【案例篇】企業(yè)成長的悲歡離合

【案例篇】企業(yè)成長的悲歡離合文/林涵武中國民營企業(yè)的發(fā)展大都是從無到有，從小到大，一步一個腳印走出來的，其中既有外界機會也有自身的努力。在眾多民企中，能長成百億規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊的畢竟是少數(shù)，其成長過程中的經(jīng)驗教訓值得我們借鑒深思。隨著企業(yè)的成長，其煩惱將更多，如何讓企業(yè)不被歷史所淘汰實現(xiàn)基業(yè)長青是一切有志向的企業(yè)家都在思考的問題，對于這些企業(yè)煩惱的探討也許會給大家一些啟迪。本案例講述的就是一個百億規(guī)模龍頭企業(yè)的成長復盤。案例背景A集團位于東部某省份的一個地級市，是一個從事多種材料加工的百億級實業(yè)集團，在某些材料加工領(lǐng)域長期位于國內(nèi)老大的位置。集團脫胎于一個80年代作坊式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其成長經(jīng)歷跌宕曲折。故事的主角C總是A集團的創(chuàng)始人與大股東。上世紀80年代上大學，今年五十多歲，一直在材料加工——這個全行業(yè)虧損的領(lǐng)域辛勤耕耘。二十多年的磨礪使C總由白手起家的農(nóng)村娃變身為區(qū)域內(nèi)首富。C總創(chuàng)辦過兩家上市公司，救活過十幾家企業(yè)，被譽為扭虧大王。從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家，到區(qū)內(nèi)首富業(yè)內(nèi)翹楚，可謂兩起兩落，富有傳奇色彩。C總處事決斷，風格強硬務(wù)實，這造就了該企業(yè)獨特的文化氛圍。從企業(yè)的常用語可見一斑：1、對員工工作作風要求“嚴、實、硬”2、做好眼前的才能談將來的3、沒有不能盈利的業(yè)務(wù)只有不會做業(yè)務(wù)的人4、基本面（做事的態(tài)度）,技術(shù)面（知識技能）是事業(yè)成功的兩大保證，缺一不可。但基本面更重要5、管理就是盤思路、看狀態(tài)6、任何事情要保證秋后算賬的權(quán)利一、初出茅廬，獲得青睞80年代中后期，中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)遍地開花，A企業(yè)也是其中之一。然而該企業(yè)創(chuàng)辦之初既沒技術(shù)，也沒人才，也不懂經(jīng)營。于是就向當?shù)氐膰笄笾?，雙方談好進行聯(lián)建，國企做上游，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作下游加工，由國企派人對該企業(yè)進行幫助。剛畢業(yè)不久，在國企作了幾年技術(shù)員的大學生C總作為技術(shù)員也被派到了該企業(yè)。雖然國企派了幾撥人馬，但是該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營并不見起色，以致無法止虧。整個企業(yè)呈現(xiàn)以下狀態(tài)：1、資源投入少，產(chǎn)能小，設(shè)備差，年加工幾十噸材料，很難形成規(guī)模效應(yīng)。2、產(chǎn)品屬大路貨，質(zhì)量差，價格并不低，很難找到市場。3、計劃經(jīng)濟體制下，主要原料被國有物資系統(tǒng)壟斷，企業(yè)原料來源不穩(wěn)定，而且成本很高。4、企業(yè)員工以農(nóng)民工為主，初中生為主流，素質(zhì)遠低于行業(yè)其他企業(yè)。5、錢少，沒活干，企業(yè)員工工作沒激情，士氣低落面臨關(guān)門境地。對于如此現(xiàn)狀，派到該企業(yè)的國企廠長、技術(shù)干部都紛紛想回老廠。鄉(xiāng)政府與國企領(lǐng)導都拿不出好辦法，企業(yè)面臨關(guān)門的境地。不久前被派到該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)作技術(shù)干部的C總是農(nóng)村子弟，和其他干部不同，他與農(nóng)民兄弟關(guān)系處得不錯，在廠里很有人緣。既然大家都不愿意干，C總就毛遂自薦擔任了該企業(yè)廠長，要求承包該企業(yè)的經(jīng)營。但是對于承包，C總要求擁有絕對的人員調(diào)配權(quán)，財務(wù)分配權(quán)，以及廠內(nèi)規(guī)則的制定權(quán)。對承包的收益分配，C總也要求較高。然而這一系列條件當?shù)剜l(xiāng)政府都答應(yīng)了，并簽訂了承包協(xié)議。對于國企而言，只要鄉(xiāng)政府同意，國企就不干涉。于是C總正式成為該企業(yè)的廠長，并負責組成領(lǐng)導班子開始對企業(yè)進行經(jīng)營。二、小試牛刀，初見起色雖然C總當上了廠長，但企業(yè)的吃飯問題還是沒有解決，如何解決吃飯問題是企業(yè)面臨的當務(wù)之急。C總采取了以下措施：1、摸行情：C總首先從市場出發(fā)，開始了該企業(yè)的變身。C總技術(shù)出身，并不懂市場，于是他親自蹬著三輪，載著產(chǎn)品，帶隊去市場擺地攤，摸行情。九十年代初，中國經(jīng)濟步入新一輪增長，各種物資需求旺盛，但市場信息并不通暢，買賣之間信息不對稱。通過摸行情，C總結(jié)識了一批經(jīng)銷商，掌握了市場信息的制高點。通過結(jié)識更多的經(jīng)銷商，一方面摸清了市場需求，另一方面找到了產(chǎn)品銷售的途徑與方向。此時經(jīng)銷商成了C總（也是該企業(yè)）的貴人。因此如何找到更多更優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，如何讓他們更愿意銷售本企業(yè)的商品成為C總第一要解決的問題?，F(xiàn)在看來就是渠道管理，但當時確是該企業(yè)起死回生的法寶。2、建渠道：廣泛撒網(wǎng)結(jié)識有實力的經(jīng)銷商、大幅度讓利經(jīng)銷商（甚至虧本生產(chǎn)人不惜一切維護好有實力經(jīng)銷商的關(guān)系。為了與某有實力的經(jīng)銷商搞好關(guān)系，C總甚至不惜幫經(jīng)銷商洗腳。3、帶隊伍：C不但自己重視并維護好經(jīng)銷商，而且還通過言傳身教、建立高業(yè)績激勵機制等辦法帶出了一支特別能吃苦特別能戰(zhàn)斗的銷售隊伍。為了帶好這支隊伍，C總想了很多辦法。逐步摸索出通過聊天、盤思路的路子。通過盤思路，即時摸清銷售人員思想狀態(tài)、技能水平，幫助他們提升業(yè)績。最終保證訂單數(shù)量總是大于企業(yè)產(chǎn)能，使工廠能夠連續(xù)生產(chǎn)，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)。4、抓管理：在打開銷售通路的情況下，為了使銷售勢頭良性延續(xù)，C總開始了狠抓管理的進程。一方面通過明確崗位責任、作業(yè)程序細化，使農(nóng)民工的工作規(guī)范化，克服農(nóng)民工勞動紀律差的毛病。另一方面采取胡蘿卜加大棒的嚴苛措施，嚴格勞動紀律，采取聯(lián)坐機制，高額激勵政策，使得工廠的管理大幅度改觀，制造過程中的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性、成本控制、交貨及時性都躍上了很大的臺階，極大了地支持了前方的銷售。5、穩(wěn)采購：在當時計劃體制下，民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)獲取穩(wěn)定原料供給一直是個難題。為了保供應(yīng)，C總采取了靈活的采購政策，廣泛布網(wǎng)，瞄準國有物資系統(tǒng)，用對待銷售的辦法對待大宗原料的采購，充分利用物資系統(tǒng)雙軌制改革帶來的市場契機，保證了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。以上措施成果顯著，當年企業(yè)就扭虧為盈，C總獲得普遍贊譽。然而C總清楚，企業(yè)產(chǎn)品在市場上屬于大路貨，并沒有太多競爭力，當前扭虧只是溫飽，如何讓產(chǎn)品和企業(yè)具有獨特的競爭力，讓A企業(yè)走上小康致富路成為困擾C總的新問題。三、發(fā)現(xiàn)秘訣、苦練內(nèi)功、一舉成名為了找到持續(xù)發(fā)展之路C總對前期的成功進行了深入總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了以下樸實的規(guī)律：1、發(fā)現(xiàn)目標客戶的秘訣：客戶的維護不能撒胡椒面，必須找對目標市場、目標客戶，搞清楚哪些客戶是我們性價比最高的客戶，并區(qū)別對待，這樣效率最高。2、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的秘訣：現(xiàn)有產(chǎn)品對市場沒有吸引力，必須針對客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，打造出人無我有的品種才能獲得市場地位。3、發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的秘訣：企業(yè)經(jīng)營是動態(tài)的，必須保持企業(yè)與市場的持續(xù)互動，產(chǎn)品與客戶的互動，市場決定了企業(yè)的生存與發(fā)展的方向。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動必須切實圍繞市場開展。4、發(fā)現(xiàn)管理秘訣：隊伍是企業(yè)經(jīng)營管理的基石，只有把隊伍帶好了，所有經(jīng)營目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。帶隊伍的秘訣就是建規(guī)則、盤思路、加激勵。思考清楚后，C總開始了苦練內(nèi)功，打造獨特競爭力行動。1、廣布網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化伙伴，加強推銷。C完善了當初撒胡椒面式的廣泛建渠道的做法，開始了系統(tǒng)有重點地建立市場信息獲取途徑，對各區(qū)域經(jīng)銷商進行了擴充、篩選、淘汰，保證了信息渠道的覆蓋面和質(zhì)量。制定了訂單獲取的鐵規(guī)則，120%的訂單需求對應(yīng)100%的產(chǎn)能。通過強化推銷力度，保證產(chǎn)能充分發(fā)揮。2、市場定位，產(chǎn)品創(chuàng)新，打造核心競爭力。C總統(tǒng)通過研究摸索發(fā)現(xiàn)南方民營輕工業(yè)品制造市場是一個增長非?？斓氖袌觯@些企業(yè)所需的材料不是國有大企業(yè)現(xiàn)有的大路貨品種，而是非標產(chǎn)品。因此C總就定位南方市場，憑借自己在技術(shù)方面的特長，打破現(xiàn)有產(chǎn)品標準，做非標產(chǎn)品，創(chuàng)造新產(chǎn)品標準。同時C總還發(fā)現(xiàn)了工藝改進的秘訣，通過改進加工工藝，走短流程，大幅降低產(chǎn)品制造成本，使企業(yè)產(chǎn)品成為市場上性價比最高的品種，拉開了與競爭者的距離。3、組織創(chuàng)新，保證C總的思路高效執(zhí)行。采取直線制管理組織模式，老板對銷售人員的管理一竿子到底；通過抓關(guān)鍵人，帶動關(guān)鍵事項的全面管理；制定精簡高效的管理制度，核心制度是分配制度、銷售人員管理制度、工藝制度（很細化）,質(zhì)量管理制度；采取模式復制，組建了一群單體小企業(yè)。4、人才培養(yǎng)，保證有人可用。C總開辦了二期黃埔軍校，加強員工技術(shù)技能的培訓；不斷完善“盤思路教化人”的辦法，并將其推廣傳遞；通過各種手段加大對員工的高壓力，采取產(chǎn)銷聯(lián)動，激勵跟著效益走的做法，用業(yè)績鐵血淘洗人，用激勵留住人。企業(yè)員工經(jīng)濟激勵水平高于周邊一倍以上，建立了薪酬高地，也給企業(yè)員工帶來了極大的自豪感。隨著以上措施的實施，企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)了年年倍增的大好局面，形成了當?shù)赜忻腁企業(yè)模式。受當?shù)卣?，C總?cè)绶ㄅ谥?，救活了當?shù)睾脦准移髽I(yè)，被譽為扭虧大王。四、事業(yè)頂峰，遭遇滑落，被逼二次創(chuàng)業(yè)A企業(yè)效益大幅增長的同時，其母公司卻因國有體制原因日漸衰敗。其后母公司引入民營戰(zhàn)略投資者，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，由于C總的經(jīng)營業(yè)績，其被任命為上市公司總經(jīng)理。后經(jīng)企業(yè)改制，母公司被市政府出售給民企，民營投資者成為大股東。C總成為職業(yè)經(jīng)理人，大股東對經(jīng)理人的管控方式也異于以往，雙方經(jīng)營理念也沖突不斷，最終導致C總出局。為了用成功回敬那些讓他出局的人，C總出局后毅然選擇再次創(chuàng)業(yè)。C總通過期貨與貿(mào)易入手獲得資金，后得到當?shù)卣С?，誠邀返鄉(xiāng)，2001年投資建廠。收羅舊部重新開張，新的A材料加工企業(yè)重生了。然而二次創(chuàng)業(yè)的環(huán)境也和當初有了些變化：看宏觀：中國經(jīng)濟步入高景氣期，各行各業(yè)欣欣向榮，原材料價格不斷上漲。帶來了巨大的行情利潤。各地政府GDP導向的偏好，給資金密集型的材料產(chǎn)業(yè)帶來很多優(yōu)惠政策。投資環(huán)境非常誘人?？词袌觯翰牧瞎I(yè)所面對的市場增長迅速，但對產(chǎn)品的性價比要求越來越高?？磳κ郑焊偁帉κ执罅坑咳耄偁幐窬忠呀?jīng)白熱化，但競爭對手的比拼主要在硬件設(shè)備上，在管理上仍比較粗放；隨著人才流動，行業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)越來越普及化，競爭對手間的技術(shù)差異越來越小。行情盈利成為業(yè)內(nèi)主要模式，傳統(tǒng)加工盈利越來越邊緣化。看自己：一次創(chuàng)業(yè)時的人才班底基本保留、管理模式在業(yè)內(nèi)仍具優(yōu)勢。雖然產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢逐漸式微，但仍具一定優(yōu)勢。新的業(yè)內(nèi)盈利模式自己并不熟悉，優(yōu)勢不明顯。自身資金實力并不雄厚。對新環(huán)境，C總苦苦思索，二次創(chuàng)業(yè)路在何方？五、二次創(chuàng)業(yè)，再造輝煌，留下隱憂為了再創(chuàng)輝煌，C總調(diào)整了原來的經(jīng)營管理模式。從練內(nèi)功為主轉(zhuǎn)向住機會為主。憑借前十年積累的管理基礎(chǔ)，資源人脈，大干快上，一切以抓住市場機會為核心，走規(guī)?；瘮U張的道路。1、抓機會，大干快上抓住原材料牛市行情，開展相關(guān)多元化，高速擴張企業(yè)規(guī)模，成為近百億資產(chǎn)的集團企業(yè)；抓住有利的地區(qū)投資環(huán)境，快速展開異地擴張；研究行情盈利模式，嘗試走出被動贏利的尷尬局面；抓住有利的上市環(huán)境，快速上市，一躍成為首宣富。2、調(diào)整組織，促增長、防風險1）為了應(yīng)對多業(yè)務(wù)的發(fā)展，開始建立了集團總部以及各業(yè)務(wù)單元職能管理部門，但職能的作用并不明顯。整個管理架構(gòu)更強調(diào)業(yè)務(wù)責任單元以及業(yè)務(wù)責任人的作用。整個組織架構(gòu)看起來就像若干個小工廠簡單堆積而成的，集團與職能效用沒有充分發(fā)揮，主要起踩剎車或報警作用。2）2001年請高校的老師對流程進行了梳理開始了制度化、規(guī)范化進程。由于受當時管理認識的局限，制度化、規(guī)范化建設(shè)缺乏系統(tǒng)思考，總是采取打補丁的方式進行。結(jié)果規(guī)范化帶來的是組織效率下降，運行成本上升，大企業(yè)病顯現(xiàn)。因此實際運行中C總更強調(diào)業(yè)務(wù)單元負責人個人隨需人變的靈活管理，制度化進程大打折扣，企業(yè)仍處于人治化管理的階段，無法跨越。3）為防范高速擴張帶來的風險，強化了審計監(jiān)察職能、完善了相關(guān)風控制度流程。同時通過業(yè)務(wù)負責人層層盤思路、看狀態(tài)、秋后算賬等人治手段把控風險。組織調(diào)整的結(jié)果，組織效率并沒有得到多大提升，甚至還有些下降，集團大企業(yè)病開始顯現(xiàn)，但是高速擴張帶來的風險一定程度得到了控制。3、績效激勵模式調(diào)整，主要延續(xù)以前的做法1）績效激勵模式雖然做了一些規(guī)范化調(diào)整，但核心思想并沒太多改變。仍然是高壓力、高激勵，但是壓力并不主要來源于目標而是來源于上級對下屬的認可。依據(jù)上級主觀評價的高激勵模式負面作用仍有顯現(xiàn)。2）由于產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢帶來的超高盈利水平已經(jīng)不復存在，員工激勵水平與周邊差距逐步拉平，高壓力、高激勵模式面臨著挑戰(zhàn)。總體而言，二次創(chuàng)業(yè)的成功主要是抓機會的成功，管理模式調(diào)整提高了企業(yè)風險防范的作用，維持了企業(yè)的高速擴張，同時高速擴張也掩蓋了企業(yè)管理模式存在的弊端。六、金融危機，隱憂變現(xiàn)，再遭滑落2007年以后金融危機、歐債危機相繼來臨，宏觀經(jīng)濟環(huán)境惡化；用工環(huán)境也大不如前，工人工資提高的壓力不斷加大；原料牛市行情結(jié)束，原料熊市中，企業(yè)不但很難賺到牛市中的行情利潤，而且本身應(yīng)得的加工利潤還會由于行情的原因被侵蝕掉。2007年集團效益達到高峰，此后開始走下坡路，甚至出現(xiàn)了歷史性的年度虧損，如果不是已經(jīng)上市，能否挺過來都是問題。員工開始對企業(yè)產(chǎn)生信任危機，抱怨開始上升，原有管理模式的隱憂開始顯現(xiàn)。整個企業(yè)步入思辨調(diào)整期。思考一：二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？1、外部大勢不錯2、大方向沒做錯，緊跟大勢順勢而為3、一次創(chuàng)業(yè)留下的部分班底支撐了原有的人治管控模式仍能較有效的運作，從而支撐了企業(yè)的增長4、組織管控模式作了適度調(diào)整，加強了風險控制，減緩了高速增長帶來的風險壓力5、企業(yè)的不斷壯大也給了員工極大的自豪感，抵消了部分由于薪酬激勵差距縮小帶來的負面影響。人員總體還保持較高士氣思考二：再次滑落根源是什么？1、C總的反思：a）快速發(fā)展期重數(shù)量輕質(zhì)量，內(nèi)涵發(fā)展不夠，組織能力發(fā)育不足b）核心管理層的主要精力在大宗物資行情上，對運營管理關(guān)注不足，也沒有聚焦產(chǎn)品經(jīng)營，使得與競爭對手原有的優(yōu)勢無法保持。2、和君的補充：a）大勢好，總經(jīng)理高估自己的經(jīng)營管理效果b）管