XXXX項目管理體系

XxxxXxxx文檔編號密級內(nèi)部公開XXXX

項目管理體系Xxxx

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合同收尾是指驗收完成后進行的項目考核及歸檔等工作。第四條項目管理體系框架息動過程'm空「不日經(jīng)理選定策劃：二運里三過拄宅里進發(fā)哲理附二制作求丁拉利反三古篁阮m注劃舉亳而■保正某血學過配置管理策克青理旗四三元叫甘第四條項目管理體系框架息動過程'm空「不日經(jīng)理選定策劃：二運里三過拄宅里進發(fā)哲理附二制作求丁拉利反三古篁阮m注劃舉亳而■保正某血學過配置管理策克青理旗四三元叫甘與遮意理E起否理比厘過程溝通哲理項三包結(jié)辭審管理舍同?厘度有青理管理和監(jiān)拄過程C5空■:看甑武里置布■■罐收晝:心誓囪-洋卻球計第五條角色和職責定義角色定義及主要職責決策委員會xxxx部組織、編制信息化中長期規(guī)劃；編制年度項目建議計劃；申請月度資金計劃；組織重大信息技術類項目建議書評審；負責信息技術類項目的立項審批；負責監(jiān)督、審查信息技術項目的完成情況，組織對已經(jīng)完成的信息技術項目進行結(jié)項。組織項目后評估。xxxx部公司級安全技術類項目管理部門。負責制」定公司項目管理制度及相關開發(fā)過程與質(zhì)量管理體系，并推動實施與持續(xù)改進。公司項目狀態(tài)的整體管理與監(jiān)控、公司安全技術類資源管理與調(diào)配；項目立項與收尾的組織工作，負責對項目實施公司級管理

第三章啟動過程快速啟動項目的管理過程，通過項目立項評審、分配關鍵項目資源、項目啟動、項目信息發(fā)布以確定并核準項目正式運行。一、啟動過程概要二、啟動過程說明.項目立項(1)立項申請xxxx進行立項申請準備，組織相關人員進行項目成本總體估算，確定項目初步范圍、項目目標及驗收標準、可交付成果、里程碑計劃、人力資源初步計劃、識別啟動后的重要風險，并編寫《立項報告》；提交《立項報告》及其他相關材料給投資計劃部，由其組織立項評審。(2)立項評審及審批xxxx在評審通過后，填寫立項申請表并完成立項審批流程；如果審批沒有通過，xxxx根據(jù)評審意見進行整改，整改后重新提交投資計劃部評審及審批；注：評審委員會由董事長、總經(jīng)理、各業(yè)務部門負責人組成。.項目啟動(1)項目啟動準備已簽署項目審批表的項目登記項目信息到《安全技術類項目管理信息表》中，xxxx根據(jù)項目規(guī)模及重要程度，選擇是否召開啟動會，如需召開啟動會，項目經(jīng)理準備項目啟動會PPT。(2)分配項目關鍵資源在立項通過后分配項目關鍵資源，包括人力資源和軟硬件資源。如需調(diào)用其他部門人力資源，可通過“評審委員會”協(xié)調(diào)。(3)項目啟動會如需召開啟動會，xxxx負責此項目的項目經(jīng)理負責組織召開，發(fā)布啟動信息及資料。啟動資料至少包括但不限于：項目經(jīng)理任命書、項目目標承諾書、立項報告、項目編號及項目正式啟動通知郵件。(4)信息建檔xxxx負責整理、存檔項目相關電子信息材料，建立項目信息檔案。同時開始對項目狀態(tài)進行跟蹤。第四章項目策劃項目策劃是為執(zhí)行項目活動和管理活動制定合理的項目計劃，以便所有相關人員按照該計劃有條不紊地開展工作。項目策劃包括估計待完成的工作，規(guī)劃項目整個生命周期的活動，建立承諾并確定執(zhí)行該工作的計劃，同時形成相關文檔，

須通過部門或公司管理評審。一、策劃過程概要安全技術類項目策劃流程策劃準備理經(jīng)總

區(qū)吉貝委策決是：組目項核定項理經(jīng)目項階段工作計劃,項目規(guī)模工作量一 人力資源評估項目進度表*否布策劃準備理經(jīng)總

區(qū)吉貝委策決是：組目項核定項理經(jīng)目項階段工作計劃,項目規(guī)模工作量一 人力資源評估項目進度表*否布二、策劃過程說明.策劃準備（1）制作策劃階段工作計劃項目經(jīng)理組建項目核心組，包括但不限于技術負責人、開發(fā)經(jīng)理、測試經(jīng)理等；項目經(jīng)理制作策劃階段的詳細工作計劃，進行任務安排。（2）策劃過程培訓項目經(jīng)理對項目組進行策劃過程的相關培訓。（3）核實項目初步范圍項目經(jīng)理組織核心人員確認項目范圍是否有效、清晰，是否可以成為后續(xù)項目估算的合格輸入，如對日項目的要件定義說明書；如項目范圍不支持進行項目估算工作，需進一步進行需求調(diào)研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再確認等活動，直至能夠進行相關估算工作。.過程定義（1）項目特征識別項目經(jīng)理組織核心項目成員，共同對項目類型、項目進度要求、需求穩(wěn)定性、項目大致規(guī)模、是否有核心技術風險、人力資源配備狀態(tài)、人員技能特征進行識別，以便于根據(jù)項目實際狀況進行項目過程定義、裁剪，同時選擇適合的生命期模型，確定合適的項目管理粒度。（2）項目里程碑識別項目經(jīng)理對項目里程碑點進行識別，確定該里程碑點完成的關鍵成果物，并識別完成的可能性及對策。（3）項目經(jīng)理根據(jù)已識別的項目特征、里程碑及需交付成果，選擇項目生命期模型，該模型能提供適合項目實際的過程管理框架，為緩解項目進度壓力、需求不穩(wěn)定等不利因素，提供符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，奠定管理戰(zhàn)略及路線，提高項目實施及管理的可控性，項目計劃是該模型的實例；項目經(jīng)理依據(jù)選擇的生命周期模型、里程碑要求、公司《項目過程裁剪指南》對項目過程進行定義及裁剪，該過程定義及生命期模型將是制作項目計劃、跟蹤項目過程的依據(jù)；如使用的是公司規(guī)定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定義過程，需向上級單位審批。.WPS（1）任務分解表項目經(jīng)理組織核心人員根據(jù)需求，分解系統(tǒng)/產(chǎn)品的功能，制作WBS。注：WBS一般采取以可交付成果物為中心進行分解的方式，可從功能和過程兩方面進行分解，也可以二者混合起來分解。一般由階段、迭代階段、過程、活動、任務/工作包6種要素組成了項目的WBS構(gòu)成要素。要求WBS細分為4-5層結(jié)構(gòu)，不提倡超過5層。WBS細化標準：定義最低層的任務時應遵守“40小時原則”，即，所定義的任務應當是一個人不承擔其他任務時，能在一周（40小時）內(nèi)完成的任務。（2）規(guī)模、工作量及人力資源估算項目經(jīng)理組織核心人員根據(jù)已識別的項目特征、公司估算模版、公司過程資產(chǎn)庫積累數(shù)據(jù)，選擇合適的估算方法，對項目規(guī)模、工作量和人力資源進行估算。項目估計范圍包括安全技術類（需求開發(fā)、設計、開發(fā)、測試、交付及驗收）所有活動和項目管理類（需求管理、項目計劃、項目跟蹤監(jiān)控、項目評審）所有活動。注：估算方法包括代理法、經(jīng)驗值模型、Delphi（專家法）、三點估計法、類比法等。（3）制作進度表項目經(jīng)理組織核心人員對WBS分解活動進行排序、建立關聯(lián)、分配資源及工期，制作進度表（可以使用MSProject或者是細化的WBS）；項目經(jīng)理結(jié)合項目進度表（/細化后的WBS）及項目總體成本估算，進行項目成本預算，便于后續(xù)成本跟蹤與控制；項目經(jīng)理是否使時間和資源使用率在滿足里程碑的要求下達到最合理如，果不合理，需要進一步調(diào)優(yōu)。進度表制作（或使用細化的WBS），是一個滾動式計劃制作過程，一個階段結(jié)束前規(guī)劃并制作下階段詳細進度表。4）審核項目經(jīng)理提交WBS及項目估算表、進度表到部門管理層進行審查。4.項目管理計劃1）項目管理計劃書編寫項目經(jīng)理根據(jù)項目策劃產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，進行項目管理計劃書的編寫。計劃書編寫過程如下：項目范圍及目標的編寫；項目組織結(jié)構(gòu)及職責的編寫；項目過程定義及開發(fā)生命期模型；項目估計，包括一一里程碑計劃；項目估算方法及估算結(jié)果，項目估算表、人力資源計劃可作為附件；進度表/細化的WBS；軟硬件資源計劃；風險管理計劃表（含跟蹤）；溝通管理計劃表（含跟蹤）；項目度量目標確定及編寫，度量計劃，可作為附件；如公司相關規(guī)程、指南不能滿足項目管理需要，QA協(xié)助項目經(jīng)理制定項目過程改進計劃，按照改進計劃詳細定義相關流程，同時需報MO審批。2）項目支持性計劃編寫項目經(jīng)理組織項目組成員進行支持性計劃編寫，包括：項目質(zhì)量保證計劃；配置管理計劃；測試管理計劃；評審計劃。3）策劃階段就緒檢查

項目經(jīng)理根據(jù)項目過程定義，為項目裁剪合適的檢查單對策劃階段整體過程進行就緒檢查，看是否合格并能提交計劃評審，如不合格需整改合格后提交評審，需推動問題糾正解決。（4）項目管理計劃評審安全技術項目情況確定評審級別，重要項目由乂乂乂乂進行評審，并由項目進行部門級評審。第五章執(zhí)行過程執(zhí)行過程涉及到安全技術類項目實施部分，在其它文檔中描述。第六章管理和監(jiān)控過程第六條進度管理通過周期性地跟蹤項目計劃的各種參數(shù)如進度、工作量、資源、工作成果等，不斷地了解項目的進展情況，以便當項目實際進展狀況顯著偏離計劃時能夠及時采取糾正措施。一、進度管理過程概要安全技術類項目進度管理流程日志管理 進度跟蹤 項目報告理經(jīng)總

瓜吾貝委策決理經(jīng)總

瓜吾貝委策決實施改進二、進度管理過程說明.計劃及日志管理（1）制定工作計劃項目經(jīng)理每周制作周詳細工作計劃，在項目周例會上進行任務分配，同時和項目組成員達成目標共識。（2）填寫工作日志項目組成員執(zhí)行周工作任務安排，每天下班前如實填寫《工作日志》，記錄每天各項任務投入的實際工作量與完成情況（完成任務的百分比、完成任務的規(guī)模，如設計書頁數(shù)、代碼行等）。（3）日志檢查及審核項目經(jīng)理通過審批項目成員工作日志和檢查對應的工作成果，跟蹤項目實際進展情況，同時發(fā)現(xiàn)可能存在的風險，及時解決相關問題。.項目進度跟蹤（1）進度跟蹤項目經(jīng)理每周對項目計劃執(zhí)行情況進行跟蹤，跟蹤任務參數(shù)包括完工百分比、進度、工作量、工作成果等，從而及時了解項目的實際進展情況。（2）偏差分析與控制項目經(jīng)理根據(jù)進度跟蹤所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對比“項目實際進展”與“項目計劃”，找出超過閥值的偏差項，分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取糾正措施（如趕工，或由于計劃不合理而調(diào)整計劃等）。項目經(jīng)理應跟蹤偏差糾正過程，直至偏差消失。.項目進展報告（1）編寫項目周報：項目經(jīng)理根據(jù)進度跟蹤數(shù)據(jù)及質(zhì)量狀況，對項目過程及工作產(chǎn)品進行跟蹤及檢查，同時對質(zhì)量、進度、成本、生產(chǎn)性等數(shù)據(jù)進行度量分析，提供解決建議并持續(xù)跟蹤解決狀況，推動改進及問題關閉，編寫項目周報，并提交相關部門和xxxx報告項目狀態(tài)。（2）周報審核、提供改進建議相關部門負責人和xxxx審核《項目周報》，對發(fā)現(xiàn)的問題或風險，提供改進建議。（3）實施改進項目經(jīng)理應認真分析改進建議的內(nèi)容，制定出合理可行的改進措施，并指導項目組實施改進。

第七條成本控制項目成本管理是項目管理重要的組成部分，它的目標是確保項目在公司批準的預算范圍內(nèi)完成。項目成本管理包含：成本估算、成本預算、成本控制三個組成部分。成本估算項目成本估算是對完成項目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后續(xù)成本預算和成本控制的依據(jù)；項目成本估算通常在項目投標/啟動階段實施。成本預算項目成本預算是指在策劃階段，通過把成本估算按照時間分解到具體工作任務或活動中，形成作為成本控制基準的工作。成本控制項目成本控制是指項目組在項目執(zhí)行階段為了保證在變化的條件下實現(xiàn)其成本預算，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與預算成本進行對比、原因分析、糾正等手段，使項目的實際成本控制在預算范圍內(nèi)的管理過程。一、成本控制過程概要務財拿人.項目成本核算表」務財拿人.項目成本核算表」成本核算—二、成本控制過程說明.成本預算數(shù)據(jù)記錄與提交為了成本分析及時與準確，項目經(jīng)理應按時記錄與提交項目發(fā)生各種成本信息。人工成本數(shù)據(jù)記錄在公司項目《資源管理表》中，其他成本數(shù)據(jù)可參照財務部門要求的表格。.數(shù)據(jù)審核用于人工成本核算的項目工時數(shù)據(jù)，在提交財務核算前，需要經(jīng)過xxxx及決策委員會進行審核。.成本核算人事部門根據(jù)項目《資源管理表》數(shù)據(jù)核算項目人工成本、財務部門負責項目整體及其它成本核算，并提供項目經(jīng)理項目成本及明細報表。.成本偏差分析及成本預測項目經(jīng)理通過對公司提供的成本核算數(shù)據(jù)，進行實際成本與計劃成本的偏差對比，同時對未完成工作成本進行預測，來評估當前成本偏差及成本預測后整體成本偏差情況；識別造成成本偏差的主要原因，并制定相應的糾正措施；當出現(xiàn)較嚴重的偏差情況，需向部門及公司進行報告。.審核、提出改進建議各部門負責人應對部門所屬項目成本偏差數(shù)據(jù)及分析進行評審。督促并協(xié)助項目組制定適合的糾正措施；xxxx對所有安全技術類項目的成本偏差分析數(shù)據(jù)進行整體評審。當發(fā)現(xiàn)項目成本偏差超過閥值，應向決策委員會提出預警，并建議立即采取措施。.實施改進項目組應按照制定并通過評審的糾正措施實施成本控制。第八條質(zhì)量保證一、質(zhì)量保證過程概要安全技術類項目質(zhì)量保證流程質(zhì)量保證詳細計劃..質(zhì)量審查報告一質(zhì)量保證報告.項目狀態(tài)/問題跟質(zhì)量保證詳細計劃..質(zhì)量審查報告一質(zhì)量保證報告.項目狀態(tài)/問題跟 蹤 二、質(zhì)量保證過程說明.監(jiān)督、管理、指導項目質(zhì)量活動(1)xxxx定期進行組織級審核，進行差異分析，提交審核報告及改進建議給項目經(jīng)理及項目組。(2)項目經(jīng)理及項目組需制定改進措施及完成時間點，過程改進部持續(xù)跟蹤糾正措施完成情況。.培訓和指導(1)xxxx4人)跟蹤項目的全生命周期，識別項目改進機會，制定詳細的項目級改進計劃，按照計劃安排相關培訓和指導，并記錄在過程質(zhì)量審查報告中；(2)xxxx(QA)每月定期安排xxxx與項目組的項目狀態(tài)會議，共同解決質(zhì)量問題。3.質(zhì)量策劃(1)項目過程定義與裁剪在項目策劃階段，xxxx(QA)協(xié)助項目經(jīng)理根據(jù)項目特征、生命周期模型、里程碑要求等對項目過程進行定義及裁剪。(2)編寫項目質(zhì)量保證計劃項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃制作項目質(zhì)量保證活動計劃。該計劃需規(guī)定項目質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)及質(zhì)量職責，規(guī)劃總體實施的質(zhì)量保證活動、過程及審查活動詳表、評審活動等。該計劃隨項目計劃提交管理評審。(2)評審xxxx評審質(zhì)量保證計劃(通常同項目計劃一起進行評審)。4.執(zhí)行質(zhì)量保證活動(1)編寫質(zhì)量保證詳細計劃表xxxx(QA)根據(jù)項目進度表(WBS),為項目編寫質(zhì)量保證詳細工作計劃，包括為項目建立/更新詳細的過程改進計劃，保證項目質(zhì)量保證活動有序的進行，合理安排質(zhì)量活動干系人的時間，提高溝通效率。(2)項目質(zhì)量審查xxxx(QA)根據(jù)項目過程定義及模版相關要求、公司各階段過程及產(chǎn)品檢查單，制作該項目的檢查點；按照審查機制進行相關審查評價，同時記錄發(fā)現(xiàn)的不符合項，并給出解決建議，和項目經(jīng)理或相關干系人確定糾正措施及時間點；協(xié)助項目經(jīng)理在里程碑前進行就緒評審，裁剪公司就緒檢查單使之符合項目特征，就涉及到的過程域進行自檢評估，如果檢查不合格，需進行整改，合格后提交里程碑管理評審。(3)問題跟蹤xxxx(QA)對過程及工作產(chǎn)品審查發(fā)現(xiàn)的問題、解決措施定期進行持續(xù)跟蹤，直至解決。(4)項目過程改進實施xxxx(QA)在項目各階段協(xié)助項目組識別過程改進機會，并組織制定過程改進方案；對項目過程改進效果通過問題跟蹤、度量分析等方式進行跟蹤。(5)報告項目狀態(tài)xxxx(QA)定期根據(jù)過審查情況、問題跟蹤情況、項目過程改進實施情況，進行項目狀態(tài)報告；和項目經(jīng)理、項目組及相關領導溝通，對項目狀態(tài)達成一致。5.質(zhì)量總結(jié)(1)階段總結(jié)

用于項目經(jīng)理和項目組了解項目活動的開展情況，也用于高級管理者、了解整個項目的實際運行狀況，以及項目活動與公司標準、規(guī)程的符合性，以使管理者能夠及時采取措施糾正目問題和降低項目風險。（2）最佳實踐xxxx對最佳實踐進行評審，如評審通過將其納入到組織級過程資產(chǎn)庫。6.質(zhì)量體系持續(xù)提升xxxx根據(jù)所管控項目實際需要，進行質(zhì)量體系持續(xù)提升活動。第九條缺陷管理缺陷管理的目的是為了明確缺陷處理流程、步驟及分工，保證通過對系統(tǒng)問題的獲取、分析、修復和發(fā)布，使項目開發(fā)或?qū)嵤┖蟠嬖诘膯栴}得以及時、正確的解決。本流程僅對測試過程缺陷管理進行規(guī)定，評審發(fā)現(xiàn)納入問題管理流程。一、缺陷管理過程概要安全技術類項目缺陷管理流程部術技全安理經(jīng)目項安全技術類項目缺陷管理流程部術技全安理經(jīng)目項二、缺陷管理過程說明1.缺陷提出及分析（1）此處缺陷來源為項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)、非現(xiàn)場測試發(fā)現(xiàn)；（2）提交缺陷現(xiàn)場項目組在項目實施過程或系統(tǒng)生產(chǎn)運行過程中發(fā)現(xiàn)缺陷或項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)缺陷后，了解缺陷詳細現(xiàn)象，確認是否屬于缺陷，并登記缺陷詳細信息到缺陷管理系統(tǒng)/缺陷管理列表；非現(xiàn)場開發(fā)與測試人員：開發(fā)人員在日常開發(fā)中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部缺陷，測試人員在測試過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)過分析后登記到缺陷管理系統(tǒng)/缺陷管理列表。（3）現(xiàn)場缺陷分析現(xiàn)場開發(fā)負責人根據(jù)缺陷信息，進行缺陷分析和定位，判斷缺陷類別和解決主體以及缺陷等級。如屬于現(xiàn)場解決的缺陷進入現(xiàn)場缺陷修復流程；如屬于非現(xiàn)場開發(fā)解決缺陷，進入非現(xiàn)場缺陷處理流程，并關注缺陷解決狀況。（4）非現(xiàn)場缺陷分析開發(fā)負責人或者是其指定的開發(fā)人員詳細了解缺陷現(xiàn)象，進行缺陷分析與定位，如屬比較重大缺陷或者是現(xiàn)場處理缺陷，需編寫問題解決方案，并和現(xiàn)場進行方案確認。2.缺陷修復（1）現(xiàn)場缺陷修復①現(xiàn)場開發(fā)負責人根據(jù)缺陷分析情況，進行任務分配，指派給相應開發(fā)人員，可以給出初步意見和解決計劃；②現(xiàn)場開發(fā)人員確認缺陷修復計劃，按照現(xiàn)場《開發(fā)流程》進行缺陷修復；③現(xiàn)場測試人員對現(xiàn)場開發(fā)或者是非現(xiàn)場開發(fā)提交版本，按照現(xiàn)場《測試流程》進行測試，測試不通過提交開發(fā)重新修改。（2）非現(xiàn)場缺陷修復①開發(fā)負責人將缺陷排入版本計劃，同時和項目經(jīng)理對版本計劃進行確認;同步相關信息給xxxx。②開發(fā)負責人根據(jù)缺陷分析情況，進行任務分配，與開發(fā)人員確認修復完成時間；③開發(fā)人員按照《開發(fā)流程》進行缺陷修復開發(fā)、單元測試等；④測試人員對開發(fā)提交的測試版本，按照《測試流程/指南》進行相關測試活動，測試不通過提交開發(fā)重新修改。2.缺陷關閉（1）現(xiàn)場缺陷關閉：現(xiàn)場部署人員進行相關版本部署，部署成功后，關閉缺陷。（2）非現(xiàn)場缺陷關閉：測試人員測試通過后，關閉缺陷。

第十條配置管理配置管理的目的是在項目的整個生存周期中，建立和標識軟件配置項，并對其進行控制、管理，維護其完整性、一致性和可跟蹤性。一、配置管理過程概要安全技術類項目配置管理流程部術技全安理經(jīng)目項}員理管置配<組目項’■結(jié)束/定期匯報安全技術類項目配置管理流程部術技全安理經(jīng)目項}員理管置配<組目項’■結(jié)束/定期匯報二、配置管理過程說明1.配置管理策劃階段（1）策劃配置管理方案配置管理員根據(jù)項目過程定義，初步識別配置項及其負責人，識別納入配置管理時間點，列出配置項清單，該清單隨著項目進展不斷更新完善，以便和系統(tǒng)保持一致性。配置管理員和項目經(jīng)理確定項目配置管理策略，規(guī)劃配置庫目錄結(jié)構(gòu)、開發(fā)分支模式，制作配置管理方案。（2）配置管理庫初始化：配置管理員根據(jù)配置管理方案建立配置管理系統(tǒng)，并進行人員權限分配。（3）編寫配置管理計劃配置管理員進行配置管理計劃編寫，內(nèi)容應涵蓋配置管理組織結(jié)構(gòu)和職責、配置項投放時機和配置標識（含配置項命名規(guī)范和配置項編碼規(guī)則）、配置審計計劃、備份計劃和基線控制過程。(4)配置管理計劃評審：項目經(jīng)理組織項目核心成員及xxxx對配置管理計劃進行評審。2.配置管理執(zhí)行階段(1)配置庫管理控制和管理基于配置庫的活動，以保障配置項的一致性、完整性和可追溯性。包括規(guī)范和檢查項目組成員使用配置庫、目錄結(jié)構(gòu)和人員權限變更、創(chuàng)建配置項、配置庫備份、版本管理。(2)配置審計①配置審計時間點在基線建立前、產(chǎn)品發(fā)行前；②配置管理員對配置管理庫狀況進行審查；③配置管理員確定配置庫中的配置項版本和建立基線的正確性和完整性；④配置管理員記錄審查結(jié)果，項目經(jīng)理組織項目成員對審查不合格進行改進。(3)建立基線——基線發(fā)布①配置管理員向項目經(jīng)理提交基線發(fā)布申請；②審批通過后，配置管理員進行配置審計，審計通過后根據(jù)基線申請單中的說明和要求建立相應基線；③配置管理員編寫配置狀態(tài)報告；④配置管理員向項目組全員發(fā)布基線建立通知及配置狀態(tài)報告。(4)配置狀態(tài)報告①配置狀態(tài)報告時間點在基線建立后、項目過程中定期報告；②配置管理員在基線建立或變更后報告配置項狀態(tài)；③配置管理員在受控配置項變更后通知配置項狀態(tài)；④配置管理員定期進行配置狀態(tài)報告。(5)變更控制當基線庫(受控庫)中的配置項發(fā)生變更時，按照《變更管理流程》執(zhí)行。第十一條變更管理變更管理的目的是為了保證工作產(chǎn)品的完整性和一致性，對已經(jīng)評審確認后的工作產(chǎn)品和過程進行控制。根據(jù)變更來源，一般受控的變更有需求變更、基

線（或受控配置項）變更、代碼變更。需求變更流程見項目過程《需求管理》的相關規(guī)定，代碼變更根據(jù)配置管理計劃/方案來進行控制，本流程覆蓋范圍為基線（或受控配置項）變更。一、變更管理過程概要安全技術類項目變更管理流程部術技全安1變更申請變更實施變更項出庫（配置管理員）部術技全安1變更申請變更實施變更項出庫（配置管理員）二、變更管理過程說明1.變更申請：變更申請人填寫變更申請表，描述變更內(nèi)容及影響范圍，提出變更申請。2.評估變更項目經(jīng)理或技術負責人組織相關人員進行變更影響分析：（1）分析變更的技術難易度和復雜程度；（2）分析上述變更任務可能影響到的項目范圍及相關模塊；（3）分析實施上述變更所需的時間及費用，及其對進度和預算的影響。根據(jù)以上分析結(jié)果，確定是否需要上報給XXXX。對于影響范圍小、任務量小的變更可不上報X乂*乂，項目經(jīng)理可直接判斷是否實施變更。.審批變更：xxxx對變更進行評審，確定是否批準變更。審批通過按照流程執(zhí)行變更，審批不通過返回給項目經(jīng)理執(zhí)行變更修改或撤回。.變更項出庫：配置管理員在變更批準后，從基線庫/受控庫中提取出變更配置項交由項目組成員進行變更。.實施變更：項目經(jīng)理制作具體的變更實施計劃，項目組相關人員按計劃實

施變更。.驗證變更：項目經(jīng)理或者技術負責人組織對變更配置項的評審驗證，若變更影響大，需提交技術評審委員會或者是PMO進行評審驗證變更有效。.變更項配置管理配置審計：配置管理員在基線重建前對基線進行配置審計；入庫及發(fā)布基線：配置管理員重建基線，編寫配置狀態(tài)報告，發(fā)布基線至項目組全體成員。.變更撤回或重提方案項目經(jīng)理將變更審批意見反饋給變更申請人，與其確認變更撤回，或者是提交其它變更方案，重新提交變更申請。第十二條風險管理風險管理需要處理可能危及項目關鍵目標的問題，是一種連續(xù)的前瞻性的過程。在項目的生命周期內(nèi)，循環(huán)執(zhí)行風險識別、風險分析、風險減緩和風險跟蹤，直到項目的所有風險都被識別與解決為止。一、風險管理過程概要安全技術類項目風險管理流程風險管理與識別風險分析部術技全安理經(jīng)目項二、風險管理過程說明風險管理與識別風險分析部術技全安理經(jīng)目項二、風險管理過程說明.風險規(guī)劃與識別（1）風險管理規(guī)劃項目經(jīng)理組織項目核心成員在項目策劃階段，根據(jù)項目的生存周期，制定相應的風險管理準則。包括：確定該項目的風險來源和風險分類；定義風險管理范圍和控制點；風險監(jiān)督和再評估的時間間隔；根據(jù)項目范圍說明，項目組織架構(gòu)定義風險管理委員會（XXXX），包含項目相關主要干系人。xxxx和項目經(jīng)理定義風險管理表模板，并建立適用本項目的風險管理計劃，風險管理計劃可以是項目管理計劃的一部分。（2）風險識別項目經(jīng)理組織項目成員定期進行項目風險識別：調(diào)查所有可能產(chǎn)生風險的來源（進度、質(zhì)量、成本、資源、技術、范圍方面等等），以確認潛在的風險事件；根據(jù)項目特征，參照組織級風險庫進行風險識別，復用相關成功經(jīng)驗；根據(jù)發(fā)生概率和影響度來確認潛在的事件，并記錄在風險跟蹤表中。.風險分析（1）分析風險項目經(jīng)理召集風險負責人，針對每一個風險事件進行討論，分析其發(fā)生的可能性和嚴重性，并據(jù)此得出此事件的風險級別；針對討論結(jié)果定義需進行后續(xù)跟蹤的最低風險級別。（2）風險排序①利用已定義的風險參數(shù)、評估已識別的風險，關于風險參數(shù)請參照《風險識別參照表》；②依照定義的風險類別，將風險分類并分組；③排列緩解風險的優(yōu)先順序；④項目經(jīng)理重點關注前序風險。（3）規(guī)劃風險應對措施項目經(jīng)理及相關干系人針對達到最低風險級別的風險事件，制定風險預防/減輕、糾正措施/應急計劃，經(jīng)風險討論會通過DAR（決定分析和決議）來確定可選擇（預防/減輕、修正/應急）的策略。注：緩解風險的策略一般有：避免：通過分析找出風險發(fā)生的原因，消除這些原因來避免一些特定的風險事件發(fā)生；緩解：通過降低風險發(fā)生的概率或風險影響量來減輕對項目的影響；接受：接收風險造成的后果，如自然災害造成的風險；轉(zhuǎn)移：使用合作伙伴、項目外包、保險與擔保等手段來轉(zhuǎn)移風險；回避：當風險無法轉(zhuǎn)移又不能承受時，通過改變項目來規(guī)避風險。如修改項目目標、項目范圍等方式；后備措施：主要體現(xiàn)在后備費用、預留進度時間、后備技術力量三個方面。這些后備措施在項目計劃中就應預留，保證在項目實施過程中，能充分調(diào)用后備力量解決問題。3.風險跟蹤（1）跟蹤與控制風險①項目經(jīng)理和項目干系人實施風險應對措施，對風險進行緩解或者規(guī)避;②項目經(jīng)理及QA定期監(jiān)控每一種風險及其狀況，以及風險緩解活動的結(jié)果。監(jiān)控風險及其狀態(tài)；當監(jiān)控的風險超過定義的閾值時，引用選定的風險處理方案；為每個風險緩解計劃提供持續(xù)性的資源承諾，以使能夠成功地執(zhí)行風險處理活動；搜集記錄每個風險管理活動的執(zhí)行情況和結(jié)果的數(shù)據(jù)，包括開始時間和期望完成時間。③項目經(jīng)理在項目周報中定期報告風險狀態(tài)。（2）風險入組織級風險庫xxxx定期收集、更新組織級風險庫。第十三條問題管理問題管理是對于項目管理過程中產(chǎn)生問題的解決與跟蹤，防止問題擴大，及時消除對項目進度、質(zhì)量、成本的影響。問題管理范圍包括：項目例會發(fā)現(xiàn)的問題；項目評審會發(fā)現(xiàn)問題；項目執(zhí)行過程中項目成員匯報問題；項目經(jīng)理進行項目跟蹤與監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題；項目經(jīng)理內(nèi)外部溝通問題；QA過程跟蹤與監(jiān)控產(chǎn)生問題。

、問題管理過程概要安全技術類項目問題管理流程問題識別與分析問題解決部術技全安問題跟蹤驗證問題識別與提交?問題識別與提交問題識別與分析問題解決部術技全安問題跟蹤驗證問題識別與提交?問題識別與提交二、問題管理過程說明.問題識別與提交(1)問題識別：項目干系人向項目經(jīng)理反饋項目活動執(zhí)行中產(chǎn)生的問題，項目經(jīng)理通過例會發(fā)現(xiàn)的問題，風險轉(zhuǎn)化的問題，跟蹤項目識別的問題，評審發(fā)現(xiàn)的問題等。問題提交后需登記到相關問題跟蹤表中進行管理。(2)問題分析項目經(jīng)理對已報告的問題進行初步評估，判斷問題的嚴重程度；項目經(jīng)理組織項目組成員對問題進行討論評估，如果不能在組內(nèi)解決，則上報高層解決。.問題解決(1)制定解決措施和方案問題經(jīng)過分析以后，由項目經(jīng)理負責制定問題解決措施(方案)，包括解決人(問題接受者)、完成時間。(2)問題糾正：問題接受者執(zhí)行計劃好的解決措施。.問題跟蹤驗證(1)項目經(jīng)理跟蹤驗證項目經(jīng)理對問題的措施執(zhí)行情況進行跟蹤驗證，如果問題沒有解決，則審核不通過。審核不通過時，項目經(jīng)理修改解決措施或解決時間，再次安排人員執(zhí)行措施。XxxxXxxxXxxx(2)評審機構(gòu)跟蹤驗證xxxx或其指定人員對評審問題是否完成糾正進行跟蹤驗證，如在規(guī)定時間內(nèi)沒有完成，項目經(jīng)理需修訂方案再次安排人員執(zhí)行糾正措施。(3)xxxx跟蹤驗證xxxx指定人員對于需要高層解決的問題進行跟蹤，直至解決。.問題關閉問題解決后，項目經(jīng)理或者是其它跟蹤人員進行問題關閉。第十四條溝通管理規(guī)劃和管理各個方面溝通有關的活動；確認不同級別參與溝通的人員；確認溝通正常進行，且參與的人員均與項目相關；建立內(nèi)部各工作單元間的相互信任，確認項目過程中共同使用的工具。一、溝通管理過程概要安全技術類項目溝通管理流程策劃階段部術技全安理經(jīng)目項溝通計劃評審立溝通維護溝通組目項策劃階段部術技全安理經(jīng)目項溝通計劃評審立溝通維護溝通組目項二、溝通管理過程活動說明1.識別干系人項目經(jīng)理對項目涉及的內(nèi)外部干系人進行識別：識別項目組組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)絡人；識別開發(fā)、現(xiàn)場、公司內(nèi)部相關部門組織結(jié)構(gòu)，以及聯(lián)系人；確定干系人溝通職責。2.內(nèi)部溝通及評審項目經(jīng)理對項目組內(nèi)部、和現(xiàn)場實施組之間的溝通活動進行規(guī)劃：規(guī)劃相關評審活動、參與人、參與時間；規(guī)劃項目例會類型、參與人、參與時間、召開頻度；規(guī)劃項目狀態(tài)報告時間點、報告提交方式、提交范圍；規(guī)劃涉及的其它溝通活動，如內(nèi)部采購等。項目經(jīng)理組織各干系人對內(nèi)部溝通計劃進行評審確認，達成共識。.項目組規(guī)劃項目經(jīng)理對和項目組的溝通活動進行規(guī)劃，包括但不限于：和項目組例會、參與人、時間、召開頻度；需求調(diào)研計劃、調(diào)研涉及人員、地點、時間；需求確認活動、參與人、地點、時間；設計確認活動、參與人、地點、時間；硬件采購安裝計劃溝通；定期提交項目狀態(tài)報告頻度、報告內(nèi)容等；其它溝通活動。.建立溝通機制（1）項目經(jīng)理制定各種溝通規(guī)則及溝通工具，規(guī)范項目組成員間及項目組與客戶間的溝通行為，杜絕和減少由于誤解、溝通不及時等溝通方面的問題對項目實施所產(chǎn)生的不良影響，提高項目實施效率。如電子郵件規(guī)則、項目組聯(lián)系事項應對規(guī)則、人員信息更新及發(fā)布規(guī)則等；（2）項目經(jīng)理確認溝通計劃已經(jīng)被安排進項目日程；（3）項目經(jīng)理確認溝通計劃及相關機制、工具已經(jīng)在項目組內(nèi)進行了培訓。6.管理及維護溝通（1）在項目實施階段，按照項目溝通計劃實施各種溝通活動；（2）項目經(jīng)理定期審核客戶溝通計劃的有效性，并進行必要的調(diào)整；（3）項目經(jīng)理確保必要的報告，如項目績效（項目狀態(tài)）報告按計劃提交客戶；（4）項目經(jīng)理或者項目經(jīng)理指定人員跟蹤溝通計劃實施情況，并記錄溝通狀態(tài)；（5）項目經(jīng)理確保溝通問題均得到了記錄、跟蹤與解決；（6）項目經(jīng)理確保所有狀態(tài)報告按時編寫及提交（7）如項目計劃調(diào)整，變更溝通計劃并評審；（8）視項目進展需要增補或者刪除相關溝通活動，并和干系人評審確認。

第十五條評審管理明確評審活動的流程與分工，以確保項目計劃、需求、設計、開發(fā)、測試、實施等環(huán)節(jié)活動輸出是經(jīng)過嚴格的并符合規(guī)范的審核批準，從而確保產(chǎn)品符合質(zhì)量要求。評審活動適用于所有需要評審的過程，盡早和高效率地從工作產(chǎn)品中消除缺陷。經(jīng)驗表明，在開發(fā)工作早期發(fā)現(xiàn)和改正錯誤與在最后提交用戶后或確認測試時才發(fā)現(xiàn)錯誤而進行的返工相比，代價極低。經(jīng)過嚴格評審的工作產(chǎn)品會更易用，而評審所得到的經(jīng)驗會預防錯誤的發(fā)生。一、評審管理過程概要安全技術類項目評審管理流程評審規(guī)劃理經(jīng)總國員委策決評審執(zhí)行規(guī)劃評審計劃評審規(guī)劃理經(jīng)總國員委策決評審執(zhí)行規(guī)劃評審計劃二、評審管理過程說明1.評審規(guī)劃（1）規(guī)劃評審計劃項目組（項目經(jīng)理）在項目策劃階段根據(jù)里程碑計劃、項目過程定義及項目管理要求進行評審活動規(guī)劃，包括：確定評審適用的規(guī)范、標準、技術要求，評審類型、評審方式、評審負責人、評審時間點、評審通過準則，形成評審計劃；評審計劃提交部門管理評審。（2）指定評審負責人項目經(jīng)理根據(jù)評審計劃確定評審時間點；對于項目級評審，項目經(jīng)理對需要評審的活動類型指派評審負責人（評審負責人若未指定，則默認由項目經(jīng)理承擔）；對于部門級以上評審，由項目組（項目經(jīng)理）確認評審負責人。2.評審執(zhí)行（1）評審申請項目組向項目經(jīng)理提交待評審材料，提出評審申請。（2）評審檢查項目經(jīng)理檢查待評審材料可提交評審；評審負責人組織工作產(chǎn)品責任人、QA根據(jù)具體評審內(nèi)容確定細化評審檢查表；評審負責人明確評審方式，明確評審成員（虛擬評審委員會）組成；評審負責人批準或打回評審申請。（3）評審準備項目級由項目組（項目經(jīng)理）或者是其指定評審負責人確認會議參加人員、發(fā)布會議評審通知（附帶評審資料、評審檢查表、評審方式和必須參與的評審成員），并安排相關會議設施；部門級以上評審由項目經(jīng)理確認會議參加人員、發(fā)布會議評審通知，并安排相關會議設施；評審人員提前閱讀待評審材料，并提出評審記錄，項目經(jīng)理收集評審成員的意見和建議。注：會議通知需提前2?3天發(fā)出，會議通知附帶會議待評審材料。（4）評審評審組對待評審材料進行評審，按照評審檢查表內(nèi)容逐項確定是否通過評審，就每個評審成員的意見和建議進行討論，得出最合適的結(jié)論；如果評審未通過，評審組決定是否有必要進行下一次評審，以及下一次評審方式；評審負責人批準評審會議的結(jié)論。（6）項目組（項目經(jīng)理）根據(jù)配置管理要求提交已通過評審工作產(chǎn)品（包括評審檢查表記錄）；第十六條度量管理

度量與分析的目的是為了了解項目目標是否達到預期，而獲取相關項目過程數(shù)據(jù)，通過測量分析檢查這目標的完成情況，監(jiān)視開發(fā)和實施過程的狀態(tài)，若超出控制范圍，則采取改進和補救措施，保證項目正常進行。通過數(shù)據(jù)收集和分析更加合理地設置和調(diào)整度量目標，為公司高效管理服務，為公司管理決策和過程改進提供依據(jù)。一、度量管理過程概要部術技全安安全技術類項目度量管理流程理經(jīng)目項組目項部術技全安安全技術類項目度量管理流程理經(jīng)目項組目項二、度量管理過程說明.策劃階段（1）確定項目度量目標及制定項目度量計劃項目經(jīng)理在策劃階段，根據(jù)項目特征及過程定義、組織能力基線、度量模型，組織核心項目人員確定項目度量目標；度量指標應包括進度、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率各方面的內(nèi)容。項目經(jīng)理根據(jù)度量目標識別測量需要，參照組織測量集，確定測量項，測量項的統(tǒng)計分析方式與組織測量集須保持一致。項目經(jīng)理根據(jù)識別出的測量項制定項目度量計劃，確定數(shù)據(jù)收集、分析、保存、發(fā)布方法。（2）度量計劃評審項目經(jīng)理提交項目度量目標及度量計劃進行部門/公司管理評審。.執(zhí)行階段（1）度量數(shù)據(jù)收集項目組（項目經(jīng)理）按照度量計劃在規(guī)定的時機收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集一般按如下步驟實施：獲取直接測量項目數(shù)據(jù)；生成派生測量項目數(shù)據(jù)；盡可能密切結(jié)合數(shù)據(jù)來源進行數(shù)據(jù)完整性檢查。（2）度量數(shù)據(jù)分析項目組（項目經(jīng)理）根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，進行預實比較和偏差分析，當發(fā)現(xiàn)偏差或問題時，應找出偏差或問題產(chǎn)生的原因，并制定和實施改進措施，保證項目按照計劃、預定目標執(zhí)行。（3）編寫項目狀態(tài)報告項目組（項目經(jīng)理）根據(jù)度量數(shù)據(jù)收集分析結(jié)果，編寫《項目狀態(tài)報告》；并發(fā)布給xxxx，以便大家及時了解項目狀態(tài)。（4）項目狀態(tài)審核xxxx對項目狀態(tài)進行審核，如果發(fā)現(xiàn)偏差，指導項目經(jīng)理制定改進措施。（5）實施改進項目經(jīng)理指導項目組實施改進，并持續(xù)跟蹤改進效果。.收尾階段（1）度量數(shù)據(jù)整理在項目收尾時，對項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一整理審核，保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性和可用性。（2）提交公司資產(chǎn)庫項目經(jīng)理將測量數(shù)據(jù)納入組織度量庫，保留與測量相關的信息有利于今后利用這些歷史數(shù)據(jù)和分析結(jié)果；總結(jié)多項目度量方法實施的有效性；識別測量與分析過程改進機會，持續(xù)進行相關改進，保證提供公司客觀可信的數(shù)據(jù)決策依據(jù)。第七章收尾過程一、收尾過程概要

安全技術類項目收尾流程項目總結(jié)合同收尾理經(jīng)總含員委策決部術技全安項目總結(jié)通知理經(jīng)目項資源釋放安全技術類項目收尾流程項目總結(jié)合同收尾理經(jīng)總含員委策決部術技全安項目總結(jié)通知理經(jīng)目項資源釋放二、收尾過程說明.項目總結(jié)（1）編寫《項目總結(jié)》項目經(jīng)理按照項目總結(jié)模板中規(guī)定的內(nèi)容編寫《項目總結(jié)》。項目經(jīng)理應該在項目策劃與實施過程中，