某企業(yè)業(yè)績管理基本框架

業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析1SOE020408BJ(GB)-workshop典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標(biāo)2SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析3SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達(dá)到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系4SOE020408BJ(GB)-workshop2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值5SOE020408BJ(GB)-workshop2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明6SOE020408BJ(GB)-workshop2C.建立資質(zhì)模型7SOE020408BJ(GB)-workshop2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性8SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）是推推動公公司價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的驅(qū)動動因素素關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是是...關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)能能...對公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的分分解，，并隨隨公司司戰(zhàn)略略的演演化而而被修修正能有效效反應(yīng)應(yīng)關(guān)鍵鍵業(yè)績績驅(qū)動動因素素的變變化的的衡量量參數(shù)數(shù)分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括財務(wù)指標(biāo)標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作作指標(biāo)。定定性指標(biāo)包包括與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略相一致的的軟性參數(shù)數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營行動動的反映，，而不是對對所有操作作過程的反反映由高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定并被被考核者認(rèn)認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對公司價價值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級的交流溝溝通提供一一個客觀基基礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動力的的經(jīng)營方面面9SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具具有標(biāo)準(zhǔn)可可衡量？定義和計算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對價值的驅(qū)驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個個職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個個特點(diǎn)10SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定定（GS）（定性指標(biāo)標(biāo)）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)針對目標(biāo)崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略略目標(biāo)分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價值驅(qū)動動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評評分得出可以考察長期期性工作可以考察對經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主11SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)有以下幾幾個特點(diǎn),并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析工作目標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評評估中的主觀觀因素412SOE020408BJ(GB)-workshop工作目標(biāo)設(shè)定定由上級主管管在期末評分分得出雇員姓名:XXX職位:財務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個人工作目標(biāo)標(biāo)與目的每名員工設(shè)定定3~5個工工作目標(biāo)或目目的。工作目目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時間需達(dá)達(dá)成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)及時時間權(quán)重實(shí)際業(yè)績級別1.按時提提交財務(wù)分析析報告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財財務(wù)報告，15%財財務(wù)報表及分分析報告均準(zhǔn)準(zhǔn)時提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報告2.財務(wù)信信息準(zhǔn)確完整整 財務(wù)報告告包含了全部部重要信息，， 10%財財務(wù)報告信信息基本完整整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計計量規(guī)規(guī)范準(zhǔn)確，查查詢時能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對對預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時協(xié)調(diào)及充分分支持，按時時完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評4.客觀評價價固定資產(chǎn)按按時出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評評估報告5% 能按時時出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評估2報告告，，但但對對殘殘值值的的估估算算欠欠缺缺周周密密考考慮慮5.高高效效管管理理流流動動資資金金合合理理安安排排流流動動資資金金滿滿足足生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營需需要要，，10%流流動動資資金金的的調(diào)調(diào)配配合合理理，，未未出出現(xiàn)現(xiàn)資資金金短短缺缺5未發(fā)發(fā)生生影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)事事件件剩剩余余流流動動資資金金能能及及時時用用于于賺賺取取采采購購折折扣扣級別別劃劃分分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過過期期望望：：結(jié)果果遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過過大大部部分分設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的期期望望；；并并能能對對公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)承承擔(dān)擔(dān)更更多多的的責(zé)責(zé)任任。。對對應(yīng)應(yīng)(3)達(dá)達(dá)到到以以及及超超過過期期望望：：結(jié)果果達(dá)達(dá)到到大大部部分分的的目目標(biāo)標(biāo)。。結(jié)結(jié)果果在在某某些些區(qū)區(qū)域域超超過過期期望望，，并并有有助助于于公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)。。(1)未未達(dá)達(dá)到到期期望望：：結(jié)果果未未達(dá)達(dá)到到部部分分或或大大部部分分目目標(biāo)標(biāo)，，工工作作低低于于可可接接受受的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并對對公公司司的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)有有負(fù)負(fù)面面的的影影響響。。13SOE020408BJ(GB)-workshop2D.設(shè)立立業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)———指標(biāo)標(biāo)的的選選擇擇選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)有有三三個個階階段段第一一階階段段：：明確確BSC和價價值值樹樹第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影響響的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)第三步步：給各崗崗位確確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)價值體體系有重大大影響響的指指標(biāo)項項目崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)對公司司效益益和業(yè)業(yè)務(wù)管管理重重點(diǎn)影影響大大的指指標(biāo)相對可可控的的指標(biāo)標(biāo)有很大大的改改善潛潛力波動性性較大大與最佳佳做法法之間間的差差距較較大部門1總經(jīng)經(jīng)理部門2總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)單單元1經(jīng)理理總經(jīng)理理...業(yè)務(wù)單單元2經(jīng)理理14SOE020408BJ(GB)-workshop第一階階段：：明確確BSC和價值值樹公司愿景和和戰(zhàn)略略客戶維維度內(nèi)部流流程維度財務(wù)維維度學(xué)習(xí)與與發(fā)展展維度15SOE020408BJ(GB)-workshop第一階階段：：明確確BSC和價值值樹事業(yè)本本部投投資資本本回報報率各事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤各事業(yè)業(yè)部平平均占用營營運(yùn)資資本筆記本事業(yè)業(yè)部息稅前利潤潤其它事業(yè)部部息稅前利潤潤筆記本事業(yè)業(yè)部流動資金其它事業(yè)部部流動資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應(yīng)付付帳款平均存貨貨平均應(yīng)收收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入入銷量價格市場費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用倉儲運(yùn)輸輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護(hù)渠道道關(guān)系和和數(shù)量廠商銷售售政策引引導(dǎo)，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)銷量完完成率回傭后毛毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場費(fèi)費(fèi)用的使使用市場費(fèi)用用占銷售售收入比比例市場高效使用用銷售管管理費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)數(shù)單臺產(chǎn)的平均均直接營運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確確及時性渠道/大客戶戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品品銷售情況及時銷售庫存存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+16SOE020408BJ(GB)-workshop第二階段：利利用敏感性分分析確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)各指標(biāo)增加10%帶來貢貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營營資產(chǎn)的變化化大客戶流失率率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本用戶號線放裝裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和和個人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成本能引引起公司效益益的較大比例例的變化,而而傳統(tǒng)的用戶號號線放裝指標(biāo)標(biāo)對公司效益益的影響不是是很大+10%示意17SOE020408BJ(GB)-workshop權(quán)重設(shè)定原則則：考察指標(biāo)標(biāo)的重要性、、影響力、可可測性等因素素KPI–分銷事業(yè)部總總經(jīng)理神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤潤率新產(chǎn)品收入比比例流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配18SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop權(quán)重設(shè)設(shè)定的的一些些經(jīng)驗驗20SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵（（高層層）崗崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的權(quán)重重指導(dǎo)導(dǎo)原則則財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)服務(wù)類類/營營運(yùn)類類指標(biāo)標(biāo)員工管管理指指標(biāo)總經(jīng)理理營銷服服務(wù)中中心部部門網(wǎng)絡(luò)中中心部部門職能部部門*（人人力資資源/綜合合部））總經(jīng)理理的的財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重占最最大，，前端端與后后端業(yè)業(yè)務(wù)部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的服務(wù)務(wù)類/營運(yùn)運(yùn)類指指標(biāo)相相應(yīng)增增加。。職能能部門門一般般情況況下財財務(wù)指指標(biāo)比比重偏偏小示例21SOE020408BJ(GB)-workshop第三階階段：：將指指標(biāo)層層層分分解第一層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)原則公司每每一層層面均均有一一套自自己的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)被考考核將下層層的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)匯匯總即即為上上一層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)，所所以上上一層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以以完全全通過過對下下一層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的管管控來來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理理通過透透明的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)管控控，容容易發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題根根源所所在大客戶戶部公司貢貢獻(xiàn)（（準(zhǔn)利利潤））公司收收入增增長公司營銷服服務(wù)中中心網(wǎng)絡(luò)中中心其它部部門１１其它部部門２２大客戶戶部貢貢獻(xiàn)大客戶戶收入入增長長公司的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤潤）公司的的投資資資本本回報報率第二層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)第三三層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)中小小企企業(yè)業(yè)部部………22SOE020408BJ(GB)-workshop全員業(yè)績績考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需根根據(jù)以上上工作成成果，進(jìn)進(jìn)一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細(xì)化化分解細(xì)化化高層管理理中層基層注重綜合合性財務(wù)指標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)動動要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負(fù)責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營營運(yùn)并重重考核相對對單一的的營運(yùn)工作作內(nèi)容23SOE020408BJ(GB)-workshop分解和權(quán)權(quán)重確定定的原則則24SOE020408BJ(GB)-workshop通過訪談?wù)劥_認(rèn)公公司各崗崗位人員員的工作作職責(zé)和和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果25SOE020408BJ(GB)-workshop訪談典型型問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？26SOE020408BJ(GB)-workshop根據(jù)崗崗位職職責(zé)和和工作作重點(diǎn)點(diǎn)對KPI進(jìn)行篩篩選事業(yè)本本部總總經(jīng)理理√√√√√√√√√財務(wù)類類投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤營運(yùn)類類銷售額額新產(chǎn)品品銷售售比例例網(wǎng)上收收入比比例新渠道道收入入比例例市場份份額廠商銷銷售計計劃完完成率率渠道數(shù)數(shù)量毛利率率銷售費(fèi)費(fèi)用率率管理費(fèi)費(fèi)用率率流動資金周周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率率成熟產(chǎn)品利利潤率…組織類人均薪酬收收入人均利潤人均管理費(fèi)費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的的盈利和運(yùn)運(yùn)營效率，，培養(yǎng)本部部核心競爭爭力2001年年工作重點(diǎn)點(diǎn)通過加強(qiáng)市市場規(guī)劃，，并拓展價價值鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴(kuò)大自自制產(chǎn)品、、獨(dú)家代理理產(chǎn)品的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增增加產(chǎn)品線線，豐富的的品牌，擴(kuò)擴(kuò)大多家分分銷業(yè)務(wù)的的規(guī)模樹立渠道品品牌，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)渠道復(fù)合合化、多樣樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強(qiáng)化競競爭優(yōu)勢鞏固與重要要廠商的合合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)業(yè)部培育大大客戶27SOE020408BJ(GB)-workshop通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢檢查以分銷業(yè)務(wù)務(wù)為例28SOE020408BJ(GB)-workshop職能部門業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的設(shè)計以工工作目標(biāo)（（GS）的完成情情況為基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的的設(shè)計中主主要考慮職職能部門的的主要工作作以及完成成工作時間間、質(zhì)量和和成本三方方面的影響響因素：時間：職能能部門完成成主要工作作是否及時時？質(zhì)量：職能能部門各主主要工作的的質(zhì)量如何何？成本：職能能部門完成成主要工作作時的費(fèi)用用支出是否否合理？由于工作性性質(zhì)職能部部門的業(yè)績績指標(biāo)有較較多定性指指標(biāo)，但也也結(jié)合一些些定量指標(biāo)標(biāo)的考量，，尤其是部部門預(yù)算/費(fèi)用的控控制對職能部門門的考核輸輸入有部分分來自于各各業(yè)務(wù)部門門及其他職職能部門，，以保證其其服務(wù)能夠夠最大限度度地滿足其其他部門的的需求，保保證公司整整體運(yùn)作的的最佳效應(yīng)應(yīng)29SOE020408BJ(GB)-workshop對職能部門門的指標(biāo)設(shè)設(shè)定可以通通過定性評評分表的形形式加以量量化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)標(biāo)的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司司財務(wù)部1.主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績考核核流程的建建立與推廣廣提前、高質(zhì)質(zhì)量地全面面推廣，運(yùn)運(yùn)作非常順順利完全按時地地進(jìn)行全面面推廣，沒沒有嚴(yán)重問問題基本按計劃劃進(jìn)行全面面推廣，但但有較少的的問題無法按計劃劃全面推廣廣流程，有有較多問題題無法解決決2.預(yù)算算計劃/程程序效用與與效率完全及時地地完成高質(zhì)質(zhì)量的年度度預(yù)算計劃劃，精確度度極高及時完成預(yù)預(yù)算計劃，，精確度較較高基本及時完完成年度預(yù)預(yù)算計劃，，但與實(shí)際際有一定差差距無法及時完完成年度預(yù)預(yù)算計劃，，計劃的質(zhì)質(zhì)量較差，，與實(shí)際差差距較大3.財務(wù)務(wù)報表的準(zhǔn)準(zhǔn)確性及及及時性一直提前提提交報表，，非常精確確按時提交數(shù)數(shù)據(jù)無差錯錯按時提交，，偶爾個別別數(shù)據(jù)有問問題經(jīng)常不能按按時提交，，數(shù)據(jù)質(zhì)量量差30SOE020408BJ(GB)-workshop舉例——綜合管理部部主任業(yè)績績管理合同同31SOE020408BJ(GB)-workshop·2E———根據(jù)資質(zhì)模模型為各個個崗位設(shè)置置資質(zhì)發(fā)展展指標(biāo)32SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷資料來源：：麥肯錫分分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)可行性分析析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)3B.評估差距和和可行性性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)業(yè)績合同3D.對工作計劃劃取得共識識33SOE020408BJ(GB)-workshop公司總經(jīng)理理在設(shè)置合合理的目標(biāo)標(biāo)時應(yīng)綜合合考慮三方方面因素歷史增長情情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)經(jīng)營計劃中中)市場需求增增長情況競爭對手的的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變變化自身能力評評估等公司的需求求集團(tuán)公司/省公司的的要求公司增長的的需求公司業(yè)務(wù)組組合優(yōu)化的的需求公司財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)合理的、富富有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)僅僅“比去去年好”是是不夠的，，應(yīng)該綜合合考慮公司司的需求以以及以事實(shí)實(shí)為依據(jù)的的戰(zhàn)略性評評估有效的目標(biāo)標(biāo)既不能過過于理想，，使絕大部部分人都無無法達(dá)到，，從而抑制制積極性；；也不能過過于保守，，使大家均均不費(fèi)努力力就可以完完成，從而而無法發(fā)揮揮公司最佳佳業(yè)績，原原則上是只只有20%以下的員員工可以達(dá)達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與與目標(biāo)對比比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)20%20%60%在員工中的的分布100分34SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績績指標(biāo)設(shè)定定后的關(guān)鍵鍵在于將目目標(biāo)層層分分解公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門總總經(jīng)理單位單元負(fù)負(fù)責(zé)人一般管理人人員示意性公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2=xx.............35SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績目標(biāo)的的確定是一一個互動過過程雙方簽署業(yè)業(yè)績合同的的利益是一一致的發(fā)約人希望望明確受約約人的職責(zé)責(zé)受約人希望望其業(yè)績和和薪酬有明明確的考核核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)標(biāo)一般是需需要一定努努力才能達(dá)達(dá)到的“拔拔高指標(biāo)””* 通常與與年度經(jīng)營營計劃同時時進(jìn)行通過對關(guān)鍵鍵假設(shè)的討討論，達(dá)成成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營營銷服務(wù)中中心總經(jīng)理理受約人：大客戶部經(jīng)經(jīng)理提出出業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的要要求求*提出出達(dá)達(dá)到到業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的預(yù)預(yù)測測*質(zhì)詢詢和和匯匯總總業(yè)績績合合同同銷售部舉例36SOE020408BJ(GB)-workshop理想想情情況況下下，，公公司司目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的流流程程是是一一個個反反復(fù)復(fù)過過程目標(biāo)標(biāo)將總總經(jīng)經(jīng)理理的的期期望望下下各層層面面通通過過分分析析，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與與目目標(biāo)標(biāo)存存在在的的差差距距，，確確定定目目標(biāo)標(biāo)的的可可行行性性通過過層層層層談?wù)勁信?，，確確定定可可以以完完成成的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)制定定完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的行行動動計計劃劃我們們應(yīng)應(yīng)該該完完成成的的目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？我們們是是否否可可以以完完成成期期望望？？我們可以就怎怎樣的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡磕繕?biāo)該怎么做做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總總經(jīng)理傳達(dá)公司對目目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃可行性性分析析與目目標(biāo)達(dá)達(dá)成分分析業(yè)務(wù)部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識識會37SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門副總業(yè)務(wù)分部部負(fù)責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)2=xx.............38SOE020408BJ(GB)-workshop通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計計劃財務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會者者提出質(zhì)詢詢各部門負(fù)責(zé)責(zé)人基于可可行性分析析，逐一回回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)進(jìn)行有關(guān)服服務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)調(diào)整目標(biāo)設(shè)設(shè)定以及資資源分配如有問題，，提出并同同意具體解解決方案最終確定各各層面的目目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及及公司的目目標(biāo)，簽訂訂業(yè)績合同同開始準(zhǔn)備修修改并最終終確定為完完成目標(biāo)的的行動計劃劃39SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)目目標(biāo)值中有有幾個子流流程業(yè)績合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到每每個個人進(jìn)行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可可行性分分析衡量市場機(jī)機(jī)會,獲獲取市場基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討討論，達(dá)成成對目標(biāo)的的一致意見見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為業(yè)績合合同簽定業(yè)績合合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮詫?shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實(shí)為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績合合同,以以保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達(dá)達(dá)到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定業(yè)績目目標(biāo)是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距，確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會會我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性41SOE020408BJ(GB)-workshop3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級落實(shí)實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析42SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX43SOE020408BJ(GB)-workshop3B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進(jìn)進(jìn)行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分分析分析和基于事實(shí)實(shí)的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場分析對競爭對手手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的的增長需求討價還價的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)44SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)事事求是地制制定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45SOE020408BJ(GB)-workshop參照競爭對對手比較分分析是有效效的目標(biāo)設(shè)設(shè)置工具財務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；；訪談營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報率率盈利增長成本收入比比率市場份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利利中金示意性46SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要決策者者應(yīng)該在目目標(biāo)制定會會議上討論論并最終完完成目標(biāo)的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的。“47SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管管應(yīng)建立行行動計劃以以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實(shí)施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標(biāo)標(biāo)制定會后后，應(yīng)該簽簽署業(yè)績合合同*業(yè)績合同(2001年)––總裁裁示意性*業(yè)績合同同簽定后,簽定雙雙方應(yīng)明確確責(zé)任和義義務(wù).雙雙方都應(yīng)明明確如果簽簽約人達(dá)到到目標(biāo),所所應(yīng)得到到的回報,并堅持持不變.受約人姓名名：部門：職位：合同有效期期：受約人簽名名：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類類型關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報報率總公司銷售售收入總公司利潤潤總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠(yuǎn)見見性市場份額品牌價值組織體系及及各項管理理和業(yè)務(wù)流流程的建立立與完善總公司高層層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊隊的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－49SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績合同是是公司對各各級實(shí)施管管控的有力力工具業(yè)績合同的的定義業(yè)務(wù)部門同同董事會/總經(jīng)理之之間的一個個內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部部門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)以及主要要成果范圍圍根據(jù)公司整整體規(guī)劃與與其個人/部門過去去的業(yè)績情情況確定每每個關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的目標(biāo)通過合同形形式，責(zé)成成業(yè)務(wù)部門門對確定的的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績合同的的價值在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化高層管理集集中精力解解決戰(zhàn)略議議題和業(yè)績績管理，而而不是制定定經(jīng)營決策策保證在全公公司制定明明確的目標(biāo)標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)定可行的的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)50SOE020408BJ(GB)-workshop主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率率*分公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)/集團(tuán)貢貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率率*總話務(wù)量增增長*網(wǎng)絡(luò)資源利利用率ARPU客戶滿意度度勞動生產(chǎn)率率*關(guān)鍵人員流流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2總經(jīng)理理業(yè)績績合同同得分*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)指標(biāo)類類型單位權(quán)重實(shí)際完完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步舉舉例例51受約約人人姓姓名名：：________________職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約約人人1姓姓名名：：_________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)凈營運(yùn)資資產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增長長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率營銷成本本應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率**總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控控指標(biāo)**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例52受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門：集團(tuán)客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)初步舉例例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率大客戶營營銷成本本大客戶部部經(jīng)營貢貢獻(xiàn)/分分公司總總貢獻(xiàn)*大客戶市市場占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確確率新產(chǎn)品銷銷售增長長客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控控指標(biāo)；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53SOE020408BJ(GB)-workshop受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶戶部客戶戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：集團(tuán)客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收收入所管大客戶收收入增長率*個人營銷成本本所管大客戶ARPU所管大客戶流流失率所管新產(chǎn)品銷銷售增長對所管大客戶戶需求預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標(biāo)30%10%20%10%10%10%10%54SOE020408BJ(GB)-workshop主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)績績合合同同得分分指標(biāo)標(biāo)類類型型單位位權(quán)重重實(shí)際際完完成成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分分扣分分初步步舉舉例例55在確確定定考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的同同時時，，整整理理業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)辭辭典典業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)編編號號業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)名名稱稱定義義/計計算算公公式式指標(biāo)標(biāo)口口徑徑考核核對對象象考核核期期考核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源/收收集集人人投資資資資本本回回報報率率息稅稅前前利利潤潤/(平平均均流流動動資資金金+平平均均固固定定資資產(chǎn)產(chǎn))事業(yè)業(yè)本本部部級級，，平平均均值值取取期期初初期期末末算算術(shù)術(shù)平平均均各事事業(yè)業(yè)本本部部總總經(jīng)經(jīng)理理季度度財務(wù)務(wù)部部出出具具各各事事業(yè)業(yè)本本部部季季度度財財務(wù)務(wù)報報表表1-1銷售售收收入入/市市場場總總規(guī)規(guī)模模按產(chǎn)產(chǎn)品品，，取取折折扣扣后后收收入入，，按按權(quán)權(quán)簀簀發(fā)發(fā)生生制制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財財務(wù)部確認(rèn)收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動動資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財務(wù)報表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績指標(biāo)辭典典的作用各級各部門對對指標(biāo)的認(rèn)識識統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標(biāo)增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對MIS的支持需求一一目了然便于實(shí)時業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)57SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計劃資料來源：麥麥肯錫分析58SOE020408BJ(GB)-workshop進(jìn)行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議議4B.進(jìn)行業(yè)績審議議4C.同意新的行動計劃劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標(biāo)相相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告告針對業(yè)績差的的領(lǐng)域分析其其根本原因制定初步解決方方案質(zhì)詢部部門經(jīng)經(jīng)理完完成不不好的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)針對業(yè)業(yè)績差差的領(lǐng)領(lǐng)域確確定差差距及及根本本原因因通過討討論，，制定定最終終的解解決方方案制定解解決的的行動動計劃劃同意行行動計計劃并并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力力根本原原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時生生成報報表,指指出問問題以以幫助助業(yè)績績監(jiān)視視保證足足夠的的管理理人員員注意意力以以解決決問題題在全年年都能能迅速速采取取行動動改正正問題題59SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報報告可可分別別起到到不同同的作作用職責(zé)財務(wù)部部財務(wù)部部業(yè)務(wù)部部財務(wù)部部業(yè)務(wù)部部時間安安排每月月月初每季度度（即即一月月、四四月、、七月月、十十月等等，開開會前前一周周時間間）半年（（即七七月，，至少少在開開會前前3天天）目的供總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱閱，說說明公公司總總體業(yè)業(yè)績可用作作持續(xù)續(xù)的業(yè)業(yè)績監(jiān)監(jiān)督供董事事會、、總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳傳閱，，以審審核公公司和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元進(jìn)度度可用作作每季季度審審核和和規(guī)劃劃供總經(jīng)經(jīng)理和和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳傳閱，，以審審核個個人業(yè)業(yè)績合合同完完成情情況可用作作個人人業(yè)績績考評評和薪薪酬發(fā)發(fā)放依依據(jù)報告每月公公司業(yè)業(yè)績報報告每季公公司和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元報告告?zhèn)€人半半年業(yè)業(yè)績總總結(jié)360SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司應(yīng)應(yīng)每季季度進(jìn)進(jìn)行各各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)業(yè)績審審核會會，以以揭示示經(jīng)營營中潛潛在的的問題題，找找出解解決問問題的的方法法會議目目的：：對前一一季度度公司司及各各業(yè)務(wù)務(wù)部的的經(jīng)營營及財財務(wù)計計劃目目標(biāo)完完成情情況進(jìn)進(jìn)行考考核，，及時時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和解解決問問題，，確保保計劃劃的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，或必必要時時修訂訂計劃劃，以以適應(yīng)應(yīng)外部部市場場的變變化以事實(shí)實(shí)為基基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行審審核而而不是是對個個人的的指責(zé)責(zé)參加人人員：：總經(jīng)理理，財財務(wù)總總監(jiān)和和各個個業(yè)務(wù)務(wù)部主主管;其其他財財務(wù),會會計,及及人事事部相相關(guān)人人員(列席席)時間：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小時時年度考考核：：一月月，兩兩天會議議議程：：議題財務(wù)總總監(jiān)介介紹上上季度度公司司總體體目標(biāo)標(biāo)完成成情況況及主主要差差距，，以及及主要要差距距的來來源每個業(yè)業(yè)務(wù)部部逐一一匯報報上季季度的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動計計劃調(diào)調(diào)整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對對各業(yè)業(yè)務(wù)部部的業(yè)業(yè)績進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責(zé)成成解決決財務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)會會議達(dá)達(dá)成的的需解解決的的問題題，明明確改改進(jìn)目目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)結(jié)，宣布閉閉會時間(小時時)0.51.5X43-510.512-14小時考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表61SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行動計劃應(yīng)應(yīng)包括工作作及相應(yīng)的的支持和資資源時間表主要活動同意的支持持上季度完完成情況況本季度預(yù)預(yù)期完成職務(wù)業(yè)務(wù)單元元:有效期:簽署日期期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本本與收入入之比公司股權(quán)權(quán)回報率率人員優(yōu)秀人才保留留率KPI(舉舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至至10月31日行動計劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例62SOE020408BJ(GB)-workshop按照關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)情況可以撰撰寫業(yè)績報告告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)報告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)本季完成年度累計達(dá)成