第章管理決策

第三章管理決策第一節(jié)決策的概念與過程第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的方法2013-21重點內容：決策的概念及類型、決策的程序、決策的方法。關鍵詞：決策、確定型決策、風險型決策、非確定型決策本章目的學完本章后，你應當能夠：決策的概念及在管理中的地位;區(qū)別決策類型;識別常規(guī)決策和非常規(guī)決策;決策制定過程的步驟；掌握決策的常用方法2013-22案例1：史玉柱與巨人集團史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。2013-23史玉柱總結四大失誤：盲目追求發(fā)展速度盲目追求多元化經營“巨人”的決策機制難以適應企業(yè)的發(fā)展沒有把主業(yè)的技術創(chuàng)新放在重要位置2013-242007年北京時間11月2日4:02，國內網絡游戲商巨人網絡在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。

2013-25案例2：光伏巨頭陷入困境公司簡介：無錫尚德公司由施正榮博士于2001年1月建立，是一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的外商獨資高新技術光伏企業(yè)。經過幾年跨越式、超常規(guī)的大發(fā)展，公司的產品技術和質量水平已完全達到國際光伏行業(yè)先進水平，是我國首家通過國際權威認證的光伏企業(yè)。2013-262004年被評為全球前十位太陽電池制造商；2005年底挺進世界光伏企業(yè)前五強，達到目前150兆瓦太陽電池的制造能力，成為全球四大太陽電池生產基地之一；2005年7月，在美國雜志亞洲高科技領域最具前瞻性的100強企業(yè)排行榜上，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Αa業(yè)前景和科研實力強勢入榜亞洲百強；

2013-27公司現狀2011年以來，尚德的形勢急轉直下。如今，該公司的負債總額已達到35.82億美元，資產負債率已高達81.8%，尚德市值已從上市之初的49.22億美元跌到如今的1.49億美元，華爾街投資機構MaximGroup對它的目標價評為0美元，該機構的解釋是，尚德的股票一文不值，它唯一的出路就是破產重組。2013-28高管離職公司代理CFO丁懷安辭職尚德電力首席商務長AndrewBeebe也因個人原因辭職尚德歐洲區(qū)總裁JerryStokes、美國分公司總裁JohnLefebvre也已相繼離職尚德陷入困境的原因是什么？2013-29管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！2013-210第一節(jié)決決策的概念及及過程決策——指為了實現一定定的目標，在在可供選擇的若若干方案中選選擇一個方案案的全過程。。一、決策的概概念明確決策目標標，沒有目標無法決決策必須是兩個或或兩個以上的方案決策不是瞬間間行動，它包包括：提出問題－決決策目標－多多種可行方案－評價和和選擇方案－－實施方案2013-211決策的含義：：決策應有明確合理理的目標決策有多個可可行方案決策的原則：：選擇活動方案案的原則是滿滿意原則，而不可能是是最優(yōu)的。決策是對方案案的分析、判判斷決策是一個過程決策的依據———適量的的信息2013-212最優(yōu)化決策需需要具備三個個條件，缺一一不可：（1）獲得與與決策有關的的全部信息；；（2）真實了了解全部信息息的價值所在在，并據此制制訂所有可能能的方案；（3）準確預預期到每個方方案在未來的的執(zhí)行結果。。2013-213案例：巨人大大廈決策過程程由38層到70層：1992年，集集團決定蓋巨巨人大廈的時時候，曾經打打算蓋18層層，但這個想想法一閃而過過，出來的方方案是38層層。計劃大多多自用，剩下下一小部分出出租，并沒有有想進軍房地地產，因此樓樓層面積設計計也不是很大大。1992年9月，當當時國務院某某位領導視察察巨人集團。?？吹竭@座樓樓的位置非常常好，就建議議把樓層蓋得得高一點，由由自用轉到開開發(fā)房地產上上。于是，集集團設計改到到54層。后后來，改到64層，此中中因素有兩個個：一是設計計單位說把54層改到64層對下面面的基礎影響響不大；二是是巨人集團也也想為珠海市市爭光，蓋一一座標志性大大廈。當時，，廣州想蓋全全國最高的樓樓，定在63層，巨人集集團要超過它它。2013-2141994年2月2日，國國務院領導視視察巨人集團團破土動工。。此前，巨人人集團幾個負負責人覺得64層有點犯犯忌諱，就一一起研究提到到70層，打打電話向設計計單位咨詢，，對方告訴技技術上可行，，所以就定在在70層上。。僅僅是為了了虛榮，決定定公司命運的的決策就這樣樣定下來了。。兩年后，巨巨人集團陷入入了無可挽回回的困境。問題：你認為為巨人集團陷陷入困境的原原因是什么？？2013-215二、決策的構構成要素決策者——個個人或群體“最優(yōu)”準則則：堅持尋求數學學模型的最優(yōu)解“滿意”準則則：比數學求解容容易，比經驗決策效果果要好“合理性”準準則：針對“最優(yōu)準準則”和“滿意準則””提出的決策的備選方方案個人決策和群群體決策決策目標決策準則———決策者選擇擇方案所依據據的準則和對對待風險的態(tài)態(tài)度冒險型、保守守型和折衷型型決策的自然狀狀態(tài)決策后果———決策行動所所引起的變化化或結果不依決策者的的主觀意志為為轉移的情況況或條件2013-216三、決策的有有效性標準決策的合理性性——有利于于目標實現決策的可接受受性——下屬屬樂于接受并并實施決策的時效性性——所需時時間的長短決策的經濟性性——所需投投入在經濟上上是否合理合理性標準的的內涵：1.決策目標標是經過努力力可以達到的的目標2.決策目標標是環(huán)境許可可達到的目標標3.決策目標標是資料證明明可以達到的的目標4.有可供選選擇的最滿意意的實現目標標的方案2013-217①明確決策目標②擬定或熟悉備選方案③評價和比較備選方案④選擇滿意方案現有的方案都不合要求沒有滿意的方案可選擇⑤執(zhí)行方案⑥檢查處理目標沒有實現，尋找問題四、決策的過過程2013-218明確決策目標標：確定問題——任何決策策都是為了解解決現實中存存在的需要解解決的問題或或者為了達到到需要實現的的目標。因此此，決策首先先認識和分析析問題。確定目標——決策目標標是指決策者者所預期取得得的成果，明明確的決策目目標不僅為決決策方案的制制定提供了依依據，也為決決策的實施和和控制、為資資源的分配和和各種力量的的協調提供了了標準。2013-2191.是否存在問題？是：繼續(xù)觀察否：需要解決否：無法解決3.問題到底是什么？是：可以解決5.誰該對此負責？比較應有與實際之間的差距看差異大小是否在可容許的范圍內通過調查分析，確定真正的問題看問題產生的原因是否在管理者可控范圍內判斷誰是解決此問題的合適人選轉入下一階段2.是否需要解決？無差異：無問題有差異：有問題問題的表象真正的問題4.問題能否解決？可由下屬解決必須由你解決2013-220決策目標的基基本要求：針對性：針對所存在在的問題；具體明確性：盡可能量化化可行性：一是內部資資源條件能滿滿足實現目標標的需要；二二是外部環(huán)境境為目標實現現創(chuàng)造了良好好的機會?？山邮苄裕耗繕朔先巳藗兊钠谕?，，目標的實現現能滿足人們們的不同需要要。2013-221擬定可行方案案：擬定方案主要要是尋找達到到目標的有效效途徑，因此此必須制定多多種可供選擇擇的方案，反反復比較。如：我國南水水北調工程的的目的：是緩緩解北方地區(qū)區(qū)水資源緊缺缺問題，特別別是華北地區(qū)區(qū)水資源嚴重重不足。制定定了東線、中中線、西線三三個方案。2013-222西線中線襄樊丹江口水庫北京東線揚州南水北調工程決策的綜合評價方案評價與選選擇：2013-223東線優(yōu)點：從從長江下下游引水，水水源豐富，可可以利用現有有水泵站和河河道，工程簡簡單，投資較較小，易于分分期建設。缺點：黃河以南地地勢低，需梯梯級抽水北送送，耗能多，，成本高。中線優(yōu)點：水源水質好好、輸水渠線線所處位置地地勢較高能自自流輸水、能能覆蓋大的供供水面。缺點：需挖掘輸水水渠，工程量量大。西線優(yōu)點：線路短，水水質好缺點：地勢復雜，，挖隧洞，工工程量大。2013-224執(zhí)行方案：制定相應的具具體措施，保保證方案的正正確執(zhí)行；讓參與實施的的人員了解方方案并接受；；決策目標層層層分解落實到到單位和個人人；建立重要工作作的報告制度度。2013-225檢查處理：通過定期的檢檢查，及時掌掌握決策執(zhí)行行的情況。▼一方面及時采采取措施糾正正行動與既定定目標的偏差差；▼另一方面，對對客觀環(huán)境發(fā)發(fā)生重大變化化而導致決策策目標難以實實現的，要進進一步尋找問問題，確定新新的目標，重重新制定可行行的決策方案案并進行評價價與選擇。2013-226第二節(jié)決決策的類型一、按決策的的主體分個人決策群體（集體））決策問題：你認為為個人決策與群體決策哪個個好？為什么么？2013-227群體決策與個個人決策比較較：2013-228二、按范圍和和涉及的時限限分2013-229案例：1968年英英特爾公司成成立之初，生生產個人計算算機的內存條條和芯片。20世紀80年代中期，，日本公司開開始以美國公公司難以競爭爭的價格出售售內存條。1984年英英特爾公司創(chuàng)創(chuàng)始人、總裁裁安德魯·格格羅夫果斷放放棄內存條市市場，集中全全部資源開發(fā)發(fā)芯片。他力力排眾議堅持持這了項決策策，使英特爾爾公司興旺起起來，贏得了了世界芯片市市場的90％％的市場份額額，銷售額達達到263億億美元，利潤潤達到61億億美元。現在在英特爾公司司成為美國最最賺錢和最受受贊譽的公司司之一。而公公司其他高管管看好的內存存條業(yè)務已經經成為不值錢錢的業(yè)務，利利潤率遠遠低低于芯片。事事實證明，在在芯片上“孤孤注一擲”的的決策是一個個成功的選擇擇，為英特爾爾公司帶來神神話般的成功功。2013-230案例：銥星的的悲劇2000年3月18日，，兩年前曾耗耗資50多億億美元建造66顆低軌衛(wèi)衛(wèi)星系統的美美國銥星公司司，背負著40多億美元元的債務宣告告破產。銥星代表了未未來通信發(fā)展展的方向，但但僅憑技術的的優(yōu)勢并不能能保證市場的的勝利。“他他們在錯誤的的時間，錯誤誤的市場，投投入了錯誤的的產品?！边@這是業(yè)界權威威對銥星隕落落的評價。銥銥星的悲劇告告訴我們，技術不能代替替市場，決策策失誤導致銥銥星隕落。第一，技術選選擇失誤第二，市場定定位錯誤第三，決策失失誤第四，銷售渠渠道不暢2013-231組織宗旨遠景目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術方案董事會、高層管理者高層管理者、中層管理者中層管理者、基層管理者戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策2013-232三、按決策問問題的重復程程度分程序化決策：是例行的、、經常發(fā)生的的問題，可以以按預先規(guī)定定的程序、處處理方法和標標準來解決。。如：產品質質量問題、設設備故障、現現金短缺、采采購原材料等等。非程序化決策策：是例外的、、偶然出現的的或很少重復復發(fā)生的問題題作出的決策策。如：組織織結構的變革革、重大投資資、開發(fā)新產產品、重大政政策的制定等等。2013-233非程序化決策

程序化決策基層管理者高層管理者中層管理者2013-234四、按決策的的條件劃分決策者面臨的條件確定不確定風險模糊程度以及作出錯誤決策的機會低中等高2013-235范例：某顧客準備在在銀行辦理一一期固定存款款業(yè)務，在可可供選擇的三三家銀行中，，一年期利率率分別是3.15％、2.98％、、3.21％％。該顧客面面臨的決策就就是選擇哪家家銀行。這種種決策屬于什什么類型的決決策?如果這這三家銀行都都存在倒閉的的可能，但不不知道倒閉的的概率，則這這種決策又屬屬于何種類型型的決策?如如果能預測倒倒閉的概率，，又屬于何種種類型的決策策？2013-236確定型決策：：確定型決策——指各種決決策方案未來來的各種情況況都非常明確確，決策者確確知需要解決決的問題、環(huán)環(huán)境條件、決決策過程及未未來的結果，，在決策過程程中只要直接接比較各種備備擇方案的可可知的執(zhí)行的的后果，就能能作出精確估估計的決策。。2013-237條件：只存在一種自自然狀態(tài)；決策者面對的的是確定的自自然狀態(tài)；每個備選方案案只有一種確確定的結果；；方案選擇取決決于各方案結結果的直接比比較。2013-238風險型決策：：風險型決策——決策者不不能預先確知知環(huán)境條件，，各種決策方方案未來的若若干種狀態(tài)是是隨機的；但但面臨明確的的問題，解決決問題的方法法是可行的，，可供選擇的的若干可行方方案已知，各各種狀態(tài)的發(fā)發(fā)生可以從統統計得到一個個客觀概率。。2013-239條件：有兩個或兩個個以上的方案案；每個方案存在在兩種或兩種種以上的自然然狀態(tài)；每種自然狀態(tài)態(tài)發(fā)生的可能能性即概率大大小是可以估估計的。2013-240不確確定定型型決決策策：：不確確定定型型決決策策———指指決決策策者者不不能能預預先先確確知知環(huán)環(huán)境境條條件件，，可可能能有有哪哪幾幾種種狀狀態(tài)態(tài)和和各各種種狀狀態(tài)態(tài)的的概概率率無無從從估估計計，，解解決決問問題題的的方方法法大大致致可可行行，，供供選選擇擇的的若若干干可可行行方方案案的的可可靠靠程程度度較較低低，，決決策策過過程程模模糊糊，，方方案案實實施施的的結結果果未未知知，，決決策策者者對對各各個個備備擇擇方方案案的的執(zhí)執(zhí)行行后后果果難難以以確確切切估估計計，，決決策策過過程程充充滿滿了了不不確確定定性性。。2013-241條件件：：與風風險險型型決決策策的的區(qū)區(qū)別別，，就就是是概概率率大大小小是是無無法法確確定定的的，，其其它它相相同同。。2013-242案例例：：阿阿斯斯旺旺水水壩壩的的災災難難規(guī)模模在在世世界界居居前前列列的的埃埃及及阿阿斯斯旺旺水水壩壩在在20世世紀紀70年年代代初初竣竣工工了了。。從從表表面面上上，，這這座座水水壩壩給給埃埃及及人人帶帶來來了了廉廉價價的的電電力力，，控控制制了了水水旱旱災災害害，，灌灌溉溉了了農農田田。。然然而而，，實實際際上上卻卻破破壞壞了了尼尼羅羅河河流流域域的的生生態(tài)態(tài)平平衡衡，，造造成成了了一一系系列列災災難難：：由由于于尼尼羅羅河河的的泥泥沙沙和和有有機機質質沉沉積積到到水水庫庫底底部部，，使使尼尼羅羅河河兩兩岸岸的的綠綠洲洲失失去去了了肥肥源源————幾幾億億噸噸淤淤泥泥，，土土壤壤日日益益鹽鹽堿堿化化；；由由于于尼尼羅羅河河河河口口供供沙沙不不足足，，河河口口三三角角洲洲平平原原內內陸陸收收縮縮，，使使工工廠廠、、港港口口、、國國防防工工事事有有跌跌入入地地中中海海的的危危險險；；由由于于缺缺乏乏來來自自陸陸地地的的鹽鹽分分和和有有機機物物，，致致使使沙沙丁丁魚魚的的年年收收獲獲量量減減少少1.8萬萬噸噸；；由由于于大大壩壩阻阻隔隔，，使使尼尼羅羅河河下下游游的的活活水水變變成成相相對對靜靜止止的的““湖湖泊泊””，，使使血血吸吸蟲蟲病病流流行行。。埃埃及及造造此此大大壩壩所所帶帶來來的的災災難難性性后后果果，，使使人人們們深深深深的的感感嘆嘆：：一一失失足足成成千千古古恨恨??！2013-243問題：：為了避避免像像阿斯斯旺水水壩的的決策策所帶帶來的的嚴重重后果果，在在決策策時應應注意意做到到哪幾幾條？？充分掌掌握有有關信信息；；運用科科學的的決策策方法法；遵照科科學決決策的的程序序；要充分分發(fā)揮揮專家家作用用，設設計多多種方方案并并進行行論證證；集體決決策,選定定整體體優(yōu)化化的方方案。。2013-244第三節(jié)節(jié)決決策策的方方法一、個個體決決策方方法定量決決策方方法——是是建立立在數數學、、統計計學等等基礎礎上，，其核核心是是把決決策的的變量量與變變量、、變量量與目目標之之間的的關系系用數數學式式表示示出來來，建建立數數學模模型。。然后后，根根據條條件，，通過過計算算求得得答案案。2013-2451.確確定型型決策策———盈虧平平衡分分析法法研究決決策方方案的的產銷銷量、、生產產成本本與利利潤之之間的的函數數關系系的一一種數數量分分析方方法。。利潤＝總總收入－－總成本本2013-246R－利潤潤S—總收收入P—單價價Q—產量量C—總成本F—固定定成本V—單位位變動成成本2013-247固定成本本——指成成本中不不隨產量量變化而而變化的的部分。。變動成本本——指成成本中隨隨產量增增減而變變化的部部分。2013-248利潤＝總總收入－－總成本本R＝S－－CR＝PQ－（F＋VQ）故R＝Q（P－V））－FS＝PQC＝F＋＋VQ2013-249（1）盈盈虧平衡衡點的確確定：盈虧平衡衡必須滿滿足下列列條件：：銷售收入入-總成成本=0，即當R=0時，，S＝C盈虧平衡衡分析首首要問題題是找出出盈虧平平衡點。。公式法：：盈虧平衡衡點產量量：Q0=F/（（P-V）盈虧平衡衡點銷售售收入：：S0=PQ0=F/（（1-V/P））2013-250產銷量金額固定成本本總成本總收入Q0Q1Q2盈虧平衡衡點圖解法：：2013-251案例：某燈具廠廠生產吊吊燈每只只成本2500元，其其中勞力力與原材材料等直直接成本本為1700元元，由固固定成分分攤的間間接成本本為800元，，售價為為2800元?！，F有一一客戶提提出要求求，每只只燈只愿愿意出2000元的價價格訂購購5只。。請問該廠廠該怎樣樣決策，，即接不不接受訂訂貨？2013-252邊際貢獻獻：邊際貢獻獻——是指指從銷售售單位產產品中得得到的銷銷售收入入，在扣扣除單位位變動成成本后的的余額。。單位邊際際貢獻公公式：單位邊際際貢獻=單價-單位變變動成本本=P-V即P-V＞02013-253邊際貢獻＞0，說明企企業(yè)，首先是用用來彌補補企業(yè)生生產經營營活動所所發(fā)生的的固定成成本總額額，在彌彌補了企企業(yè)所發(fā)發(fā)生的所所有固定定成本后后，如有有多余，，才能構構成企業(yè)業(yè)的利潤潤。2013-254例1：開發(fā)新新產品的決策策分析：某廠準備利用用剩余生產能能力開發(fā)新產產品，有甲乙乙兩種產品可可供選擇，生生產甲產品的的最大產量為為1000件件，乙產品的的最大產量為為1500件件。甲產品單單位售價為60元，單位位變動成本為為40元。乙乙產品單位售售價為40元元，單位變動動成本為25元。該廠應開發(fā)生生產哪種產品品？2013-255解：甲產品邊際貢貢獻總額為：：(60-40)×1000=20000(元)乙產品邊際貢貢獻總額為：：(40-25)×1500=22500(元)該廠應開發(fā)生生產乙產品。。2013-256例2：某燈具廠生產產吊燈每只成成本2500元，其中勞勞力與原材料料等直接成本本為1700元，由固定定成分攤的間間接成本為800元，售售價為2800元?，F有有一客戶提出出要求，每只只燈只愿意出出2000元元的價格訂購購5只。問題：如果你你是廠長接不不接受此訂貨貨？2013-2572.風險型決決策——決策策樹法決策樹法利用用了概率論的的原理，并且且利用一種樹樹形圖作為分分析工具。用用決策點代表表決策問題，，用方案分枝枝代表可供選選擇的方案，，用概率分枝枝代表方案可可能出現的各各種結果，經經過對各種方方案在各種結結果條件下損損益值的計算算比較，為決決策者提供依依據。2013-258（1）決策樹的構成成決策點方案枝狀態(tài)點狀態(tài)枝（概率率枝）決策點狀態(tài)點方案枝概率枝2013-259（2）決策樹法的步步驟畫出決策樹計算各個方案案的期望值和和凈收益方案選擇或剪剪枝2013-260例題1：某公司發(fā)展一一種新產品有有兩種方案：：A方案購買買新設備，投投資100萬萬元；B方案案對現有設備備進行改造，，投資20萬萬元。兩方案案的有效期均均為10年，，兩方案的年年收益如下表表：單位：萬元2013-261第一步：畫決決策樹A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202013-262第二步：計算算期望值A方案：[80×0.6+30××0.3+(-20)××0.1]=55（萬元元）55×10－－100=450（萬元元）B方案：（40×0.6+34××0.3+20×0.1）=36.2（萬元））36.2×10－20=342（萬萬元）2013-263第三步：方案案選擇——A方案450萬A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-2040342055萬36.2萬2013-264案例2：假設，某公司司為滿足某種種新產品的市市場需求，擬擬建新廠。預預計市場對這這種新產品的的需求可能比比較大，但也也存在銷路差差的可能性。。另一種可能能性是最初幾幾年銷路很好好，但幾年后后可能保持旺旺銷，也可能能需求量減少少。公司面臨臨幾種可能的的選擇：一種種方案是，建建一座大廠。。另一種方案案是，建一座座小廠。還有有一種方案是是先建一座小小廠，若試銷銷期需求量很很大再將工廠廠擴大。具體體資料如下：：2013-265單位：：萬元元2013-26612

3

0.7

0.3100－2040

30300.70.30.30.7

1.09540不擴建

1.0擴建ⅠⅡ12345前三年后七年2013-267解：點①：：[0.7×100+0.3××(-20)]×10-300=340(萬元元)點②：：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(萬元元)點④：：95×1.0××7-200=465(萬元元)點⑤：：40×1.0××7=280(萬元元)由于280＜465，故故點③：：[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30××10]－140=359.5(萬元)注：這這里沒沒有考考慮資資金的的時間間價值值。2013-2683.不不確定定型決決策方方法（1））樂觀觀原則則決策策法首先找找出各各方案案在各各種自自然狀狀態(tài)下下的最最大收收益值值；然后再再從這這些收收益值值中選選擇一一個收收益值值最大大的方方案作作為決決策方方案。。該方法法又叫叫“大大中取取大法法”。。2013-269（2））悲觀觀原則則決策策法首先找找出各各方案案在各各種自自然狀狀態(tài)下下的最最小收收益值值然后再再從這這些最最小收收益值值中選選擇一一個收收益最最大值值該方法法又叫叫“小小中取取大法法”。。2013-270例題：：某企業(yè)業(yè)試制制一種種新產產品投投放市市場，，估計計投放放市場場后銷銷路好好、銷銷路一一般、、銷路路差三三種狀狀態(tài)，，但其其概率率難以以預計計。現現有大大、中中、小小三種種投產產方案，，其在在三種狀狀態(tài)下下的損損益值值見下下表，，決策策者應應該作作何選選擇。。投產方方案損損益值值表（單位位：萬萬元））2013-271投產方方案損損益值值表（單位位：萬萬元））2013-272（3））后后悔悔原原則則決決策策法法后悔悔值值————又又叫叫機機會會損損失失，，你你選選擇擇了了一一種種方方案案，，實實際際就就放放棄棄了了其其他他可可增增加加收收益益的的方方案案，，就就會會感感到到后后悔悔。。即即應應采采用用的的最最大大收收益益與與實實際際采采用用方方案案的的收收益益值值之之間間的的差差額額，，叫叫后后悔悔值值。。首先先，，計計算算各各方方案案在在各各種種自自然然狀狀態(tài)態(tài)下下的的后后悔悔值值；；然后后，，找找出出各各種種方方案案的的最最大大后后悔悔值值；；最后后，，選選擇擇最最大大后后悔悔值值中中的的最最小小值值。。2013-273決策策矩矩陣陣2013-274二、、群群體體決決策策方方法法行為為集集結結法法數學學集集結結法法2013-2751.德德爾爾菲菲法法德爾爾菲菲法法————請專專家家背背靠靠背背地地對對需需要要預預測測的的問問題題提提出出意意見見，，決決策策者者將將各各專專家家意意見見經經過過多多次次信信息息交交換換，，逐逐步步取取得得一一致致意意見見，，從從而而得得出出決決策策方方案案。。優(yōu)點：既能集集思廣益益、取長長補短，，又能避避免權威威人士的的意見影影響他人人或礙于于情面不不愿意發(fā)發(fā)表不同同意見。。缺點：太耗費費時間，，不利于于快速決決策。2013-276德爾菲法法的具體體規(guī)則先向專家