開發(fā)新客戶，但不注意總結(jié)經(jīng)驗，市場開拓方法的研究和掌握不足無市場開拓精神，不掌握市場開拓方法，不能夠保持老客戶開發(fā)新客戶53員工態(tài)度表指標定義考勤遵守公司考勤制度情況服從安排服從上級工作安排，行動聽指揮遵守制度遵守公司各項規(guī)章制度，履行制度規(guī)定義務(wù)，無制度明令禁止行為協(xié)作性工作中與他人合作情況責(zé)任感工作中的完成工作的責(zé)任心主動性工作中的積極主動態(tài)度54員工態(tài)度表（續(xù)）高目標低態(tài)度考勤ABCD全年遲到不超過三次，無早退、礦工記錄，事假不超過三天全年遲到不超過五次，早退、礦工不超過一天、事假不超過三天全年遲到或早退在十次以內(nèi)，礦工不超過兩天，事假不超過五天全年遲到或早退超過十次，或礦工超過兩天，或事假超過五天服從安排ABCD完全服從上級工作安排，對于上級交辦的任務(wù)每次都認真執(zhí)行，從不需要督促能夠服從上級工作安排，對于上級交辦的任務(wù)多數(shù)都認真執(zhí)行，有時需要督促基本能服從上級工作安排，對上級交辦的任務(wù)經(jīng)常需要督促才能夠執(zhí)行經(jīng)常不服從上級工作安排，對上級交辦的任務(wù)總是需要督促才肯執(zhí)行遵守制度ABCD嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，嚴格履行制度規(guī)定義務(wù)，沒有任何違規(guī)行為遵守公司規(guī)章制度，基本能履行制度規(guī)定義務(wù)，沒有違規(guī)行為基本能遵守公司規(guī)章制度，有時不能履行制度規(guī)定義務(wù)，偶爾有違規(guī)行為不能遵守公司規(guī)章制度，經(jīng)常不履行制度規(guī)定義務(wù)，經(jīng)常有違規(guī)行為55員工態(tài)度表（續(xù)）高目標低態(tài)度協(xié)作性ABCD除本職工作外，尤其能夠欣然與別人合作愿意協(xié)助他人，分擔(dān)自己能夠履行的工作一般能夠協(xié)調(diào)工作無法與人很好協(xié)調(diào)，影響工作進行責(zé)任感ABCD極其負有責(zé)任心，能徹底完成工作，做事極有原則，可放心交付具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，做事有原則，可交付工作尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)，有時須督促責(zé)任心不強，須經(jīng)常督促，亦不能如期完成工作主動性ABCD極其熱愛本職工作，精益求精，積極主動，做事從不用提醒，有前瞻性，上進心強對工作有興趣且積極性高，能認真執(zhí)行，力求上進工作積極性一般，有時需要提醒，偶爾有逃避工作傾向?qū)ぷ鳑]有熱情和積極性，漠視工作，做事經(jīng)常需要人提醒，不負責(zé)任56總經(jīng)理年度考核表

績效序號權(quán)重指標標準完成情況ABCDEF工作業(yè)績管理改善綜合評價考核人簽字日期注：綜合評價過程參照下一張表。57工作績效評價標準等級目標達成情況說明A115%以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量明顯超出規(guī)定的標準，且能夠比較好推動公司業(yè)績。B95-115%工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，且能夠比較好推動部門工作。C80-95%工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準。D60-79%工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準。E40-59%工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準。F40%以下工作績效基本達不到常規(guī)本職位正常工作標準的要求。注：此表在后面各個崗位評價業(yè)績的過程中都可以參考使用。58業(yè)務(wù)單位負責(zé)人績效考核直接上級評分表姓名職務(wù)?半年度?年度績效序號權(quán)重指標標準完成情況ABCDEF工作業(yè)績綜合評價考核人簽字日期59業(yè)務(wù)單位負責(zé)人績效考核直接下級評價表姓名職務(wù)?半年度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作能力如：領(lǐng)導(dǎo)能力如：授權(quán)激勵建立期望綜合評價考核人簽字日期注：表格謹供參考，在實際運用時需要針對具體情況做些微調(diào)；能力指標及要素具體請參照員工能力表。60總監(jiān)績效考核直接上級評分表姓名職務(wù)?半年度?年度績效序號權(quán)重指標標準完成情況ABCDEF工作業(yè)績綜合評價考核人簽字日期61總監(jiān)績效考核直接上級評價表姓名職務(wù)?半年度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作能力如：領(lǐng)導(dǎo)能力如：授權(quán)激勵建立期望綜合評價考核人簽字日期62總監(jiān)績效考核直接下級評價表姓名職務(wù)?半年度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作能力如：領(lǐng)導(dǎo)能力如：授權(quán)激勵建立期望綜合評價考核人簽字日期63部門經(jīng)理/主管績效考核直接上級評分表姓名職務(wù)?季度?年度績效序號權(quán)重指標標準完成情況ABCDEF工作業(yè)績綜合評價考核人簽字日期64部門經(jīng)理/主管績效考核直接上級評價表姓名職務(wù)?季度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作能力如：領(lǐng)導(dǎo)能力如：授權(quán)激勵建立期望綜合評價考核人簽字日期65部門經(jīng)理/主管績效考核直接上級評價表姓名職務(wù)?季度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作態(tài)度綜合評價考核人簽字日期66部門經(jīng)理/主管績效考核直接下級評價表姓名職務(wù)?季度?年度績效指標要素完成情況ABCD工作能力如：領(lǐng)導(dǎo)能力如：授權(quán)激勵建立期望綜合評價考核人簽字日期67員工績效考核直接上級評分表姓名職務(wù)?季度?年度績效序號權(quán)重指標標準完成情況ABCDEF工作業(yè)績綜合評價考核人簽字日期68員工績效考核直接上級評價