企業(yè)過冬：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功實施關(guān)鍵點

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！企業(yè)過冬：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功實施關(guān)鍵點冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對這個寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)!

在市場競爭日益激烈且復(fù)雜多變的環(huán)境中，很多企業(yè)為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，這些企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，結(jié)局卻截然不同。有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

在分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗關(guān)鍵點之前，讓我們先看看IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程：

創(chuàng)業(yè)階段：專注于穿孔卡

1911年IBM成立。初期制造各種產(chǎn)品，包括員工計時系統(tǒng)、磅秤、自動切肉機(jī)，而且最重要的是發(fā)展計算機(jī)、穿孔卡片設(shè)備。一段時間后集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動。

二戰(zhàn)期間：轉(zhuǎn)向軍需生產(chǎn)

適應(yīng)戰(zhàn)爭需要，IBM將主要精力放在軍事計算、后勤和其他軍需之用產(chǎn)品生產(chǎn)上，如機(jī)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動機(jī)等軍火的制造生產(chǎn)上，IBM獲得迅速發(fā)展。

二戰(zhàn)結(jié)束至20世紀(jì)50年代：軍需計算機(jī)投資

IBM為美國空軍的自動防御系統(tǒng)的電腦發(fā)展的主要承包商，利用尖端電子計算機(jī)進(jìn)行研究的軍事投資。

20世紀(jì)60至80年代：PC時代

1961年，IBM開始開發(fā)System/360，并于1964年研制成功，確立了自己在世界電腦市場的統(tǒng)治地位。

1981年，IBM發(fā)布第一臺PC，掀開個人電腦新紀(jì)元。

20世紀(jì)90年代：從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型

1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因為這次損失，IBM已發(fā)生重大變化的經(jīng)營活動，其重點將從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)。

1995年，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組成一個集團(tuán)。

20世紀(jì)末：由PC制造商向IT信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型

1998年，IBM開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。IBM將其苦心經(jīng)營多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T，再次明確將服務(wù)、軟件及領(lǐng)先技術(shù)的銷售作為公司的發(fā)展重點領(lǐng)域。

2002年，IBM通過收購的專業(yè)咨詢服務(wù)公司PricewaterhouseCoopers使其咨詢能力加強(qiáng)。公司越來越把重點放在推動企業(yè)解決咨詢、服務(wù)及軟件，并且著重硬件和高價值的芯片技術(shù)。

2004年，基于PC業(yè)務(wù)利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現(xiàn)金及股票向聯(lián)想出售其個人電腦業(yè)務(wù)，將集中精力做好IT咨詢、芯片設(shè)計和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)由PC制造商到IT信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變邁出了非常堅實和決定性的一步。

IBM正式通過以上六次得當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而不斷煥發(fā)新春、永續(xù)經(jīng)營?？v觀IBM的轉(zhuǎn)型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之道在于以下幾個方面：

對內(nèi)外資源環(huán)境的正確審視

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環(huán)境：市場環(huán)境是否發(fā)生了重大變化？行業(yè)平均利潤率及行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業(yè)在現(xiàn)有的領(lǐng)域是否無法深入發(fā)展？其次，企業(yè)必須對內(nèi)部的資源能力要素進(jìn)行有效評價。企業(yè)在擁有哪些資源優(yōu)勢及資源劣勢？企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅又是什么？

IBM在每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，都認(rèn)識到了外部環(huán)境的深刻變化，并對內(nèi)部做了相應(yīng)評價，然后開始調(diào)整方向，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識到PC硬件競爭越來越激烈，而軟件與服務(wù)剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發(fā)展方向。于是迅速地調(diào)整戰(zhàn)略方向，由硬件向軟件與服務(wù)轉(zhuǎn)型。

向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型

企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新的領(lǐng)域，必須具有與新進(jìn)入行業(yè)相匹配的資源：資金、人力、管理、技術(shù)或者營銷渠道等，新行業(yè)資源要求與現(xiàn)有資源有一個比較大的共享空間，使本企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)取得成功的某些關(guān)鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新進(jìn)入的行業(yè)之中，從而使企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。

就IBM而言，其在1998年宣布進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個人及商用PC生產(chǎn)制造商，在PC以及IT領(lǐng)域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)——IT服務(wù)領(lǐng)域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標(biāo)客戶群體，以及IBM多年在PC領(lǐng)域練就的高技術(shù)特性等等。所有這些，都為IBM順利進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。

充足的財力支持

企業(yè)能否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)能否為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的財力支持，特別是現(xiàn)金流支持。

很多企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領(lǐng)域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。

IBM的PC業(yè)務(wù)在被聯(lián)想收購前，全球銷售額已達(dá)到115億美元，為其向信息服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型提供了雄厚的資金保障。

IBM的六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，正是得益于對上述三