第九章責任會計

會計學1第九章責任會計一、責任會計的產(chǎn)生和發(fā)展（一）責任會計的產(chǎn)生和發(fā)展

1、概念：——責任會計是20世紀60年代以后在西方企業(yè)中發(fā)展起來的，為評價考核企業(yè)各責任中心的工作業(yè)績而實行的一種會計制度。

2、責任會計的產(chǎn)生

——責任會計的產(chǎn)生與公司組織的發(fā)展及其規(guī)模的不斷擴大密切相關(guān)。BACK第1頁/共64頁[注]

財務控制的特征：1、財務控制的特征：以價值控制為手段，以綜合經(jīng)濟業(yè)務為控制對象，以現(xiàn)金流量控制為控制內(nèi)容。2、財務控制的基礎：組織保證、制度保證、預算目標、會計信息、反饋系統(tǒng)、獎罰制度。3、財務控制的主體：董事會、經(jīng)理層、分廠經(jīng)理、職能處室責任人、車間負責人。4、財務控制的客體：依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，設立不同的收入及成本控制對象，或按企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)，分別設立不同的控制對象。BACK第2頁/共64頁（二）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及分權(quán)管理

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有多種分類，常見的有直線職能式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱分權(quán)制）兩種。

1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)

2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)BACK第3頁/共64頁（1）直線職能式組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動由直線人員實行統(tǒng)一領導和指揮，他們有權(quán)在自己的職責范圍內(nèi)向下級發(fā)布命令和指示，并負責全面領導責任。BACK第4頁/共64頁（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——（又稱分權(quán)制、部門化結(jié)構(gòu)）1、分權(quán)管理——就是將決策權(quán)隨同相應的責任下放給基層經(jīng)理人員，許多關(guān)鍵性的決策應由接近這些問題的經(jīng)理人員作出。2、事業(yè)部制的管理原則：

“集中決策、分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”3、分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)圖（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）

（1）按職能劃分的事業(yè)部

（2）按產(chǎn)品品種或經(jīng)營項目劃分的事業(yè)部

（3）按地區(qū)劃分的事業(yè)部BACK第5頁/共64頁BACK第6頁/共64頁

（1）按職能劃分的事業(yè)部，每一管理職能均作為一個獨立的部門，負責與該職能相關(guān)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動。BACK第7頁/共64頁（2）按產(chǎn)品品種或生產(chǎn)經(jīng)營項目劃分的事業(yè)部（3）按地區(qū)劃分的事業(yè)部BACK第8頁/共64頁二、責任會計的基本內(nèi)容（一）實現(xiàn)責任會計的前提條件

1、合理劃分責任中心，并明確責任權(quán)限。

2、制定工作業(yè)績的考核標準。

--考核標準應具有可控性和可計量性。

3、區(qū)分各責任中心的可控和不可控費用。（二）責任會計運行的三個主要環(huán)節(jié)

1、編制責任預算。

2、考核責任預算的執(zhí)行情況。

3、建立報告制度。(三個前提條件和三個主要環(huán)節(jié)）BACK第9頁/共64頁責任中心——是指由一個主管人員承擔責任并具有相當權(quán)力的內(nèi)部單位；

——指承擔與其經(jīng)營決策權(quán)相適應的經(jīng)濟責任的企業(yè)部門。①成本中心：只對成本費用負責任的中心。②利潤中心：對利潤負責任的責任中心。（既對收入負責，也對成本負責）③投資中心：對投資負責的責任中心。（既對利潤負責，也對投資效果負責的中心）第10頁/共64頁[企業(yè)內(nèi)部各責任中心的關(guān)系]總公司BACKBACK第11頁/共64頁三、責任會計的基本原則責、權(quán)、利相結(jié)合原則總體優(yōu)化原則公平性原則可控性原則反饋性原則重要性原則back第12頁/共64頁第二節(jié)不同類型責任中心的責任會計及其特點一、成本中心責任會計二、利潤中心責任會計三、投資中心責任會計BACK第13頁/共64頁一、成本中心責任會計各責任層次能嚴格進行控制的活動區(qū)域即責任中心，責任中心是根據(jù)管理權(quán)力承擔一定經(jīng)濟責任而設立的企業(yè)內(nèi)部獨立核算的特定部門。

（一）成本中心的涵義

(CostCentre)

（二）成本中心的特點

（三）成本中心的業(yè)績考核BACK第14頁/共64頁（一）成本中心的涵義成本中心——指有權(quán)發(fā)生并控制成本的單位。狹義的成本中心：僅指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務的成本中心。

廣義的成本中心：不僅包括生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務的成本中心，還包括以控制費用為主的責任中心。即非生產(chǎn)性、服務部門等費用中心。

目標在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務或搞好管理工作的前提下控制和降低成本。BACK第15頁/共64頁（二）成本中心的特點1、成本中心只衡量成本費用，不衡量收益。

成本中心沒有經(jīng)營權(quán)和銷售權(quán)，不形成貨幣計量的收入；對其工作業(yè)績的考核評價，是通過實際的責任成本與預算的責任成本進行對比，分析差異及其責任。2、成本中心只對可控成本負責。

（1）可控成本的概念

（2）可控成本的基本特征

（3）成本的可控性是相對的3、成本中心控制和考核的內(nèi)容是責任成本

（1）責任成本的概念

（2）責任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別與聯(lián)系BACK第16頁/共64頁（1）可控成本的概念可控成本：能為責任中心控制，為其工作好壞所影響的成本。不可控成本：不能為責任中心所控制的成本。（2）可控成本的基本特征：

①責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；

②責任中心能夠?qū)Πl(fā)生的成本進行計量；

③責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。屬于某成本中心的各項可控成本之和為該責任中心的責任成本。BACK第17頁/共64頁（3）成本的可控性是相對的成本的可控性是相對的，具體表現(xiàn)在：

①從責任中心看，某項成本在這個責任中心是不可控成本，而在另一責任中心是可控成本。②從時期看，某些費用從較短時期是不可控成本，而較長時期又是可控成本。③從不同級別權(quán)力大小看，某些成本從基層領導看是不可控的，而高層領導是可控的。④從成本習性看，一般變動成本是可控的，而固定成本是不可控的；直接成本是可控的，而間接成本是不可控的。BACK第18頁/共64頁3、成本中心控制和考核的內(nèi)容是責任成本（1）概念：——責任中心當期發(fā)生的各項可控成本之和就是它的責任成本。（2）責任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別與聯(lián)系

責任成本以責任中心為對象歸集成本，特征是誰負責，誰承擔；產(chǎn)品成本以產(chǎn)品為對象歸集的成本，其特征是誰受益，誰承擔。但兩者性質(zhì)上相同，為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金耗費且企業(yè)產(chǎn)品成本總額與各成本中心的責任成本之和相等。第19頁/共64頁

甲部門乙部門丙部門產(chǎn)品品種料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費料、工、費ABC甲責任成本乙責任成本丙責任成本A產(chǎn)品成本B產(chǎn)品成本C產(chǎn)品成本合計相等產(chǎn)品成本總額=各成本中心責任成本之和BACK第20頁/共64頁（三）成本中心的考核

成本中心的目標是在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務或搞好管理工作的前提下控制和降低成本費用。成本中心的業(yè)績考核，是通過編制業(yè)績報告，比較責任成本的實際數(shù)和預算數(shù)的差異，進行反映和控制。預算數(shù)>實際數(shù)有利差異，表示節(jié)約或順差預算數(shù)<實際數(shù)不利差異，表示超支或逆差進行差異分析有助于采取措施，鞏固成績，消除缺點，加強成本管理。BACK第21頁/共64頁二、利潤中心責任會計（一）利潤中心的概念

(ProfitCentre)

（二）利潤中心的內(nèi)容構(gòu)成（三）利潤中心的業(yè)績考核與評價BACK第22頁/共64頁（一）利潤中心的概念

1、概念：——利潤中心是對利潤指標負責的責任中心。指既能控制成本，又能控制銷售和收入的責任單位，是比成本中心更高一級的責任中心。適用于企業(yè)管理中具有獨立收入來源的較高層次。各利潤中心自成一體，獨立經(jīng)營，但也相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)企業(yè)總目標。

2、與成本中心的主要區(qū)別：是否產(chǎn)生收入，是否有獨立的經(jīng)營決策權(quán)（決定原材料來源，生產(chǎn)的數(shù)量，產(chǎn)品銷售對象和銷售數(shù)量等）。

3、對利潤中心進行考核的目的和作用是：評價考核部門業(yè)績，調(diào)動部門工作積極性。BACK第23頁/共64頁（二）利潤中心的內(nèi)容構(gòu)成

1、自然利潤中心：能夠直接對外界市場銷售產(chǎn)品或提供勞務，從而給企業(yè)帶來盈利的責任中心。特點是具有產(chǎn)品銷售權(quán)，能直接對外銷售產(chǎn)品；同時兼有產(chǎn)品定價權(quán)，材料采購權(quán)和生產(chǎn)決策權(quán)。

2、人為利潤中心：只能按內(nèi)部結(jié)算價格向企業(yè)內(nèi)部各責任中心“出售”產(chǎn)品而不能向外界出售產(chǎn)品的責任中心。特點是其產(chǎn)品只能在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)只能取得“企業(yè)內(nèi)部收入”，需制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。BACK第24頁/共64頁（三）利潤中心的業(yè)績考核與評價

1、通過編制利潤中心的業(yè)績報告，反映實際數(shù)和預算數(shù)的差異，并分析差異原因，采取獎懲措施。

2、利潤中心通常以利潤和貢獻毛益指標來考核：貢獻毛益=銷售收入-變動成本

①可控邊際貢獻——評價經(jīng)理人員業(yè)績

②部門邊際貢獻——評價部門經(jīng)營業(yè)績BACK第25頁/共64頁①可控邊際貢獻（部門經(jīng)理邊際貢獻或經(jīng)理人員業(yè)績毛益）。反映部門經(jīng)理對其控制的資源的有效利用程度，或?qū)麧欀行呢撠熑说臉I(yè)績評價?？煽剡呺H貢獻銷售收入總額變動成本總額可控固定成本總額=--邊際貢獻可控固定成本總額-=BACK第26頁/共64頁

②部門邊際貢獻（分部毛益）不可控固定成本總額是部門經(jīng)理不可控，但高層管理部門可控的的可追溯固定成本。該公式主要用于對利潤中心的業(yè)績評價與考核，能反映部門補償共同性固定成本及提供企業(yè)利潤所作的貢獻。部門邊際貢獻可控邊際貢獻不可控固定成本總額=-第27頁/共64頁[例]：

某企業(yè)的甲車間是一個人為利潤中心。本期實現(xiàn)的內(nèi)部銷售收入800000元，銷售變動成本為550000元，該中心負責人可控固定成本為50000元，中心負責人不可控應由該中心負擔的固定成本為70000元。計算該中心實際考核指標。解：①利潤中心負責人可控利潤總額：可控邊際貢獻=800000-550000-50000=200000元

②該利潤中心可控利潤總額：部門邊際貢獻=200000-70000=130000元BACK第28頁/共64頁三、投資中心責任會計

(一）投資中心的含義

(InvestmentCentre)

（二）投資中心的考核指標

（三）投資中心的業(yè)績考核

BACK第29頁/共64頁(一）投資中心的含義

1、概念：——投資中心指既能控成本和收益，又能對投入資金進行控制的責任單位。

2、投資中心同時也是利潤中心，與利潤中心的主要區(qū)別是：（1）權(quán)利不同。利潤中心只有經(jīng)營權(quán)，沒有投資決策權(quán)；而投資中心既有投資決策權(quán)，又有經(jīng)營權(quán)。（2）在組織形式上：利潤中心可以是也可以不是獨立的法人，而投資中心一般都是獨立的法人，投資中心是分權(quán)管理模式的最突出表現(xiàn)。（3）考核辦法不同?？己送顿Y中心業(yè)績時，要進行投入產(chǎn)出的比較，既考核投資效果；而考核利潤中心業(yè)績時，只考慮所獲得利潤的多少。BACK第30頁/共64頁（二）投資中心的考核指標

投資中心要按投入產(chǎn)出之比進行業(yè)績評價和考核，所以要分析利潤與投資額的關(guān)系指標。

1、投資利潤率（投資報酬率）

①資產(chǎn)利潤率

②所有者權(quán)益利潤率

③投資利潤率指標的擴展分析

④投資利潤率指標的優(yōu)缺點

2、剩余利潤（剩余收益）BACK第31頁/共64頁①資產(chǎn)利潤率

資產(chǎn)利潤率——反映投資中心資產(chǎn)的利用效率，即全部資產(chǎn)的盈利能力。又稱總資產(chǎn)息稅前利潤率。在利潤計算中，不能扣除貸款的利息及所得稅，即以息利前利潤（稅后利潤加上利息費用和所和稅）作為利潤計算，公式應是平均資產(chǎn)總額，一般用年初、年末平均數(shù)計算。第32頁/共64頁

[例8-3]

某企業(yè)的一個投資中心，在生產(chǎn)經(jīng)營中掌握、使用的全部資產(chǎn)，年初為120000元，年末為130000元；相應的負債為50000元，與其相聯(lián)系的利息費用為3750元，年稅后利潤為10050元，所得稅33％，據(jù)此，可計算資產(chǎn)利潤率：BACK第33頁/共64頁②所有者權(quán)益利潤率

所有者權(quán)益利潤率用來反映投資者的報酬大小。接上例，假定所有者權(quán)益的年初、年末余額不變，則所有者權(quán)益利潤率為：BACK第34頁/共64頁③投資利潤率指標的擴展分析

從上述擴展公式中看出：企業(yè)要提高投資利潤率，可提高資產(chǎn)的利用效率和增加銷售，降低成本來實現(xiàn)。即，投資利潤率的高低與收入、成本、投資額和周轉(zhuǎn)能力有關(guān)，可增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)綜合盈利能力來實現(xiàn)，從而擴充了業(yè)務的投資決策。BACK第35頁/共64頁④投資利潤率指標的優(yōu)缺點A：優(yōu)點：

（1）是一相對數(shù)指標，考慮了投資規(guī)模，可用于不同投資中心或不同企業(yè)，不同時期比較，有廣泛用途；（2）可用于擴充業(yè)務的投資決策。B：缺點：

（1）受通貨膨脹影響，帳面價值失真，虛增利潤。（2）重視短期業(yè)績評價，忽視長期盈利能力的評價，從而背離企業(yè)長遠目標。（3）由于約束性固定成本是不可控成本，因而該指標不能評價經(jīng)理人員業(yè)績。BACK第36頁/共64頁2、剩余利潤

（1）剩余利潤——是絕對數(shù)指標。指投資中心獲得的利潤扣減其資產(chǎn)按規(guī)定的最低投資報酬率（或資本成本）計算的投資報酬后的余額。

剩余利潤＝利潤－最低投資收益

只要投資中心的投資利潤率大于規(guī)定的最低報酬率，該項目便是可行的。資產(chǎn)總額規(guī)定的最低投資報酬率×最低投資收益=第37頁/共64頁[例8-6]：

某企業(yè)有甲、乙、丙三個部門，設企業(yè)規(guī)定的資產(chǎn)最低投資報酬率7.6％。第38頁/共64頁接上例：（2）優(yōu)缺點

A：優(yōu)點：①能全面評價考核投資中心的業(yè)績②使投資中心目標與整個企業(yè)的目標趨于一致。

B：缺點：規(guī)模不同的投資中心不能用絕對數(shù)指標比較業(yè)績大小。

[見下例]第39頁/共64頁[例]：

某公司下設投資中心A和投資中心B，該公司加權(quán)平均最低投資報酬率為10%，現(xiàn)要對兩中心追加投資，分別用投資利潤率指標和剩余利潤指標進行分析，應向哪個公司投資？有關(guān)資料如下：第40頁/共64頁項目投資額利潤投資利潤率剩余利潤追加投資前A201B304.5∑505.5A公司追加投資10萬元A301.8B304.5∑606.3B公司追加投資20萬元A201B507.4∑708.45%15%11%-11.50.56%15%10.5%-1.21.50.35%14.8%12%-12.41.4第41頁/共64頁

剩余利潤指標能全面評價與考核投資中心業(yè)績，防止各投資中心受本位主義影響：

只有投資利潤率＞預期投資報酬率

能帶來剩余利潤，投資中心目標與企業(yè)目標一致。剩余利潤是絕對數(shù)，規(guī)模不同的投資中心不能用相同的目標剩余利潤來衡量，不能取代投資利潤率。

通常兩個指標要結(jié)合使用。BACK第42頁/共64頁（三）投資中心的業(yè)績考核

為及時反映投資中心業(yè)績，應編制投資中心業(yè)績報告，以便高層管理部門進行決策。通過編制投資中心的業(yè)績報告，比較實際數(shù)與預算數(shù)的差異，分析原因，進行業(yè)績評價。投資中心進行業(yè)績考核的目的，是確保投資的安全回收和投資的收益率，以保證企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營不斷發(fā)展。

[見書例P188]BACK第43頁/共64頁

第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格

一、內(nèi)部結(jié)算價格的含義與作用二、內(nèi)部結(jié)算價格的制定原則

三、內(nèi)部結(jié)算價格的類型

BACK第44頁/共64頁一、內(nèi)部結(jié)算價格的含義與作用1、內(nèi)部結(jié)算價格——是指企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或相互提供勞務而發(fā)生內(nèi)部結(jié)算和進行內(nèi)部責任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的計價標準。2、目的：制定內(nèi)部結(jié)算價格是為了正確評價工作成果，區(qū)分經(jīng)濟責任，調(diào)動各責任中心的積極性。第45頁/共64頁3、內(nèi)部計算價格的作用內(nèi)部結(jié)算價格是分清各責任中心經(jīng)濟責任的重要依據(jù)。內(nèi)部結(jié)算價格是測定各責任中心資金流量的重要依據(jù)。內(nèi)部結(jié)算價格是考核各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù)。BACK第46頁/共64頁二、內(nèi)部計算價格的制定原則

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定，理論上須滿足：一、對經(jīng)營業(yè)績的評價提供合理基準；二、激勵基層經(jīng)理更好地經(jīng)營；三、促進各分權(quán)單位與企業(yè)整體之間目標的一致性。（一）公平性原則（二）目標一致性原則（三）激勵性原則BACK第47頁/共64頁三、內(nèi)部結(jié)算價格的類型

（一）計劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格

（二）計劃變動成本型內(nèi)部結(jié)算價格

（三）計劃變動成本加固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格

（四）計算制造成本加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格

（五）市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格

（六）雙重內(nèi)部結(jié)算價格BACK第48頁/共64頁（一）計劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格

——以產(chǎn)品計劃制造成本作為其內(nèi)部計算價格。（1）適用：采用制造成本計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。（2）優(yōu)點：便于將責任會計的責任成本核算與財務會計的產(chǎn)品成本核算有機聯(lián)系起來，沒有虛增成本現(xiàn)象；便于資金預算的分解落實；可以明確反映各責任中心的成本節(jié)約或超支。（3）缺點：沒有與各責任中心真正創(chuàng)造利潤聯(lián)系起來，不能有效調(diào)動責任中心增加產(chǎn)量的積極性。BACK第49頁/共64頁（二）計劃變動成本型內(nèi)部結(jié)算價格

——以產(chǎn)品的計劃變動成本為依據(jù)制定（1）適用：適用于采用變動成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。

（2）優(yōu)點：符合成本性態(tài)，能夠明確揭示成本與產(chǎn)量之間的關(guān)系；能夠正確反映責任中心的成本節(jié)約與超支，便于合理考核各責任中心的業(yè)績；利于企業(yè)及各責任中心進行生產(chǎn)經(jīng)營決策。

（3）缺點：割裂固定成本與產(chǎn)量之間的內(nèi)在聯(lián)系，不利于調(diào)動各責任中心增加產(chǎn)量的積極性。BACK第50頁/共64頁（三）、計劃變動成本加計劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格

——內(nèi)部結(jié)算價格由兩部分構(gòu)成：產(chǎn)品的計劃變動成本和計劃固定總成本。

（1）適用：采用各種方法計算產(chǎn)品成本的成本中心相互之間的往來結(jié)算。

（2）特點：相互提供的產(chǎn)品按照數(shù)量和單位產(chǎn)品計劃變動成本計價結(jié)算，而計劃固定成本按月結(jié)算。

（3）優(yōu)點：包含前述計劃變動成本型內(nèi)部計算價格的全部優(yōu)點；同時還能夠提轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的勞動耗費，便于各責任中心正確計算產(chǎn)品成本。

（4）缺點：較難合理確定計劃固定總成本；無助于調(diào)動各責任中心增加產(chǎn)量的積極性。BACK第51頁/共64頁（四）計劃制造成本加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格

——以產(chǎn)品的計劃制造成本為基礎加上一定的利潤制定。（1）適用：人為利潤中心之間的往來結(jié)算。（2）優(yōu)點：有利于調(diào)動各責任中心增加產(chǎn)量的積極性。（3）缺點：計算的利潤不是企業(yè)真正實現(xiàn)的利潤，使產(chǎn)品成本核算不夠真實；加大成本核算工作量；虛增各責任中心的資金流入量，不便于進行資金計劃的縱向分解。BACK第52頁/共64頁（五）市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格

——是指根據(jù)產(chǎn)品或勞務的市場供應價格作為計價基礎。

（1）適用：完全的自然利潤中心之間的往來結(jié)算。（2）優(yōu)點：能夠較好體現(xiàn)公平性原則；促使各責任中心參與市場競爭，加強生產(chǎn)經(jīng)營管理。（3）缺點：市場價格不能合理確定的情況下，可能導致各責任中心之間的苦樂不均。

西方企業(yè)普遍認為市價是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的最好依據(jù)。BACK第53頁/共64頁（六）雙重內(nèi)部結(jié)算價格

——對產(chǎn)品（半成品）供需雙方分別采用不同的轉(zhuǎn)移價格。如：對產(chǎn)品（半成品）賣出責任單位按協(xié)商市場價格計價；對買入責任單位按賣出方變動成本計價；其差額由會計最終調(diào)整。

適用于中間產(chǎn)品有外界市場，生產(chǎn)能力不受限制且變動成本低于市價的條件下。第54頁/共64頁（1）優(yōu)點：利于產(chǎn)品（半成品）接受方正確決策，免致因內(nèi)部定價高于外界市場而向外進貨，造成內(nèi)部生產(chǎn)能力閑置；利于提高供貨方在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮主動積極性。（2）適用：任何單一內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格均無法達到“目標一致性”及“激勵”目的，中間產(chǎn)品有外界市場，生產(chǎn)（供應）能力不受限制且變動成本低于市價的條件下。BACK第55頁/共64頁第四節(jié)責任預算的編制與考核

一、責任預算

(ResponsibilityBudgeting)

二、責任利潤預算的編制、

三、責任成本預算的編制

四、責任預算的考核BACK第56頁/共64頁

一、責任預算從責任中心的角度，對總預算進行分解而形成的各責任中心自己的預算。責任預算實際上是一總把總預算中確定的目標，按照企業(yè)內(nèi)部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調(diào)動它們的積極性，從而保證實現(xiàn)整個企