跨部門項目溝通的6個關(guān)鍵因素

跨部門工程溝通的6個關(guān)鍵因素很多在大廠工作的伙伴應(yīng)該都有遇到過這樣的困擾,完成一個工程大多數(shù)時候都必須要跨部門合作。小到相同業(yè)務(wù)中心的不同部門之間相互支撐配合，大到跨中心甚至跨體系的協(xié)調(diào)配合，如果不能很好掌握跨部門的溝通能力，就會在工作推進(jìn)過程中遇到各種困難，甚至最終導(dǎo)致工程延期或者工程失敗，不僅消耗了公司的人力物力，對工程成員個體也會有不小的打擊。我最近三年一直在公司的大數(shù)據(jù)開發(fā)工具中心供職,這是一個需要與各個一級中心頻繁溝通的部門，很多工程上游或者下游都與外中心關(guān)系很大，所以身在這樣的一個部門對外溝通的能力就成了一項必備技能。今天我們就從下面這幾個維度來聊一下跨部門溝通的幾個關(guān)鍵因素。01管理層達(dá)成一致意見跨部門溝通之間的配合頂重要的一點就是上層領(lǐng)導(dǎo)要知曉你們相互之間的合作,而且從管理層角度給予你們合作意見，這往往是在工程開始之前最重要的一步。因為除了跨部門合作的這些工程，每個部門一般都會有自己本部門原本計劃要做的事情，所以一旦出現(xiàn)這種需要跨部門配合的事情往往就需要投入額外的人力資源，如果這個需求不是從領(lǐng)導(dǎo)層下發(fā)的，那在后面執(zhí)行的時候勢必會遇到很大的阻力。因此，我們第一應(yīng)該關(guān)注的一點就是,這次跨部門合作是否已經(jīng)得到了領(lǐng)導(dǎo)的首肯，這也將直接決定后面合作的順暢程度。如果部門之間已經(jīng)做過了基本溝通達(dá)成了初步的合作意向，那一定要拿著相比照較成熟的方案提交給領(lǐng)導(dǎo)看，由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定這次的合作工程是否可以正常開展，并且由領(lǐng)導(dǎo)跟大家溝通確認(rèn)一個粗略的里程碑計劃，主要是明確工程完結(jié)時間，各方也好根據(jù)這個時間來安排工作。02明確各部門分工范完成一次跨部門合作工程必定會涉及到多維度多層次的內(nèi)容，因此有些內(nèi)容就可能會出現(xiàn)A部門有能力做，B部門也有能力做的情況。這時候為了防止未來發(fā)生職責(zé)不明確的情況,就需要在工程初期通過會議溝通的形式把各項工作分工給各個部門，以此來確保各部門職責(zé)明確不會出現(xiàn)未來相互推諉的情況，同時職責(zé)明確后事后追責(zé)也更加明確。同時，明確具體的工作范圍也有助于各部門根據(jù)工作量的多少確認(rèn)所需要投入的人/天多少，工作范圍越明確，部門對人/天投入的預(yù)估就越準(zhǔn)確，未來出現(xiàn)工程延期的風(fēng)險也就越小。所以工程初期一定要盡可能做好這一步，為后面的合作打好基礎(chǔ)。03重要信息郵件同步跨部門合作需要有多輪次多角度的溝通，每次溝通都可能會涉及到很多內(nèi)容，這些內(nèi)容全憑腦子是不可能完全記住的。所以每次有實質(zhì)內(nèi)容的溝通交流或者會議都需要事后發(fā)送文字版本的郵件給相關(guān)方，以確保溝通內(nèi)容有跡可循。各方如果對郵件內(nèi)容有異議，那說明當(dāng)時溝通的還不夠明確具體，還可以再做具體溝通來明確異議涉及到的內(nèi)容，確保最終各方的信息是同步且統(tǒng)一的。除此之外，有一些需要跟別的部門同步的信息，也最好通過郵件的方式來傳達(dá)。一方面郵件可以更準(zhǔn)確地傳達(dá)所要表達(dá)的意思，另一方面還提供了一個隨時查看的入口可以供信息接收方隨時查看相關(guān)內(nèi)容。與此同時還可以作為信息傳到達(dá)位的憑證，如果后期出現(xiàn)已經(jīng)傳達(dá)的信息沒有執(zhí)行，就可以通過郵件來明確具體責(zé)任在誰。04多中心對接需設(shè)對接人如果在工程推進(jìn)過程中需要有多個中心多個小部門參與，那么可以請對接的中心提前選定一個對接人，負(fù)責(zé)主要溝通和信息傳達(dá)。這里的對接人可以是中心領(lǐng)導(dǎo)也可以是中心的工程管理員，主要負(fù)責(zé)接收工程信息，評估本中心工作本錢，以及一些中心內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)和安排。在一些大型工程中，對接人的工作尤為重要，由于工程涉及人數(shù)眾多，工程方無法親自將信息傳到達(dá)每一個執(zhí)行層面的個體，這時候?qū)尤私巧惋@得尤為重要了。對接人相當(dāng)于是一個工程中小組織的工程負(fù)責(zé)人，可以更細(xì)致地管控到小組織內(nèi)的工作進(jìn)度以及工作安排情況,可以在更細(xì)顆粒度的情況下監(jiān)控本部門或者本中心的工作進(jìn)度正常，以此來確保工程整體里程碑按計劃執(zhí)行。同時工程方在溝通工程內(nèi)容時也只要跟中心對接人溝通即可，這樣信息傳遞效率也更高，對接人再根據(jù)自己中心的實際情況將本中心的任務(wù)具體分解到執(zhí)行層面。05防止信息傳播扭曲效應(yīng)在大型的工程中，由于涉及的人員很多，需要對接人來在各自所屬的組織中傳達(dá)工程組的觀點信息。這時就會出現(xiàn)傳播扭曲效應(yīng)，也就是說信息的傳播鏈條越長，信息失真的程度就越大。所以對于一些需要傳到達(dá)執(zhí)行層的信息，如何防止傳播扭曲就成了一個很重要的事情。當(dāng)然,最直接的方法就是減少傳播鏈路,正常情況下一條信息傳到達(dá)執(zhí)行者手中可能經(jīng)過了三四次轉(zhuǎn)手。拿我們治理工程來舉例，工程組將信息給到中心對接人，對接人按照一級中心的二級中心劃分傳到達(dá)二級中心負(fù)責(zé)人，二級中心負(fù)責(zé)人再傳到達(dá)部門，如果部門負(fù)責(zé)人不直接負(fù)責(zé)執(zhí)行的話可能還要再加一層傳到達(dá)執(zhí)行者手中，我們就會經(jīng)常遇到最終執(zhí)行的人很難準(zhǔn)確理解到底要干嘛的情況。所以我們就開始想方法解決這個問題。在嘗試的過程中我們總結(jié)了兩個相比照擬有用的方式，一種是直接通過線上直播宣講的方式，由工程組織方直接通過線上的方式將信息直接傳遞到最終執(zhí)行者的手中，然后有問題的話現(xiàn)場直接提問給出解答。相比照擬直觀，但是如果遇到執(zhí)行層人員變更就會比擬麻煩。所以我們又想了另外一種，就是將需要傳達(dá)的信息直接整理成文檔形式,盡可能詳細(xì)地描述所要傳達(dá)的內(nèi)容，同時針比照擬常見的問題做成QA手冊，這樣在信息傳遞時只要輔助轉(zhuǎn)發(fā)工程組給到的文檔內(nèi)容就可以了，可以大大減少信息失真的情況。06學(xué)會借用領(lǐng)導(dǎo)的力量在一些開發(fā)型工程上，有時候是會涉及到執(zhí)行層之間的相互交流溝通的。執(zhí)行層之間的溝通效率其實關(guān)鍵并不在執(zhí)行層人員本身的溝通能力上，而是取決于工程組的協(xié)調(diào)管理能力，有沒有給執(zhí)行層人員構(gòu)建好良好的溝通橋梁或者良好的溝通環(huán)境。所以有的時候執(zhí)行層相互溝通不順暢可能并不是執(zhí)行層本身的問題，而是工程組沒有把相應(yīng)的工作做到位。如果你作為一個執(zhí)行層在跟別的執(zhí)行層同事溝通時遇到困難，不要懷疑自己也不要抱怨對方，很可能只是你要溝通的事情對方并沒有得到自己領(lǐng)導(dǎo)的明確授權(quán),或者是他們對這個事情的時間節(jié)點安排跟你這邊的不一致。所以最好的方法一定不是跟對方做過多無謂的爭執(zhí)，而是聯(lián)系你的領(lǐng)導(dǎo)或者工程組領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)助解決。有些事情是很有必要從領(lǐng)導(dǎo)的角度介入的，領(lǐng)導(dǎo)或工程組掌握著更多信息，也同時也是工程風(fēng)險的第一責(zé)任人，由他們來協(xié)助你進(jìn)行溝通一定會事半功倍。作為執(zhí)行層的人員自然也不用擔(dān)憂你的領(lǐng)導(dǎo)懷疑你的能力，這本身就是解決問題的一種手段和途徑。你壓著問題不說，最后導(dǎo)致工程延期才會讓領(lǐng)導(dǎo)懷疑你的能力，相比過程中的磕磕絆絆他們更在意的是結(jié)果是否符合預(yù)期，所以放心大膽地去"麻煩"你的領(lǐng)導(dǎo)吧。07總結(jié)一些大型公司由于組織架構(gòu)復(fù)雜，而一些集團(tuán)級的工程涉及范圍廣又不得不進(jìn)行跨部門之間的