某咨詢－黑龍江慶新油田業(yè)績管理報告四

機密業(yè)績管理流程二00二年十二月二八日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思倍弛公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司0議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)6業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵1.2.3.7主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目標(biāo)進行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的

上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)9業(yè)績合合同制制定流流程中中橫向向的職職能分分工審核批準準–職職能部部門總經(jīng)經(jīng)理，板板塊總、、副總經(jīng)經(jīng)理、業(yè)業(yè)務(wù)單元元總、副副總經(jīng)理理審核批準準–職職能部門門總經(jīng)理理，板塊塊總、副副總經(jīng)理理、業(yè)務(wù)務(wù)單元總總、副總總經(jīng)理發(fā)起–職職能部部門總經(jīng)經(jīng)理，板板塊總、、副總經(jīng)經(jīng)理、業(yè)業(yè)務(wù)單元元總、副副總經(jīng)理理公司總裁裁/總經(jīng)經(jīng)理總部企劃劃部總部信息息中心總部人事事部板塊總經(jīng)經(jīng)理（1）提供意見見提出考核核方法制訂職能能部門全全體人員員，板塊塊總、副副總經(jīng)理理、業(yè)務(wù)務(wù)單元總總、副總總經(jīng)理的的業(yè)績合合同反饋意見見和認同同提供和督督促下級級財務(wù)部部門提供供確定目目標(biāo)所需需的數(shù)據(jù)據(jù)收集、匯匯總業(yè)績績合同參與討論論并認同同總部財務(wù)務(wù)部協(xié)調(diào)推動動簽訂過過程簽訂協(xié)助各級級確定目目標(biāo)值提供意見見制定業(yè)績績合同樣樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核核標(biāo)準設(shè)定權(quán)重重制定戰(zhàn)略略規(guī)劃及年年度經(jīng)營計劃劃協(xié)助各級級部門提提供準確確、完整整的數(shù)據(jù)據(jù)10業(yè)績合同同制定流流程中橫橫向的職職能分工工（續(xù)））板塊總經(jīng)經(jīng)理（2）板塊企劃劃部板塊財務(wù)務(wù)部板塊人事事部審核批準準–板板塊以以內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元副副總經(jīng)理理以下及及職能部部門審核批準準–板板塊以以內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元副副總經(jīng)理理以下及及職能部部門發(fā)起––板塊塊以內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)單元元副總經(jīng)經(jīng)理以下下及職能能部門提供意見見協(xié)助板塊塊內(nèi)確定定目標(biāo)值值提供意見見提供確定定目標(biāo)所所需的數(shù)數(shù)據(jù)制訂板塊塊以內(nèi)總總經(jīng)理以以下及職職能部門門的業(yè)績績合同反饋意見見和認同同參與討論論并認同同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃11議題業(yè)績管理理是實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理理主要體體現(xiàn)在業(yè)業(yè)績合同同靈魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要要跟蹤管管理激勵與業(yè)業(yè)績掛鉤鉤12關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)的定義和和價值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的描述關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的價值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)是對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解，并并隨公司司戰(zhàn)略的的演化而而被修正正的是能有效效反應(yīng)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動因因素的變變化的衡衡量參數(shù)數(shù)KPI分定量指指標(biāo)和定定性指標(biāo)標(biāo)兩大部部分。其其中定量量指標(biāo)部部分包括括效益指指標(biāo)和經(jīng)經(jīng)營運作作指標(biāo)。。定性指指標(biāo)包括括與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相一一致的軟軟性參數(shù)數(shù)等是對關(guān)鍵鍵重點經(jīng)經(jīng)營行動動的反映映，而不不是對所所有操作作過程的的反映是由高層層領(lǐng)導(dǎo)決決定并被被考核者者認同的的使高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清晰晰了解對對公司價價值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營操作作的情況況使管理者者能及時時診斷經(jīng)經(jīng)營中的的問題并并采取行行動有力推動動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行為業(yè)績管管理和上上下級的的交流溝溝通有一一個客觀觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管管理者集集中精力力于對業(yè)業(yè)績有最最大驅(qū)動動力的經(jīng)經(jīng)營方面面13關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)類類別效益類界定考核目的的類別細分分體現(xiàn)公司司價值創(chuàng)創(chuàng)造的直直接財務(wù)務(wù)指標(biāo)全面衡量量創(chuàng)造股股東價值值的能力力資產(chǎn)盈利利效率現(xiàn)金獲利利能力盈利水平平實現(xiàn)公司司價值增增長的重重要營運運結(jié)果與與控制變變量利用最有有效的營營運杠桿桿衡量和和確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)完成能能力成本控制制產(chǎn)出/收收入管理理資產(chǎn)投資資管理進度管理理科研管理理實現(xiàn)積極極健康的的工作環(huán)環(huán)境與公公司文化化的人員員管理指指標(biāo)衡量推動動企業(yè)價價值觀建建立與人人員組織織競爭力力的能力力崗位設(shè)置置與聘用用考核培訓(xùn)訓(xùn)與培養(yǎng)養(yǎng)薪酬福利利舉例投資資本本回報率率自由現(xiàn)金金流利潤總額額/稅息息前利潤潤部門管理理費用市場份額額實際資本本支出與與市場預(yù)預(yù)算差異異產(chǎn)量計劃劃完成率率科技進步步貢獻率率員工總數(shù)數(shù)培訓(xùn)覆蓋蓋率員工滿意意度營運類組織類14衡量公司司價值的的效益指指標(biāo)演變變?yōu)橐酝锻顿Y資本本回報率率和自由由現(xiàn)金流流為核心心銷售收入入企業(yè)規(guī)模模衡量標(biāo)準衡量目的利潤盈利能力力投資資本本回報率率資產(chǎn)盈利利效率由追求規(guī)規(guī)模轉(zhuǎn)為為追求效效益由追求效效益轉(zhuǎn)為為創(chuàng)造效效益的效效率考慮投資資者投資資的機會會成本考慮投資資者實際際可支配配的利潤潤考慮經(jīng)營營活動的的競爭力力15投資資本本回報率率是最綜綜合的效效益類指指標(biāo)投資資本本回報率率百分比稅后凈營營業(yè)利潤潤億元人民民幣投資資本本億元人民幣凈營業(yè)利潤率率百分比商品銷售收入入億元人民幣幣投資資本周周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分分比比稅項項百分分比比1/營營運運資資本本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率次/年年1/固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)和和投投資資周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率次/年年其它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入百分分比比營業(yè)業(yè)和和管管理理費費用用百分分比比--++x÷÷體現(xiàn)現(xiàn)的的贏贏利利能能力力體現(xiàn)現(xiàn)資資產(chǎn)產(chǎn)管理理效效率率+÷116折舊舊攤攤銷銷億元元人人民民幣幣自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的定定義義NOPLAT**億元元人人民民幣幣稅息息前前營營業(yè)業(yè)利利潤潤EBIT*億元元人人民民幣幣-扣除除經(jīng)經(jīng)調(diào)調(diào)整整的的所所得得稅稅后后的的營營業(yè)業(yè)利利潤潤*稅稅息息前前營營業(yè)業(yè)利利潤潤**扣扣除除經(jīng)經(jīng)調(diào)調(diào)整整的的所所得得稅稅后后的的營營業(yè)業(yè)利利潤潤自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量億元元人人民民幣幣流動動資資金金的增增長長億元元人人民民幣幣固定定資資產(chǎn)產(chǎn)上上的投投資資億元元人人民民幣幣對EBIT*所征征的的賦賦稅稅億元元人人民民幣幣銷售售收收入入億元元人人民民幣幣成本與與費用用億元人人民幣幣++毛現(xiàn)金金流量量億元人人民幣幣營業(yè)新新增投投資億元人人民幣幣--17投資資資本回回報率率與加加權(quán)平平均資資本成成本之之間的的““差幅幅”將將決定定公司司創(chuàng)造造的價價值大大小投資資資本回回報(ROIC)>加權(quán)平平均資資本成成本(WACC)以加權(quán)權(quán)平均均資本本成本本折現(xiàn)的的現(xiàn)金金流量量(NPV)>后臺服務(wù)采購營銷銷售最高管管理層層資本投投資者者股東債權(quán)人人資本回報利息支支付股息支支付股票價價格上上漲物質(zhì)方方面的的投資資回報收入現(xiàn)金流流量零企業(yè)18營運類類指標(biāo)標(biāo)全面面衡量量公司司創(chuàng)造造價值值的能能力業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因因素分分解關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(舉例例)職責(zé)具體目目標(biāo)股東利利益最最大化化投資資資本回回報率率利潤投資資資本銷售收收入成本固定資資產(chǎn)營運資資本銷售量量銷售成成本投資額額營運資資本運運轉(zhuǎn)周周期–+19組織類類指標(biāo)標(biāo)---360。問卷可可幫助助考核核個人人素質(zhì)質(zhì)出勤情情況(5%)知識(5%)管理能能力55%資料來來源：：麥麥肯錫錫分析析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品品德35%政策遵遵從(10%)廉潔自自律(10%)作風(fēng)方方法(5%)工作態(tài)態(tài)度(10%)準確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方方針(5%)業(yè)務(wù)法法規(guī)(5%)民主性性(3%)自我批批評(2%)事業(yè)心心(5%)主動性性(5%)智體15%專業(yè)知知識(3%)知識面面(2%)不合格格一般良好出色得分輸輸入業(yè)業(yè)績考考評系系統(tǒng)，，作為為個人人升遷遷機會會的重重要參參考值值20關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的選擇擇原則則選擇原則效益類指標(biāo)標(biāo)以投資資資本回報率率、自由現(xiàn)現(xiàn)金流和利利潤總額為為核心，但但根據(jù)職位位影響力及及業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)作出選擇擇營運類指標(biāo)標(biāo)根據(jù)各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的核心任務(wù)務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略略相一致突出戰(zhàn)略的的核心驅(qū)動動因素由投資資本本回報率樹樹推演而出出，分為銷銷售收入類類、成本費費用類和投投資控制類類（固定資資產(chǎn)、營運運資本）各類指標(biāo)都都必須有明明確的計算算方法和數(shù)數(shù)據(jù)來源盡可能使用用財務(wù)報表表中已存在在項目來設(shè)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)業(yè)績指標(biāo)具具有較大影影響力業(yè)績考核中中常用的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)投資資本回回報率(ROIC)是最重要的的效益類指指標(biāo)因為它它能綜合反反映營運效效益及投資資效益息稅前利潤潤(EBIT)，利潤凈額與與自由現(xiàn)金金流(FCF)都是需向資資本市場披披露的重要要財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，但與ROIC相比，片面面性較大，，所以權(quán)重重相對要低低根據(jù)公司當(dāng)當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)側(cè)重點選擇擇指標(biāo)與權(quán)權(quán)重，指標(biāo)標(biāo)可分幾大大類銷售收入激激策指標(biāo)成本費用控控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支支出控制指指標(biāo)營運資本控控制指標(biāo)員工滿意度度能體現(xiàn)基基層對公司司策略、文文化和機制制的認同常常由360o民意測驗而而定效益類營運類組織類21選擇業(yè)績指指標(biāo)必須配配合業(yè)務(wù)的的關(guān)鍵成功功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵成功因因素使關(guān)鍵成功功因素與關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)相匹配配確保適用性性確定戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元元的關(guān)鍵鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵鍵成功因因素的重重要性對對其進行行排序設(shè)定目標(biāo)標(biāo)確定每個個關(guān)鍵成成功因素素對應(yīng)的的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)確保完整整性避免重復(fù)復(fù)從上至下下保持一一致控制與衡衡量一致致從下至上上可獲得得數(shù)據(jù)成為市場場規(guī)模的的領(lǐng)導(dǎo)者者每個業(yè)務(wù)務(wù)單元均均形成一一定的市市場份額額/銷售售額銷售額增增長率市場份額額成為低成成本營運運者成本占收收入的比比例提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)一流服服務(wù)客戶對服服務(wù)的滿滿意度指指數(shù)反應(yīng)時間間客戶投訴訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因因素關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)22有效的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的基本特特征原則解釋職責(zé)業(yè)績績的體現(xiàn)現(xiàn)力突出重點點可衡量性性/可定定量分析析性可理解性性可控制性性從被衡量量前后的的職責(zé)界界限出發(fā)發(fā)，選擇擇對其業(yè)業(yè)績好壞壞最具有有體現(xiàn)力力的指標(biāo)標(biāo)應(yīng)可以被被及時準準確客觀觀的衡量量應(yīng)對被衡衡量者是是簡單明明了的被衡量者者應(yīng)有能能力在合合理時間間范圍內(nèi)內(nèi)影響指指標(biāo)，并并導(dǎo)致業(yè)業(yè)績的改改進數(shù)量一般般為5-8個關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)必必須滿足足以上所所有的原原則才能能有效地地驅(qū)動業(yè)業(yè)績的改改善23關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)只只衡量經(jīng)經(jīng)營成果果中的可可影響部部分經(jīng)營成果果經(jīng)營決策策及其執(zhí)執(zhí)行市場條件件政府監(jiān)管自然資源條件件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管管理策略市場規(guī)模勞動力市場價價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的衡量領(lǐng)域24關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)貫穿穿公司整體，，

并在組織織的橫向和縱縱向保持指標(biāo)標(biāo)一致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作作總公司高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)務(wù)單元的投資資資本回報率率按業(yè)務(wù)種類計計的貿(mào)易額和和利潤支出(固定和和變動成本)部門凈收入，，利潤部門支出部門員工滿意意度產(chǎn)量/銷售額額重要客戶滿意意程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫庫總公司和各板板塊的稅前利利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報報率(ROIC)在每個管理層次，都可以以適當(dāng)程度地定定義和分解關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)，但是這些些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是是一致的數(shù)據(jù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額額產(chǎn)品部支出25關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)權(quán)重設(shè)定的的具體政策考核類別指標(biāo)的選擇及及權(quán)重考慮：：充分體現(xiàn)指指標(biāo)對公司價價值創(chuàng)造的影影響投資資本回報報率(ROIC)是最重要的財財務(wù)指標(biāo)占最最大權(quán)重,因因為它能綜合合反映營運效效益及投資效效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流流(FCF)都是需向資本本市場披露的的重要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片片面，所以權(quán)權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年年戰(zhàn)略側(cè)重點點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，，權(quán)重小員工滿意度較較為重要效益類營運類組織類設(shè)定通則負有損益責(zé)任任的正副職經(jīng)經(jīng)理的效益類類指標(biāo)權(quán)重大大越往基層營運運類指標(biāo)權(quán)重重相對效益類類指標(biāo)權(quán)重逐逐漸增大在每類指標(biāo)中中分主要及次次要兩級。主主要指標(biāo)權(quán)重重一般為次要要指標(biāo)的兩倍倍。同級指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重一般般相等26管理人員關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)類類別間

的權(quán)權(quán)重依其職層層不同而不同同職等權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總總經(jīng)理（主管管業(yè)務(wù)單元））產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類類營運運類類組織織類類27關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)值值目標(biāo)值確確定原則則目標(biāo)值確確定方法法足夠的挑挑戰(zhàn)性上、下級級目標(biāo)的的一致性性保證客觀公公正充分溝通和和認同是一一致性的保保證一經(jīng)設(shè)定,原則上不不再輕易改改動首先確定公公司總部基基于其戰(zhàn)略略希望達到到的關(guān)鍵目目標(biāo)(如投投資資本回回報率)，，自上而下下層層推進進目標(biāo)的確確定綜合考察多多方面的信信息依據(jù)過去三年的的歷史數(shù)據(jù)據(jù)同國際、國國內(nèi)的業(yè)績績最佳典范范比照對未來合理理的預(yù)測對稱使用考考核長期和和短期利益益的關(guān)鍵目目標(biāo)28關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)值由基基本目標(biāo)與與挑戰(zhàn)性目目標(biāo)共同構(gòu)構(gòu)成1002000定義對應(yīng)業(yè)績分分值正好完成對對崗位所期期望的工作作水平考慮可達到到性根據(jù)公司預(yù)預(yù)算和經(jīng)營營計劃而定定100對完成業(yè)績績的最高期期望值考慮挑戰(zhàn)性性參照業(yè)績圍圍繞基本目目標(biāo)的變化化彈性而定定，應(yīng)高出出公司預(yù)算算和經(jīng)營計計劃目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完完成情況基本目標(biāo)越越接近零,挑戰(zhàn)性目目標(biāo)與基本本目標(biāo)的比比例越大歷史業(yè)績越越好,業(yè)績績提高的余余地越小,挑戰(zhàn)性目目標(biāo)與基本本目標(biāo)的差差距越小29業(yè)績合同是是高層管理理的有力工工具合同簽訂提供建議* 財務(wù)部部門（不包包括風(fēng)控））例外總裁主管板塊副副總裁及模塊總經(jīng)經(jīng)理模塊副總經(jīng)經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)務(wù)單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不不作30業(yè)績合同(樣樣板)受約人姓名：：職位：財務(wù)部部總經(jīng)理工作代碼：級別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財財務(wù)部合同有效期：：簽署日期：發(fā)約人姓名（（1）：職位：主管副副總裁發(fā)約人姓名（（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：：20%營運類指標(biāo)：：25%組織類指標(biāo)：：5%工作目標(biāo)完成成效果評價：：50%關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體投資資資本回報率率集團總體現(xiàn)金金凈流量營運類指標(biāo)組織織類類指指標(biāo)標(biāo)工作作目目標(biāo)標(biāo)完完成成效效果果評評價價權(quán)重重單位位基本本目目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)實際際分數(shù)數(shù)加權(quán)權(quán)平平均均年度度總總結(jié)結(jié)工作作目目標(biāo)標(biāo)與與目目的的設(shè)設(shè)定定參參考考1.集集團團資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)能能力力2.財財務(wù)務(wù)分分析析準準確確及及時時評估估標(biāo)標(biāo)準準及及時時間間參參考考實際際業(yè)業(yè)績績權(quán)重重參參考考級別別及時時滿滿足足全全集集團團的的資資金金需需求求，，包包括括營營運運、、投投資資、、和和償償還還債債務(wù)務(wù)及時時向向總總裁裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班班子子提提交交整整個個集集團團及及各各板板塊塊財財務(wù)務(wù)狀狀況況的的分分析析報報告告以以及及幫幫助助高高層層決決策策70%30%業(yè)績績總總分分：：百分分比比15%萬元元10%5%百分分比比50%本部部門門管管理理費費用用總?cè)谌谫Y資成成本本元百分分比比不良良資資產(chǎn)產(chǎn)清清算算率率員工工滿滿意意度度5%百分分比比5%10%百分分比比31職能能部部門門考考核核評評分分標(biāo)標(biāo)準準參參考考表表財財務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理工作作目目標(biāo)標(biāo)5分（（優(yōu)優(yōu)異異））4分（（超超出出期期望望值值））3分（（達達到到期期望望值值））集團團具具有有良良好好資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)能能力力未來來出出現(xiàn)現(xiàn)資資金金短短缺缺或或延延誤誤，，未未導(dǎo)導(dǎo)致致任任何何不不良良后后果果，，且且籌籌資資成成本本低低廉廉未出出現(xiàn)現(xiàn)資資金金短短缺缺或或延延誤誤，，未未導(dǎo)導(dǎo)致致任任何何不不良良后后果果，，但但籌籌資資成成本本較較高高偶爾出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，基基本未導(dǎo)導(dǎo)致不良良后果偶爾出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，未未導(dǎo)致喪喪失營運運商機或或被起訴訴，但影影響投資資項目進進展經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，導(dǎo)導(dǎo)致營運運中喪失失商機，，計劃中中的投資資項目被被拖延，，或被債債權(quán)人起起訴，造造成嚴重重不良后后果2分（需需要相當(dāng)當(dāng)改進））1分（需需要重大大改進））財務(wù)分析析準確及及時財務(wù)分析析提交及及時財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)準確全全面財務(wù)分分析提提交及及時財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)準準確、、全面面財務(wù)分分析提提交基基本及及時財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)較較準確確也較較全面面財務(wù)分分析提提交較較及時時財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)基基本準準確財務(wù)分分析滯滯后財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)不不準確確分析無無深度度分析深深入、、嚴謹謹，能能令人人信服服地揭揭示集集團或或某業(yè)業(yè)務(wù)單單元深深層問問題，，對高高層決決策起起到關(guān)關(guān)鍵作作用分析深深入，，對高高層決決策有有重大大幫助助分析較較深入入，對對高層層決策策有幫幫助但分析析較浮浮淺，，對高高層決決策無無重大大幫助助對高層層決策策無幫幫助得分得分32議題業(yè)績管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)業(yè)績管管理主主要體體現(xiàn)在在業(yè)績績合同同其靈魂魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)業(yè)績需需要跟跟蹤管管理激勵與與業(yè)績績掛鉤鉤33程序二二：業(yè)業(yè)績合合同完完成情情況的的定期期跟蹤蹤主要工工作定期收收集數(shù)數(shù)據(jù)分析及及統(tǒng)計計結(jié)果果公布結(jié)結(jié)果采集量量化指指標(biāo)的的季度度完成成數(shù)據(jù)據(jù)完成情情況與與分配配到各各季度度的目目標(biāo)值值進行行比較較向上、、向下下通報報本季季度業(yè)業(yè)績完完成情情況分指標(biāo)標(biāo)表揚揚超額額完成成單位位和鞭鞭策未未達標(biāo)標(biāo)單位位34業(yè)績管管理跟跟蹤體體系的的必備備要素素需要業(yè)業(yè)務(wù)板板塊及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元人事事系統(tǒng)統(tǒng)熟悉悉并掌掌握整整個體體系運運作流流程及及其與與薪酬酬制度度的銜銜接需要業(yè)業(yè)務(wù)板板塊及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元各單單位各各部門門管理理人員員充分分參與與并支支持工工作的的開展展需要理理清組組織機機構(gòu)及及工作作職責(zé)責(zé)中界界面模模糊、、層級級混亂亂的部部分需要公司上上下對業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與計計劃充分溝溝通達成共共識，并樹樹立以業(yè)績績?yōu)楹饬繕?biāo)標(biāo)準的意識識需要完善財財務(wù)信息系系統(tǒng)并規(guī)范范生產(chǎn)經(jīng)營營統(tǒng)計工作作，以提供供客觀充分分的考核依依據(jù)人員組織信息35高效的信息息管理是業(yè)業(yè)績體系的的重要支持持條件建立內(nèi)部業(yè)業(yè)績信息采采集系統(tǒng)動態(tài)的業(yè)績績信息分析析與反饋計算機技術(shù)術(shù)的應(yīng)用36管理信息系系統(tǒng)主要通通過關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)(KPI*)報告向向高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供決策策數(shù)據(jù)來源源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)管理的的需要選擇擇KPI并列成清單單總裁財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理企劃部總經(jīng)經(jīng)理人力資源部總總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財財務(wù)、人力資資源部)解釋釋KPI清單，明確KPI的計算和分析析方法，以及及原數(shù)據(jù)來源源信息中心設(shè)計計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門門信息中心KPI解釋清單KPI報告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需要制制定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相相關(guān)部門的幫幫助下設(shè)計KPI報告表格信息技術(shù)部門門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源源和使用人需需要設(shè)計并完完成數(shù)據(jù)輸入入和輸出定期輸出KPI報告至使用人人信息中心根據(jù)據(jù)原始數(shù)據(jù)來來源和使用者者需求，完成成數(shù)據(jù)取得和和輸出的接口口設(shè)計完善系統(tǒng)安全全和授權(quán)措施施，保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門門KPI系統(tǒng)的輸入輸輸出接口設(shè)計計定期和按要求求不定期的將將KPI提交至使用人人信息中心KPI定期及不定期期報告供高層決策者者使用或向內(nèi)內(nèi)外有關(guān)部門門提供數(shù)據(jù)*Keyperformanceindicator37同時，管理信信息系統(tǒng)也提提供業(yè)績合同同中需要的KPI值，作作為業(yè)績評估估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)結(jié)果按要求輸輸出管理信息系統(tǒng)統(tǒng).....KPI報告總公司ROIC=………凈利=………業(yè)績合同公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=………凈利=………KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同同38月度業(yè)績報表表和程序損益表計劃實際差距說明銷售收入-銷售成本本毛利潤-經(jīng)營費費用+其他利潤潤/收入-管理費費用-財務(wù)費費用稅前利潤-所得稅稅凈利潤資產(chǎn)負債平衡衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、商商品計劃完成成表差距%月度業(yè)績匯報報、匯總程序序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元、、業(yè)務(wù)板塊完完成各自的統(tǒng)統(tǒng)計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務(wù)部完完成公司匯總總和總體分析析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和各各級領(lǐng)導(dǎo)，月月度總裁辦公公會討論重大大差距，季度度考核會逐一一考核月度業(yè)績報表表舉例39通過定期的進進程匯報及指指導(dǎo)會促進目目標(biāo)的實現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報人匯報頻率公司總裁板塊副總裁及及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理理（主管業(yè)務(wù)務(wù)單元）板塊副總裁及及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理理（主管業(yè)務(wù)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)共同總總結(jié)和和回顧顧現(xiàn)有有合同同目標(biāo)標(biāo)完成成情況況，提提出相相應(yīng)改改進措措施發(fā)約人人聽取取目標(biāo)標(biāo)的完完成情情況，，提供供相應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)導(dǎo)加強各各部門門間的的協(xié)調(diào)調(diào)和合合作不斷加加強員員工對對企業(yè)業(yè)文化化及價價值的的認同同40季度度/年年度度業(yè)業(yè)績績考考核核會會––會會議議規(guī)規(guī)則則需提提交交準準備備的的材材料料：：材料料財務(wù)務(wù)部部門門的的月月度度/季季度度計計劃劃完完成成情情況況通通報報財務(wù)務(wù)部部門門對對本本季季度度計計劃劃完完成成情情況況的的差差距距分分析析及及主主要要疑疑點點(只只呈呈報報業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門以以外外的的與與會會人人員員)各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊/單單元元對對自自己己的的計計劃劃完完成成情情況況的的差差距距分分析析及及擬擬采采取取的的舉舉措措提前前每月月初初1周周3天天會議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會會不不只只是是為為了了揭揭示示問問題題，，解解釋釋說說明明理理由由，，而而是是旨旨在在共共同同解解決決問問題題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊/單單元元對對差差距距的的認認識識及及解解決決方方法法準準備備充充分分，，并并準準備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表(不不超超過過五五頁頁)會后后續(xù)活動動：財務(wù)部總經(jīng)理理總結(jié)、下達達會議結(jié)果，，及會議責(zé)成成解決的事項項及負責(zé)人財務(wù)部跟蹤以以上事項的完完成情況，及及時在月報中中通報41在考核會中，，總裁/總經(jīng)經(jīng)理牽頭對業(yè)業(yè)績進行質(zhì)詢詢目標(biāo)完成得如如何？(針對主要關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo))什么原因造成成(無法)達成成？如何彌補？總體該季度目目標(biāo)完成得如如何？對全年年的目標(biāo)完成成預(yù)期？上季確定的行行動計劃完成成情況如何？？有什么困難難與障礙？各主要(尤其其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù))的目標(biāo)計計劃完成得如如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要要競爭對手的的業(yè)績情況如如何？(對新項目)是否按計劃劃進行？完成成的困難是什什么？(對沉淀不良良資產(chǎn))是否否按計劃清算算？清算的效效率如何(買買方，買價，，交易方式等等)？外部環(huán)境的變變化？宏觀政策有無無變化？對我我們的意義是是什么？主要競爭對對手有無新新舉措？我我們有無正正確應(yīng)對？？主要的市場場需求有了了變化嗎？？我們有沒沒有相應(yīng)變變化？內(nèi)部的影響響因素(主主要驅(qū)動因因素)？人力資源是是否充足，，配置是否否得當(dāng)？資金運用是是否得當(dāng)？？別的部門/公司對你你的支持是是否夠？(針對提議議的解決方方法)這些舉措與與原計劃中中的戰(zhàn)略有有何不同？？如何保證這這些舉措可可以有相應(yīng)應(yīng)的效果？？財務(wù)估算算如何？為什什么么這這個個舉舉措措需需要要多多少少人人員員和和資資金金？？如果果沒沒有有這這些些舉舉措措，，你你還還能能做做些些什什么么？？42經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績審審核核會會的的實實施施流流程程采集集匯匯總總業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況各層層面面的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績審審核核會會總公公司司高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)務(wù)部部各板板塊塊總經(jīng)經(jīng)理理財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)單單元元下屬屬產(chǎn)產(chǎn)品品部部業(yè)績月報表年度度經(jīng)經(jīng)營營總總結(jié)結(jié)年度度經(jīng)經(jīng)營營總總結(jié)結(jié)年度度經(jīng)經(jīng)營營總總結(jié)結(jié)業(yè)績績審審核核會會通過過業(yè)業(yè)績績考考核核，，了了解解業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進展展，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營中中的的問問題題，，并并共共同同探探討討解解決決方方案案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度度業(yè)業(yè)績績達成成總總結(jié)結(jié)季度度業(yè)業(yè)績績達成總總結(jié)月度業(yè)業(yè)績達成總總結(jié)年度經(jīng)經(jīng)營計劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務(wù)單單元內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績考考核會會總公司司業(yè)績績考核核會板塊內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績考考核會會業(yè)績月報表舉例43人事部部在業(yè)業(yè)績考考核程程序中中的職職責(zé)是依據(jù)考考核辦辦法組組織業(yè)業(yè)績考考核程程序中中各項項工作作的開開展和和按時時完成成計算被被考核核人的的業(yè)績績合同同綜合合得分分和預(yù)預(yù)定應(yīng)應(yīng)得浮浮動薪薪酬量量發(fā)現(xiàn)被被考核核人合合同各各項目目得分分中的的異常?，F(xiàn)象象并及及時向向上層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)反映映不是不能在在總裁裁班子子沒有有批準準的情情況下下改變變業(yè)績績考核核程序序?qū)徲嫼虾贤兄忻宽楉棇嶋H際完成成值的的準確確性僅僅作作簡單單匯總總舉例44議題業(yè)績管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)業(yè)績管管理主主要體體現(xiàn)在在業(yè)績績合同同其靈魂魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)業(yè)績需需要跟跟蹤管管理激勵與與業(yè)績績掛鉤鉤45與業(yè)績績掛鉤鉤的激激勵主要工工作收集各各種數(shù)數(shù)據(jù)及及考核核表核實、、統(tǒng)計計各分分數(shù)，，并計計算出出業(yè)績績合同同的綜綜合值值根據(jù)各各指標(biāo)標(biāo)達成成率、、能力力及綜綜合分分數(shù)排排名舉行考考核會會年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層按照照分數(shù)數(shù)及排排名訂訂出下下年固固定工工資提提高幅幅度根據(jù)浮浮動薪薪酬支支付曲曲線及及業(yè)績績合同同及業(yè)業(yè)績合合同綜綜合分分值計計算個個人年年度獎獎金及及股權(quán)權(quán)按照業(yè)業(yè)績成成就分分類結(jié)結(jié)果落落實非非物質(zhì)質(zhì)獎懲懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)業(yè)績類類與能能力類類（個個人素素質(zhì)））指標(biāo)標(biāo)得分分排名名制作作業(yè)績績矩陣陣各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)據(jù)矩陣陣討論論及決決定下下屬崗崗位的的提升升及免免職負責(zé)單單位人力資資源部部（處處理、、組織織）財務(wù)部部（收收集、、提供供數(shù)據(jù)據(jù)）人力資資源部部（牽牽頭、、提建建議））各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層（決決策））人力資資源部部（牽牽頭、、提建建議））各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層（決決策））46工作內(nèi)內(nèi)容發(fā)放與與收集集各類類考核核表個人素質(zhì)質(zhì)員工滿意意度收集財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)收集營運運數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)績評分分核實與統(tǒng)統(tǒng)計各項項考核分分數(shù)財務(wù)營運運分數(shù)組織，個個人素質(zhì)質(zhì)分數(shù)按個人素素質(zhì)指標(biāo)標(biāo)結(jié)果硬硬性排名名，并給給予分值值計算業(yè)績績合同綜綜合分值值召開考核核會議宣布溝通通考核結(jié)結(jié)果年終業(yè)績績考核負責(zé)單位位財務(wù)部（（效益類類指標(biāo)））企劃部（（運營類類指標(biāo)））人力資源源部(其它它指標(biāo))人力資源源部(處理理)直接上級級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部(收集、、提供數(shù)數(shù)據(jù))人力資源源部（組織））領(lǐng)導(dǎo)層（決決策）47將不同關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)完成分值值加權(quán)平均均得到業(yè)績績合同的綜綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績分分值115綜合業(yè)績分分值=(關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)分分值權(quán)重重)計算18.7512……XX==舉例48如何計算業(yè)業(yè)績合同的的分數(shù)及確確定獎金及及股權(quán)數(shù)值值效益類指標(biāo)標(biāo)營運類指標(biāo)標(biāo)組織類指標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)標(biāo)營運類指標(biāo)標(biāo)組織類指標(biāo)標(biāo)實際完成業(yè)績合同目目標(biāo)效益類指標(biāo)標(biāo)xx%營運類指標(biāo)標(biāo)xx%組織類指標(biāo)標(biāo)xx%合同完成率率財務(wù)xxxx%營運xxxx%組織xxxx%總積分XX得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績獎金浮動薪酬XXXXXXXXX業(yè)績評分浮動薪酬–+:工資上升幅幅度49業(yè)績合同綜綜合分值決決定基本工工資的增幅幅基本工資增增幅綜合業(yè)績分分值原則基本工資的的變動范圍圍在該職等等工資的70-130%根據(jù)兩個因因素決定基基本工資加加薪幅度：：上年度業(yè)績績合同完成成分值員工所在職職等基本工工資上限業(yè)績越好，，基本工資資增幅越高高標(biāo)準達到上上限將不再再加薪701001300%5%10%示意50業(yè)績合同綜綜合分值決決定獎金數(shù)數(shù)額+=獎金獲得標(biāo)準獎獎金額的百百分比*獎金支付曲曲線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分分值100%200%0%綜合業(yè)績分分值在80分以下的的，沒有獎獎金綜合業(yè)績分分值為100分的，，獲得標(biāo)準準獎金額綜合業(yè)績分分值在200分以上上的，獲得得雙倍的標(biāo)標(biāo)準獎金額額其它的按上上述三點確確定的獎金金支付曲線線計算應(yīng)得得的獎金數(shù)數(shù)額* 直接創(chuàng)創(chuàng)造效益的的一線業(yè)務(wù)務(wù)員獎金可可不封頂示意51業(yè)績合同綜綜合分值決決定期權(quán)授授予額+=010080100150%200期權(quán)/或類類似期權(quán)的的遠期獎金金授予協(xié)議書書綜合業(yè)績分分值效益類指標(biāo)標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)標(biāo)投資資資資本本回回報報率率利潤潤總總額額自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流生產(chǎn)產(chǎn)量量生產(chǎn)產(chǎn)成成本本營運運資資本本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)員工工滿滿意意度度40%55%5%業(yè)績績合合同同運營營類類指指標(biāo)標(biāo)組織織類類指指標(biāo)標(biāo)實際際分分值值綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值期權(quán)權(quán)或或類類似似于于期期權(quán)權(quán)的的遠遠期期獎獎金金授授予予曲曲線線80獲得得標(biāo)標(biāo)準準遠遠期期獎獎金金的的百百分分比比52業(yè)績后續(xù)管理理及獎懲措施施存在多種形形式加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期期權(quán)方案對業(yè)績卓越者者說“干得好好”張榜公布業(yè)績績結(jié)果公開獎勵放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵獎勵和業(yè)績后后續(xù)管理引導(dǎo)價值取向向激勵人員發(fā)揮揮最大潛力不管是物質(zhì)性性還是非物質(zhì)質(zhì)性，通常任任何獎勵的最最重要得因素素都是它所代代表的認同和和欣賞53業(yè)績考核的結(jié)結(jié)果是人員變變動的根本依依據(jù)舉例超級明星規(guī)劃多重快速速發(fā)展步驟，，確保有足夠夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評估估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成成就低中高高低中能力潛力可明確地包括括諸如領(lǐng)導(dǎo)能能

力、智力力、價值觀等等特有品質(zhì)超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者者給予警

告，，提供有針對對性的發(fā)展支支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的的提拔，并提提出特殊的發(fā)發(fā)展指導(dǎo)中堅力量進入下一個發(fā)發(fā)展機會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展549、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、