如何制定合理的薪酬制度

9/9U如何制定合理的薪酬制度：制定薪酬制度的總體原則:薪資總量的控制:必須控制員工薪資總量占企業(yè)銷(xiāo)售收入的合理比例；一般建議企業(yè)員工勞動(dòng)薪酬及社會(huì)統(tǒng)籌的總額應(yīng)控制在企業(yè)銷(xiāo)售收入的１２％－１5%之間.員工收入和員工的工作績(jī)效成正比:每個(gè)員工的薪資收入應(yīng)該唯一由以下幾個(gè)考核量來(lái)決定：該員工的知識(shí)技能水平；該員工的勞動(dòng)難度和強(qiáng)度;該員工工作的成績(jī)，包括數(shù)量和質(zhì)量;該員工的工作態(tài)度，包括主動(dòng)性和協(xié)作性.如果某員工的薪資不是由上述因素決定的，或者說(shuō)該員工的薪資對(duì)其工作表現(xiàn)沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)作用，則該薪資需要調(diào)整.銷(xiāo)售員薪資考核建議：銷(xiāo)售人員的薪資可以由以下幾個(gè)部分組成：底薪：確保員工的基本生活費(fèi)，是對(duì)員工的勞動(dòng)付出的基本報(bào)酬；崗位津貼:是對(duì)部分從事額外工作或者難度較大的工作的員工所給予的津貼,例如負(fù)責(zé)售后服務(wù)回訪的人員、管理助理等等。但是,這部分津貼必須在該員工認(rèn)真履行該職責(zé)并產(chǎn)生積極效果時(shí)才可以發(fā)放?？?jī)效工資:這一部分工資是為了考核銷(xiāo)售員除完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之外其他工作表現(xiàn)的工資。一般考核辦法是確定績(jī)效工資的基數(shù)，并根據(jù)該員工當(dāng)月工作表現(xiàn)考核系數(shù)，最后確定其績(jī)效工資的實(shí)發(fā)數(shù)。應(yīng)該告知員工,完成這些工作,例如店堂清潔、商品維護(hù)、銷(xiāo)售報(bào)表、顧客回訪等等是他們的基本職責(zé)。銷(xiāo)售提成：這是考核員工銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的主要方法.比例：對(duì)于較為穩(wěn)定的企業(yè)，固定工資和浮動(dòng)工資（變動(dòng)工資）的比例應(yīng)該為7：3,激勵(lì)員工的主要是穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)和良好的工作福利。但對(duì)于成長(zhǎng)期高速發(fā)展的企業(yè)，固定工資和浮動(dòng)工資的比例應(yīng)該為6:4或者5：5，激勵(lì)員工的主要是考出色的工作表現(xiàn)獲得的獎(jiǎng)金。對(duì)于要求穩(wěn)定和要求沖勁的不同崗位，固定薪資和浮動(dòng)薪資的比例可以不同。例如,公司部分開(kāi)在老城區(qū)或者社區(qū)的眼鏡店,業(yè)績(jī)倍增的可能性并不大,相反，比較重視顧客關(guān)系維護(hù)和企業(yè)形象維護(hù)，并且強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)定性，公司安排“幫助型"的員工為主,此時(shí)，他們的薪資可以采用7：３的比例。而對(duì)于開(kāi)在商業(yè)中心或者業(yè)績(jī)成長(zhǎng)空間較大的分店，公司主要安排“促進(jìn)型"員工為主,此時(shí)強(qiáng)調(diào)的是顧客獲得和業(yè)績(jī)提升,他們的薪資可以采用５：5的比例。差距：?jiǎn)T工之間的差距是不可避免的,除非他們的工作強(qiáng)度和工作成績(jī)完全一樣。對(duì)于同一個(gè)分店，銷(xiāo)售員之間的收入差異可以達(dá)到50％至100％，對(duì)于長(zhǎng)期獲得較低收入的員工,他們最應(yīng)該做的不是抱怨自己拿得太少,而是要考慮讓自己貢獻(xiàn)更多。對(duì)于不同分店的員工，他們之間的差距則需要在設(shè)計(jì)薪資考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)予以充分考慮,不適宜相距過(guò)大，最多在50%以內(nèi).對(duì)于生意較好的店鋪，員工收入較高，但是他們的工作量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于生意清淡的分店，此時(shí),公平分配才是最不公平的。如何合理的調(diào)整不同分店員工獎(jiǎng)金的過(guò)大差距：各店獎(jiǎng)金提成的系數(shù)可以不同；各分店的人員配備要和業(yè)績(jī)掛鉤,業(yè)績(jī)較低的分店可以采取部分員工上白班部分員工上倒班的方式來(lái)減少人員.或者雙休日,讓業(yè)績(jī)稍低的分店員工至業(yè)務(wù)繁忙的分店幫忙。對(duì)于業(yè)績(jī)較好的分店，持續(xù)處在業(yè)績(jī)末尾的員工可以末位淘汰到生意稍差的分店；業(yè)績(jī)較低的分店，持續(xù)銷(xiāo)售冠軍可以提拔到業(yè)績(jī)更好的分店。薪資制定范例:假設(shè)某公司A分店是總店，年銷(xiāo)售額在3０0萬(wàn)左右，共配備12名銷(xiāo)售人員，分兩班，每班６人；雙休日一班員工要求上連班。B分店是一個(gè)分店,年銷(xiāo)售額在１00萬(wàn)左右,分店面積較大，共配備10名銷(xiāo)售員，分兩班，每班５人；雙休日一班員工要求上連班。 首先設(shè)定員工的合理收入總額： 400萬(wàn),22名銷(xiāo)售人員，考慮到后勤人員要占到一部分的薪資比例，并扣除社會(huì)統(tǒng)籌的部分，銷(xiāo)售人員的薪資約為銷(xiāo)售額的８％，即32萬(wàn)元，平均每月27０0０元。分配到２2人，平均每人120０元。其中60%為固定工資,即700元,其余為浮動(dòng)工資.浮動(dòng)工資中1０0元作為績(jī)效工資，單獨(dú)列出，其余400則為銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，必須根據(jù)銷(xiāo)售額來(lái)決定。相當(dāng)于銷(xiāo)售額的2．6%。（22人×４0０元×１2個(gè)月÷40０萬(wàn)銷(xiāo)售額＝2。6%）?所以，我們就有了一個(gè)基本的薪資考核辦法： 員工工資＝ 底薪700元＋績(jī)效工資１０0元+銷(xiāo)售×2.6％. 但是,此時(shí)發(fā)生一些問(wèn)題：?問(wèn)題1:Ａ店的員工平均銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?5萬(wàn)÷1２人=21000元，他們的平均獎(jiǎng)金為546；B店的員工平均銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?30００元，他們的平均獎(jiǎng)金僅為２１6元.差距比較大。?解決方法是： 一方面調(diào)整Ａ，Ｂ店的提成比例，Ａ店降低為2%，B店提高至3%；另一方面，可以減少B店的人員數(shù)量,讓一部分員工上常日班，其余員工上對(duì)倒班連減少人員至8人。結(jié)果,他們的獎(jiǎng)金就相對(duì)接近： Ａ店員工：２5萬(wàn)÷12人×2％=４17元； B店員工：8３0００÷８人×3％＝311元. 薪資總額：A店（7０0+1０0＋4１7)×12＝1460０;?B店(700+１０0+31１）×8＝8８8８?？傤~23500,全年2８萬(wàn)，占銷(xiāo)售總額的7%，比較合理。如何考核業(yè)績(jī)：團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金總量，個(gè)人業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金分量：由某分店的業(yè)績(jī)總額和提成比例,確定該分店當(dāng)月獎(jiǎng)金總量，根據(jù)每位員工的業(yè)績(jī)高低決定最終分配。為了鼓勵(lì)員工重視整體業(yè)績(jī)，可以根據(jù)分店總體業(yè)績(jī)的高低制定不同的提成比例,來(lái)鼓勵(lì)員工考慮整體。例如:上述案例中，我們?cè)纫?guī)定A店的獎(jiǎng)金提成比例為２％,B店的獎(jiǎng)金提成比例為３％?，F(xiàn)在,我們作一些修改,規(guī)定如下：A店的每月銷(xiāo)售指標(biāo)為25萬(wàn),B店的銷(xiāo)售指標(biāo)為8．3萬(wàn)(指標(biāo)可以根據(jù)淡季和旺季作調(diào)整，這里僅用平均數(shù)），完成率不同，提成比例不同A店提成比例B店提成比例完成指標(biāo)70%以內(nèi)無(wú)獎(jiǎng)金無(wú)獎(jiǎng)金完成指標(biāo)７０％－９0%１.6％2．４％完成指標(biāo)90％－１00％２%3％完成指標(biāo)100％以上2．４%3.６%某月，Ａ店銷(xiāo)售2８萬(wàn)，完成１00%以上；B店銷(xiāo)售7萬(wàn)，完成84%,則A店獎(jiǎng)金總額為67００元，人均可以達(dá)到560；B店為168０，人均僅為210。技術(shù)人員的薪資:加工人員：連鎖店應(yīng)盡可能集中加工，加工點(diǎn)越少越好,有利于資源的集中利用和質(zhì)量管理.加工人員的薪資應(yīng)該由以下部分組成：基本工資技術(shù)等級(jí)工資:設(shè)定若干技術(shù)等級(jí)，由企業(yè)考核確定每位加工師的技術(shù)等級(jí),給予不同的工資.技術(shù)等級(jí)越高的員工,有義務(wù)加工一些疑難的眼鏡?？?jī)效工資：類(lèi)似銷(xiāo)售員。獎(jiǎng)勵(lì)提成:加工人員的獎(jiǎng)勵(lì)提成應(yīng)該體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量.工作數(shù)量可以用計(jì)件工資的方式來(lái)考核，即加工數(shù)量×單副金額=獎(jiǎng)勵(lì)總數(shù);工作質(zhì)量可以通過(guò)加工報(bào)損率來(lái)控制,報(bào)損率高于公司規(guī)定，進(jìn)行扣罰，報(bào)損率低于公司規(guī)定，給予獎(jiǎng)勵(lì).范例：以上案例中，A、B店僅設(shè)一個(gè)加工中心，并聘請(qǐng)４位加工人員。門(mén)市銷(xiāo)售人員的薪資已經(jīng)占據(jù)銷(xiāo)售總額的7％，加工驗(yàn)光人員應(yīng)控制在２％以內(nèi)，先假設(shè)加工人員薪資為1％,則為4００萬(wàn)×1％÷12=３３０0，3３00÷4=833元。明顯偏低,所以決定減少加工人員至3人.1人上常日班，２人上對(duì)倒班。3300÷3＝11０0。然后,確定他們的基本工資.加工人員的固定工資和浮動(dòng)工資比例應(yīng)該在7:３為宜,所以固定工資應(yīng)該在1１0０×70%＝７7０元。其余為浮動(dòng)工資。４0０萬(wàn)銷(xiāo)售額，其中框架眼鏡占70％，２８0萬(wàn)，平均客單價(jià)為400元,全年配鏡700０副，每月平均583副。浮動(dòng)工資33０元×3人÷5８３副=１.7元.我們暫時(shí)設(shè)定為1.2元/副。（因?yàn)檫€有安全獎(jiǎng)勵(lì)）最后，我們確定了加工師的薪資基本結(jié)構(gòu)：底薪：7０0技能津貼：高級(jí)1００，中級(jí)５0,初級(jí)無(wú)。績(jī)效工資：10０計(jì)件工資:每加工一副獎(jiǎng)勵(lì)1。2元報(bào)損率：1%。低于報(bào)損率，給予10０元獎(jiǎng)勵(lì),高于報(bào)損率,扣罰計(jì)件工資。?如果，按照低于報(bào)損率計(jì)算,3名加工師中分別有一名高級(jí)，一名中級(jí)，一名初級(jí),則他們的薪資分別為：?甲：7０0底薪+10０技術(shù)津貼+100績(jī)效工資+１0０安全獎(jiǎng)＋19５副×1．2=12３4；?乙:700底薪+50技術(shù)津貼+10０績(jī)效工資＋100安全獎(jiǎng)+195副×1.2＝１18４； 丙:700底薪+1００績(jī)效工資＋10０安全獎(jiǎng)+1９５副×1.2=113４；?由于一共只有兩個(gè)分店,所以加工設(shè)在其中一個(gè)分店，可以讓常日班的加工人員兼負(fù)配送工作,但是不需要他加工（僅作副手），給予跑片員津貼1０0元。最后的薪資調(diào)整為：?甲:70０底薪+100技術(shù)津貼＋１００績(jī)效工資＋100安全獎(jiǎng)＋290副×１.2＝1348; 乙：7００底薪+5０技術(shù)津貼+１０0績(jī)效工資＋1０0安全獎(jiǎng)＋2９0副×1。2＝1２98； 丙:７００底薪＋１0０績(jī)效工資＋100安全獎(jiǎng)+10０元跑片員津貼=1０00;?總額為：3６0０。驗(yàn)光人員薪資:一般而言,每個(gè)門(mén)店都應(yīng)設(shè)有專(zhuān)職驗(yàn)光人員,然而實(shí)際上,可以在業(yè)績(jī)較好的店鋪設(shè)立專(zhuān)職驗(yàn)光師，而業(yè)績(jī)較低的店鋪可以安排班長(zhǎng)、店長(zhǎng)負(fù)責(zé)驗(yàn)光。驗(yàn)光師的底薪工資應(yīng)高于一般銷(xiāo)售人員,獎(jiǎng)勵(lì)提成可以根據(jù)門(mén)店銷(xiāo)售員的平均獎(jiǎng)金和驗(yàn)光投訴率來(lái)綜合考核. 同時(shí)，可以為驗(yàn)光師設(shè)定特定產(chǎn)品銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)，例如多焦點(diǎn)鏡片、棱鏡復(fù)合透鏡、RGP等等。 范例： 上述案例,A店銷(xiāo)售額較高，設(shè)定兩位專(zhuān)職驗(yàn)光師,B店業(yè)績(jī)較低,不設(shè)專(zhuān)職驗(yàn)光師,要求店長(zhǎng)驗(yàn)光，同時(shí)也培養(yǎng)兩位銷(xiāo)售員協(xié)助驗(yàn)光。 驗(yàn)光師工資組成： 底薪70０＋績(jī)效工資１00＋技能工資100或50(同加工師)+平均業(yè)績(jī)提成+特殊產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于B店,未設(shè)驗(yàn)光師,則可以給協(xié)助驗(yàn)光的銷(xiāo)售員給予一定的崗位津貼(參考本文件2－１－1的說(shuō)明），比如１00元或者200元。 本例中，A店兩位驗(yàn)光師平均工資為1316(特殊產(chǎn)品提成未計(jì)算)管理崗位工資和其他崗位工資店長(zhǎng)或者班長(zhǎng)：店長(zhǎng)或者班長(zhǎng)的設(shè)定：對(duì)于大店，員工總數(shù)超過(guò)20人以上的,可以設(shè)定1店2助（助理即為班長(zhǎng))的編制，一名店長(zhǎng)，兩名班長(zhǎng)。店長(zhǎng)常日班,負(fù)責(zé)門(mén)店日常管理工作，班長(zhǎng)跟班走。對(duì)于員工人數(shù)較少的門(mén)店,可以僅設(shè)一名店長(zhǎng)，不必再設(shè)班長(zhǎng)，可以指定兩位表現(xiàn)較好的員工協(xié)助店長(zhǎng)管理,定義為A級(jí)銷(xiāo)售員，在大店中，也可以除班長(zhǎng)之外再設(shè)定A級(jí)銷(xiāo)售員，作為儲(chǔ)備干部。班長(zhǎng)是店長(zhǎng)的預(yù)備隊(duì)，A級(jí)銷(xiāo)售員是班長(zhǎng)的預(yù)備隊(duì)。但是，管理崗位的設(shè)定要根據(jù)門(mén)店的實(shí)際工作情況，尤其考慮管理成本的合理性來(lái)設(shè)定。以上案例中，A店可以設(shè)定１店2助，也可以僅設(shè)定一名店長(zhǎng),另外任命2名A級(jí)銷(xiāo)售員。因?yàn)锳店的人員僅有12人，業(yè)績(jī)也只有30０萬(wàn)一年，屬于中型規(guī)模眼鏡店，還不足以稱(chēng)為大店。而B(niǎo)店,僅需要設(shè)定兩名A級(jí)銷(xiāo)售員,連店長(zhǎng)也可以不設(shè)定,由A店店長(zhǎng)統(tǒng)一管理，即Ａ店店長(zhǎng)成為名義上的營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理,負(fù)責(zé)連鎖店的總體營(yíng)運(yùn),可以跨門(mén)店調(diào)動(dòng)商品和人員。班長(zhǎng)和A級(jí)銷(xiāo)售員同時(shí)還需要作銷(xiāo)售,他們的薪資和銷(xiāo)售員基本相同,僅僅是績(jī)效工資更高，并享受崗位津貼。店長(zhǎng)的薪資制定:店長(zhǎng)的薪資應(yīng)該和其工作的主要方向掛鉤,而店長(zhǎng)的主要工作任務(wù)就是確保門(mén)店完成公司所制定的業(yè)績(jī)指標(biāo),他需要發(fā)揮每一位員工的積極性，服務(wù)每一位顧客以實(shí)現(xiàn)此任務(wù).店長(zhǎng)的薪資應(yīng)該和以上任務(wù)吻合,同時(shí)，銷(xiāo)售員可以靠“旺季抓一把，淡季放棄"來(lái)獲得高薪水，店長(zhǎng)則必須充分考慮淡旺季,為總體任務(wù)負(fù)責(zé),所以，店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金應(yīng)該是全年考核的。平時(shí)，僅保證店長(zhǎng)的日常基本工資,年底體現(xiàn)店長(zhǎng)的總體任務(wù)完成情況。范例：本案例中的店長(zhǎng)其實(shí)就是公司營(yíng)運(yùn)總負(fù)責(zé)人，要求具有很高的能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn),其底薪工資可以明顯高于一般員工，同時(shí)，其績(jī)效公司較高,但是考核其績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)就是考核其管理的店鋪整體營(yíng)運(yùn)水平的標(biāo)準(zhǔn)，其獎(jiǎng)金為年終獎(jiǎng)，必須工作滿一年才可以獲得。如果該店長(zhǎng)工作僅滿半年不滿一年，到年底可以按比例發(fā)放部分獎(jiǎng)勵(lì),如果工作不滿一年離職，則不予獎(jiǎng)勵(lì),視為自動(dòng)放棄。如果工作不滿一年被公司解聘或者免除店長(zhǎng)職務(wù)，公司可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì). 店長(zhǎng)工資: 底薪：１00０元? 績(jī)效工資：５00元 ?每月業(yè)績(jī)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì):200元(必須當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)到公司制定的指標(biāo)）年底考核：店長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)勵(lì)公司業(yè)績(jī)完成年初制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)1５0０元公司業(yè)績(jī)完成年初制定的業(yè)績(jī)1００％—1１5％300０元公司業(yè)績(jī)完成年初制定的業(yè)績(jī)115％－125%4500元公司業(yè)績(jī)完成年初制定的業(yè)績(jī)125％以上６00０元收銀員：每天業(yè)務(wù)量較大的分店可以設(shè)定專(zhuān)職收銀員,否則不必設(shè)定收銀員,誰(shuí)銷(xiāo)售誰(shuí)收銀。對(duì)于使用管理軟件的門(mén)店，可以設(shè)定一位常日班收銀員，負(fù)責(zé)平時(shí)收銀,也可以不設(shè)。對(duì)于本案例中,建議Ａ店設(shè)一名收銀員，Ｂ店不必設(shè)。收銀員工資：底薪：700績(jī)效工資:200(收銀員的工作表現(xiàn)中應(yīng)包含協(xié)助門(mén)店其他員工服務(wù)顧客）銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì):員工平均獎(jiǎng)勵(lì)的80％。物流管理人員：大型眼鏡連鎖店應(yīng)成立物流部，包括主管１名，倉(cāng)管至少２名,并可以設(shè)定一位專(zhuān)職與供應(yīng)商往來(lái)的記帳員(受財(cái)務(wù)部監(jiān)管)。小型連鎖或者單店企業(yè)，僅需設(shè)立1至２名倉(cāng)管人員。物流人員工資底薪：700績(jī)效工資：200銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì):員工平均獎(jiǎng)勵(lì)的8０%行政和營(yíng)銷(xiāo)管理人員:大型規(guī)模的連鎖店可以設(shè)定營(yíng)運(yùn)部、行政辦公室和市場(chǎng)部等若干管理部門(mén)，分別設(shè)經(jīng)理，并根據(jù)企業(yè)規(guī)模和工作強(qiáng)度再分設(shè)助理。部門(mén)經(jīng)理的工資可以參照本文件中店長(zhǎng)的工資來(lái)設(shè)定,突出部門(mén)的日常工作績(jī)效以及全年的成績(jī)。對(duì)于本案例中的企業(yè)，已經(jīng)設(shè)立了一位營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（總店長(zhǎng)），僅需再設(shè)定一位行政經(jīng)理即可，如果業(yè)務(wù)呈現(xiàn)明顯上升趨勢(shì)，則可以再設(shè)定一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)企劃的企劃助理,協(xié)助營(yíng)運(yùn)經(jīng)理的工作。財(cái)務(wù)人員大型連鎖企業(yè)可以設(shè)定財(cái)務(wù)部，設(shè)經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)企業(yè)總帳，另外設(shè)定一位會(huì)計(jì)和出納,并下轄一位負(fù)責(zé)供應(yīng)商往來(lái)的記帳人員。對(duì)于本案例中的企業(yè)，僅需要設(shè)立一位會(huì)計(jì)和一名出納。出納可以同時(shí)兼顧辦公室的行政秘書(shū)工作.工資參照其他崗位工資。?總結(jié)：我們將上述各項(xiàng)崗位的工資匯總：假設(shè)案例中的公司全年業(yè)績(jī)指標(biāo)為40０萬(wàn)，實(shí)際完成為４80萬(wàn)。底薪績(jī)效工資崗位(技能）津貼獎(jiǎng)金預(yù)計(jì)工資總經(jīng)理（老板兼任或外聘:1名年薪制500０店長(zhǎng)（營(yíng)運(yùn)經(jīng)理):１名1０00500200元達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)＋年終提成207５班長(zhǎng)：2名７００2００100個(gè)人業(yè)績(jī)提成，平均為60０１６00A級(jí)銷(xiāo)售員:2名７0０1０010０150０銷(xiāo)售員:16名7０0１００１４00收銀員：１名70020０6０0×0。8=4８01380驗(yàn)