評(píng)估供應(yīng)商的策略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭≡u(píng)估供應(yīng)商的策略對(duì)供應(yīng)商做出系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)，就必須有一套完整、科學(xué)、全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)因?yàn)閺氖鲁隹跇I(yè)務(wù)的需要，而對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的管理，與一般的生產(chǎn)供應(yīng)管理有著不同的挑戰(zhàn)和困難。交貨、運(yùn)輸、包裝以及一些特殊的質(zhì)量要求，使企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的要求也會(huì)不一樣。只有客觀、科學(xué)地評(píng)估供應(yīng)商和進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。TCL王牌處在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的彩電行業(yè)，引進(jìn)了供應(yīng)商評(píng)估這一概念，并逐步地建立和完善了供應(yīng)商評(píng)估體系。本文作者以TCL為例，介紹了如何建立有效的供應(yīng)商評(píng)估體系和完善的評(píng)估過(guò)程，同時(shí)提醒大家在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意保持動(dòng)態(tài)平衡和抓住關(guān)鍵要素，這對(duì)企業(yè)的CEO、采購(gòu)經(jīng)理有很好的借鑒意義。供應(yīng)鏈管理成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而供應(yīng)商評(píng)估則是做好供應(yīng)鏈管理、使供應(yīng)鏈合作關(guān)系正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。如何進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估？在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估時(shí)要注意哪些方面？如何選擇供應(yīng)商才能更好地為本企業(yè)出口業(yè)務(wù)服務(wù)？在國(guó)外，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的“第三利潤(rùn)”來(lái)源。但在中國(guó)，供應(yīng)鏈管理幾乎尚未開始。很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)存在較多問(wèn)題：主觀的成分過(guò)多，有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商選擇中還存在一些個(gè)人的成分；供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，大多只集中在評(píng)估要素的某一方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨準(zhǔn)時(shí)性和批量等，沒(méi)有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。以彩電行業(yè)為例，伴隨著彩電生產(chǎn)項(xiàng)目的大規(guī)模引進(jìn)，也同時(shí)引進(jìn)了供應(yīng)商評(píng)估這一概念。當(dāng)時(shí)的企業(yè)紛紛成立了“部品部”?！安科贰倍质菑娜瘴睦锇醽?lái)的。日本企業(yè)設(shè)立的“部品部”的主要職責(zé)是在品質(zhì)方面對(duì)“部品”進(jìn)行測(cè)試和認(rèn)定。當(dāng)時(shí)，中國(guó)企業(yè)遇到的最突出問(wèn)題就是品質(zhì)問(wèn)題，不穩(wěn)定、不可靠、參數(shù)離散性大在當(dāng)時(shí)是比較突出的矛盾。因此，最初的供應(yīng)商評(píng)估工作是從品質(zhì)方面開始入手的。TCL王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應(yīng)商評(píng)估工作是由供應(yīng)方即惠州長(zhǎng)城公司來(lái)做的。1996年公司具備了生產(chǎn)條件之后才開始自行開展供應(yīng)商評(píng)估工作。目前，TCL已經(jīng)建立起了一整套供應(yīng)商評(píng)估體系，其評(píng)估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。供應(yīng)商評(píng)估工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著巨大的作用。建立有效的評(píng)估體系在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)對(duì)短期成本最小化的需要，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要盡量減少供應(yīng)源的數(shù)量。當(dāng)然，供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會(huì)在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)尋找最杰出的供應(yīng)商。供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的。但基本都會(huì)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。建立評(píng)估體系，通常要確定評(píng)估的項(xiàng)目、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)。這些問(wèn)題明確以后，要有一個(gè)評(píng)估小組。不過(guò)，不一定每一個(gè)項(xiàng)目都要有一評(píng)估小組，一個(gè)小組可以負(fù)責(zé)某些項(xiàng)目。TCL王牌目前評(píng)估小組有10個(gè)，包括部品采購(gòu)類、生產(chǎn)設(shè)備類、檢測(cè)設(shè)備類、后勤設(shè)備類、動(dòng)力設(shè)備類等，并針對(duì)每一類都制定了相應(yīng)管理辦法?！叭绻堰@些問(wèn)題解決好，并做得比較規(guī)范，我個(gè)人認(rèn)為就可以建立評(píng)估體系了?！盩CL王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說(shuō)，“我們做評(píng)估有一個(gè)重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學(xué)。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分?！蹦壳?，很多企業(yè)在供應(yīng)商評(píng)估工作中存在個(gè)人權(quán)利太大，一人說(shuō)了算的現(xiàn)象，主觀成分過(guò)多，同時(shí)還存在一些個(gè)人的成分在里面，容易產(chǎn)生消極的后果。建立規(guī)范的評(píng)估體系可以有效解決這個(gè)問(wèn)題?！耙?yàn)樵u(píng)估體系的一個(gè)特點(diǎn)，就是要求評(píng)估工作不是由一個(gè)人來(lái)做?！毙旌闈龔?qiáng)調(diào)。完善的評(píng)估過(guò)程TCL評(píng)估的對(duì)象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應(yīng)商；一類是新的潛在供應(yīng)商。“對(duì)于現(xiàn)有合格的供應(yīng)商，我們每個(gè)月都要做一個(gè)調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評(píng)估。1-2年做一次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估?！痹摴静科凡拷?jīng)理助理晏華斌介紹說(shuō)。由于TCL在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的企業(yè)，因而其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的?！爱a(chǎn)品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣?！标倘A斌說(shuō)。接納新的供應(yīng)商，其評(píng)估過(guò)程要復(fù)雜一些。公司采購(gòu)部經(jīng)理孫敏說(shuō)：“通常是產(chǎn)品設(shè)計(jì)提出了對(duì)新材料的需求，然后我們就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供基本情況，內(nèi)容包括：公司概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、ISO9000認(rèn)證、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等，然后就是報(bào)價(jià)?！彪S后，公司就要對(duì)該供應(yīng)商做一個(gè)初步的現(xiàn)場(chǎng)考察，看看所說(shuō)的和實(shí)際情況是否一致，現(xiàn)場(chǎng)考察基本上按ISO9000的要求進(jìn)行。最后匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應(yīng)商資格認(rèn)定之后，公司各相關(guān)部門，品質(zhì)部、部品部、采購(gòu)部門等再進(jìn)行正式的考察。如果正式考察認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進(jìn)行3個(gè)月，若沒(méi)有問(wèn)題，再增加數(shù)量。保持動(dòng)態(tài)平衡在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)需求和供應(yīng)都在不斷變化，必須在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的條件下，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始新的供應(yīng)商評(píng)估。TCL有一個(gè)基本思路，合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該總是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。徐洪濤說(shuō)：“要淘汰差的，引入好的，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。”TCL的供應(yīng)商基本上是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，也幾乎都是主動(dòng)找上門來(lái)，希望能成為TCL的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。徐洪濤說(shuō)：“不管我們處在怎樣的環(huán)境，都遵循一個(gè)原則，就是希望我們發(fā)展，供應(yīng)商也發(fā)展。我們希望和優(yōu)秀的供應(yīng)商一起發(fā)展?！弊プ￡P(guān)鍵要素在所有的評(píng)估要素中，毫無(wú)疑問(wèn)，質(zhì)量是最基本的前提。如果產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)不了關(guān)，其余一切都免談，沒(méi)有再評(píng)的必要了?！拔覀円笞约旱漠a(chǎn)品質(zhì)量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應(yīng)商提供的原器件能滿足我們的品質(zhì)要求?！毙旌闈f(shuō)，“價(jià)格因素相當(dāng)重要，但只有在質(zhì)量得到保證的前提下，談價(jià)格才有意義?！蹦壳埃琓CL的供應(yīng)商基本能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了評(píng)估的主要因素。TCL會(huì)要求新的供應(yīng)商提供一個(gè)成本分析表，內(nèi)容包括生產(chǎn)某一原器件由哪些原材料組成、費(fèi)用是如何構(gòu)成的、看里面的價(jià)格空間還有多少，如果認(rèn)為有不合理的因素在里面，就會(huì)要求供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。在中國(guó)，供應(yīng)商的個(gè)人情況也被列為要素之一。中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)參差不齊，所以，對(duì)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人進(jìn)行評(píng)估，在實(shí)際操作中的確有一定難度，只能從與經(jīng)營(yíng)者接觸的過(guò)程中去考察。另外，他在行業(yè)中的口碑也很有一定的參考價(jià)值，但很難有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)采購(gòu)管理總是以有利于簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配，同時(shí)又可以形成批量采購(gòu)、簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理、減少庫(kù)存，從而控制質(zhì)量，降低成本為目標(biāo)。為此，在采購(gòu)環(huán)節(jié)中引入MRP/ERP系統(tǒng)將給企業(yè)采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。由于具有明顯的優(yōu)勢(shì)，預(yù)計(jì)在2001年，美國(guó)將有2/3以上的制造企業(yè)采用MRP。MRP/ERP系統(tǒng)在信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購(gòu)工作的系統(tǒng)管理。職能管理專業(yè)化是企業(yè)采購(gòu)管理的一大進(jìn)步，但隨之而來(lái)的是采購(gòu)管理整體性的淡化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種傾向越來(lái)越嚴(yán)重，采購(gòu)系統(tǒng)的整體效率降低了。而MRP/ERP由最早的物料需求逐步發(fā)展到對(duì)采購(gòu)的系統(tǒng)管理，在企業(yè)采購(gòu)管理史上邁出了一大步。MRP/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上面，包括：參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析