w某咨詢戰(zhàn)略咨詢培訓手冊

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結構-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結果并調整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略描述應該該在五個相互互協(xié)調的子軸軸上定義客戶戶的業(yè)務活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度度11如何競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略應該清楚楚地描述客戶戶與四組市場場參與者的關關系：為顧客提供““價值方案””防止客戶在市市場上被競爭爭者取代建立與主要供供貨商、分銷銷商建立良好好關系（有時）建立立與其他利益益相關者的良良好關系12“價值方案””清晰、簡單單描述了客戶戶為目標消費費群體提供的的利益及為利利益索取的價價格。價值方案可被被認為是清晰晰、簡單描述述了為什么顧顧客選擇客戶戶而不是競爭爭者的產(chǎn)品或或服務的原理理。做任何選選擇時，顧客客使用相互作作用的兩個標標準：利益和和價格。利益益是那些顧客客認為是重要要的東西。同同樣，“價格格”是那些顧顧客認為是為為產(chǎn)品而付出出的所有東西西。如果顧客客發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服務務的）總利益益超出價格，，這就代表了了一個正的價價值（經(jīng)濟學學表述為消費費者剩余）。。即價值等于于利益減價格格。顧客選擇擇客戶的產(chǎn)品品或服務，是是因為他們認認為其價值大大于競爭者可可提供的。經(jīng)營單元提供供給消費者一一定的價值，，即利益和價價格的組合，，這就是價值值方案。13如何競爭：通通過價值方案案影響顧客一個價值的保保證（利益減減價格）使得得顧客選擇某某種產(chǎn)品而不不是競爭者的的：利益清楚、獨獨特、顯而易易見價格明確有明確的目標標消費者清楚這樣的價價值方案對于于目標細分市市場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足的的需求顯然有足夠的的回報在競爭者的價價值方案影響響下仍然可行行革新方案在當當前經(jīng)營環(huán)境境中是可行的的是客戶幾個可可能的價值方方案中最好的的清晰、簡單14公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優(yōu)勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創(chuàng)創(chuàng)造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。15如何競爭：持持久競爭優(yōu)勢勢的種類競爭優(yōu)勢種類類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如如：市場重點點、規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結構（如如：地理上、、轉換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力力某職能部門的的優(yōu)秀表現(xiàn)（（如：低成本本生產(chǎn)）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷陷”（如：調調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力16何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰(zhàn)略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業(yè)都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業(yè)很重重要：隨時變化的，，優(yōu)勢來源快快速轉換的行行業(yè)（如：由由于科技快速速變化）。結構性競爭優(yōu)優(yōu)勢不重要的的行業(yè)。例如如勝敗主要取取決于一系列列優(yōu)秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優(yōu)勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業(yè)競爭基礎礎、但會帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競爭基基礎上的暫時時優(yōu)勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產(chǎn)基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎或創(chuàng)造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創(chuàng)新新及隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決決定取決于公公司業(yè)務在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單元元的相關能力力。成功的創(chuàng)創(chuàng)新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個組組織、一個令令創(chuàng)新成功的的文化，和令令創(chuàng)新風險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定是否否在現(xiàn)有有的暫時時優(yōu)勢基基礎上競競爭，這這些優(yōu)勢勢中的每每一個都都是會被被模仿的的，但也也會被客客戶的下下一個優(yōu)優(yōu)勢所取取代。（（這是個個不斷增增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略略）17戰(zhàn)略構架架：何時時競爭何時競爭爭非持續(xù)非均衡無結構性性優(yōu)勢對重要性性起作用用的條件件何時競爭爭的量度度市場進入入/退出出的時間間性施行投資資或運作作戰(zhàn)略選選擇是否改變變競爭基基礎或是是創(chuàng)新獲得一系系列暫時時優(yōu)勢（（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18在特別多多變的環(huán)環(huán)境中，，一些專專家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建立很很高的機機動性對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是很很關鍵的的。隨著著知道更更多的市市場信息息和公司司建立起起競爭能能力，公公司不斷斷地增加加新戰(zhàn)略略，這樣樣才可能能實現(xiàn)機機動性。。在這種種環(huán)境中中，由于于不確定定性，競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間將將減短。。19一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措客戶必須須將業(yè)務務概念轉轉化為一一系列有有形的舉舉措，使使得：1.顧客客、競爭爭者、供供應商、、分銷商商改變其其行為，，而為客客戶創(chuàng)造造財富，，或2.改改變客戶戶的成本本結構和和/或資資產(chǎn)使用用以在任任何給定定的產(chǎn)出出水平上上提高利利潤。20一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措：業(yè)務務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如如：證券券公司的的債券業(yè)業(yè)務）餐飲業(yè)（（如：快快餐業(yè)））零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務務系統(tǒng)是是一個有有效的工工具。然然而，在在設計一一個業(yè)務務系統(tǒng)時時，我們們建議顧顧問使用用VDS模型（（價值傳傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這這個模型型專注于于為顧客客提供產(chǎn)產(chǎn)品特性性/利益益/價值值的核心心作用，，及在設設計業(yè)務務系統(tǒng)的的各部分分時都要要考慮價價值的重重要性。。在VDS中，，業(yè)務系系統(tǒng)各職職能部門門被歸類類在三個個基本職職能中：：選擇價價值、提提供價值值和傳遞遞價值。。作為本材材料介紹紹的戰(zhàn)略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用時，顧顧問應該該已經(jīng)完完成了第第一步（（選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略），，這應該該是前面面所述的的戰(zhàn)略構構架/業(yè)業(yè)務概念念的一部部分。選擇價值值理解價值取向提供價值值傳遞價值值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設計獲得技術，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)展展戰(zhàn)略思思考流程程23發(fā)展戰(zhàn)略略思考流流程設定目標標定義經(jīng)營營單元進行環(huán)境境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇測試動態(tài)態(tài)影響并并選擇設計細節(jié)節(jié)并實施施監(jiān)控結果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設定目目標每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略都必必須建立立在顧問問與客戶戶對戰(zhàn)略略（財務務）目標標有一致致認識的的基礎上上。這一一階段的的核心概概念框架架已經(jīng)在在第1章章介紹過過了。這這里要補補充的是是，作為為公司面面臨的各各種條款款的結果果，顧問問組和客客戶必須須嘗試明明確/理理清需要要做出的的決定。。25第2步:定義經(jīng)經(jīng)營單元元定義經(jīng)營營單元是是重要的的一步，，然而有有時為追追求戰(zhàn)略略形成而而被草率率、膚淺淺地進行行。投入入時間和和人力進進行定義義經(jīng)營單單元是很很關鍵的的，不這這樣做將將會導致致有缺陷陷的戰(zhàn)略略發(fā)展。。定義經(jīng)經(jīng)營單元元有五個個潛在決決定因素素：產(chǎn)品顧客群體體技術成本結構構地理因素素26第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析27第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析外部變革革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對對抗行業(yè)制造商技術突破政府政策/管理改變變國內國際口味/生活活方式的轉轉變需求經(jīng)濟學學替代產(chǎn)品可可獲得性產(chǎn)品差異性性增長率變更性/周周期性供給經(jīng)濟學學生產(chǎn)商集中中度進口競爭生產(chǎn)商差異異性固定/可變變成本結構構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線進入/退出出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學供應商討價價能力顧客討價能能力信息市場失失敗縱向市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝離縱向整合前向/后向向整合縱向合資企企業(yè)長期合同內部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭對象28哈佛教授麥麥克爾?波波特在他1980年年出的書《《競爭戰(zhàn)略略》中介紹紹的鉆石模模型：行業(yè)業(yè)和競爭者者分析技術術，是可以以替換上面面分析的一一個模型。。盡管鉆石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麥肯錫錫認為S-C-P模模型在行業(yè)業(yè)分析上更更加強有力力，因為S-C-P：要求一個更更加嚴格的的戰(zhàn)略分析過程，而不不僅是定型型的和描述述性的著重把行為作為取得業(yè)業(yè)績的關鍵鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋釋如何及為為什么業(yè)績績隨時間而而改變實際上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被廣泛泛接受，顧顧問組可能能會遇到客客戶方甚至至麥肯錫成成員不愿放放棄該模型型的問題。。因此，我我們建議結結合鉆石模模型使用S-C-P模型，以以提供客戶戶業(yè)務環(huán)境境及行業(yè)位位置的更強強有力、更更完整的規(guī)規(guī)劃。29第3步:進進行環(huán)境分分析-鉆石石模型30作為對波特特模型的改改進，我們們建議使用用行業(yè)參與與者模型來來劃分行業(yè)業(yè)參與者，，及使用微微觀經(jīng)濟學學工具分析析各參與者者。要重申申的是，環(huán)環(huán)境分析的的目的是對對環(huán)境結構構及行業(yè)中中各類參與與者的可能能行為有更更深的理解解：客戶顧客（需求求分析）生產(chǎn)商（供供給和競爭爭分析）供應商（如如果有）獨立分銷渠渠道（如果果有）市場環(huán)境（（宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境，政政府政策，，科技，和和社會變革革）下面的微觀觀經(jīng)濟工具具是從《微微觀經(jīng)濟模模型》中節(jié)節(jié)選的，我我們推薦閱閱讀該書。。31第3步:進進行環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)參與者模模型宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶既然客戶是是產(chǎn)品和服服務的供應應商，客戶戶分析應從從內部經(jīng)濟濟著手，理理解現(xiàn)有收收入的來源源。同時，，其他幾項項也應被細細致了解：：內部經(jīng)濟，，尤其是：：成本結構（（固定/可可變成本分分配）成本行為（（導致成本本的因素））收入結構（（考慮競爭爭者的定價價）為各主要的的顧客群服服務的相關關經(jīng)濟學（（見下部分分）未充分使用用的產(chǎn)能目標/使命命/愿望戰(zhàn)略性平衡衡表，包括括資源，獨獨特的、具具杠桿性的的競爭力，，和缺陷（（在第2章章討論）現(xiàn)在與顧客客的關系，，包括：價值方案目標細分市市場顧客忠誠度度競爭性行為為（下面描描述）與供應商和和分銷商的的關系而且，顧問問組應該關關心客戶的的業(yè)務績效效，從而理理解客戶的的財富創(chuàng)造造及分配，，這點前面面有所描述述。33顧客/需求求分析需求結構和和顧客行為為（即需求求分析）最最好用三階階段來分析析：需求/購買買因素：確認一份顧顧客需求、、購買因素素、價格水水平的全面面列表。確認總體需需求模式，，包括需求求動因，需需求增長和和周期。分解購買交交易過程，，包括定義義“總體顧顧客滿意度度”。不同細分市市場的存在在（或不存存在），每每個細分市市場被定義義為下面兩兩個軸的交交叉點：價價值差別和和服務經(jīng)濟濟性的差別別。價值細分的的軸上集合合了這樣的的顧客群，，即類似的的產(chǎn)品特性性對他們有有類似的（（真實的和和感受到的的）利益。。服務經(jīng)濟性性的軸上集集合了這樣樣的顧客群群，即廠商商服務同一一顧客群時時有相同的的成本/收收入/利潤潤經(jīng)濟性，，服務不同同的顧客群群時的服務務成本經(jīng)濟濟性是截然然不同的。。需求彈性，，這要求對對細分市場場、替代產(chǎn)產(chǎn)品和討價價能力進行行認識。顧問組可以以使用麥肯肯錫大量的的工具對客客戶的現(xiàn)有有及潛在顧顧客進行深深入理解。。34第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析需求/購買買因素市場細分需求彈性預預測35近年來，我我們靠集中中力量在需需求細分潛潛力上下工工夫，而不不斷提高戰(zhàn)戰(zhàn)略質量。。作為需求求細分的基基礎，價值值細分被定定義為這樣樣同一組交交易，即一一組交易中中顧客為同同一感受到到的的利益益支付同一一價格，因因為價值等等于利益減減價格：在合適的購購買環(huán)境中中交易基礎礎上的細分分在充分理解解影響需求求和購買全全部因素前前不要進行行細分通過細分預預測需求發(fā)展贏得細細分市場的的戰(zhàn)略“藝藝術”是不不斷權衡不不同的傳遞遞價值能力力（即利益益減價格））之間的優(yōu)優(yōu)越性差別別的過程。。36第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析價值=收益益-價格…然而，為一個細細分市場服服務的成本本將會隨更更多的（更更好定義的的）細分市市場而增加加更多的細分分市場意味味著更多的的不同點，，這樣從一一個為每個個細分市場場定做的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務就會帶來來更多的收收益。對戰(zhàn)略者的的挑戰(zhàn)：發(fā)發(fā)現(xiàn)最有利利于“利益益-成本””權衡的細細分標準（（如：細分分市場的數(shù)數(shù)目和定義義）。37顧問組可以以通過許多多方法估計計需求彈性性，包括消消費者態(tài)度度調查，直直接觀察交交易，及消消費者訪談談。然而，，要嚴格估估算彈性，，顧問組應應嘗試使用用下列三種種模型/方方法中的一一種：歷史數(shù)據(jù)回回歸分析使用產(chǎn)品對對顧客的經(jīng)經(jīng)濟價值（（EVC））構造需求求曲線使用組合分分析構造需需求曲線38競爭者/供供給分析為充分認識識競爭者，，顧問組應應該理解：：行業(yè)供應結結構——至至少，這包包括理解供供應商數(shù)量量，他們在在成本和重重點上的不不同，及他他們面臨的的進入、移移動、退出出壁壘。在在那些成功功來自于成成本優(yōu)勢而而不是產(chǎn)品品差異性的的例子中，，顧問組應應對結構有有更深入的的理解———盡可能構構造行業(yè)成成本曲線（（如：供應應曲線，這這點下面將將有詳細論論述）。供應商內部部成本行為為——指單單個供應商商的成本如如何隨戰(zhàn)略略選擇而改改變。盡管管并不是每每個供應商商的這部分分都必須了了解，當顧顧問組必須須對行業(yè)的的有總體認認識：固定/可變變成本劃分分及其內涵涵帶來成本的的因素（即即：顧客重重量，單獨獨訂單數(shù)量量，訂單額額，復雜程程度，時間間）成本變動———即：學學習曲線；；當?shù)亍⒌氐貐^(qū)、國家家、全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模對科技局限限性的彌補補現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位（（例如：他他們的價值值方案？他他們改變定定位的困難難程度？））投資（他們們所增加的的產(chǎn)能？他他們是否在在投資以獲獲得市場份份額？如果果是這樣，，是否投資資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展，，或是其它它的？）獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度（（競爭者是是否會發(fā)動動侵占行動動？他們如如何應付其其他人的行行動？）39第3步:進進行環(huán)境分分析-競爭爭者/供給給分析結構行業(yè)供應結結構行為供應商內部部成本行為為固定/可變變成本帶來成本的的因素成本變動科技局限性性現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位投資獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度博弈論供應商數(shù)量量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲曲線40行業(yè)成本曲曲線是麥肯肯錫分析競競爭者行為為及其戰(zhàn)略略結果的最最重要的模模型。尤其在那些些購買者將將在某價格格上改變其其供應商的的市場，如如果生產(chǎn)商商按其成本本和產(chǎn)能排排列，市場場出清價格格將在需求求曲線與供供應曲線交交叉處，下下一點產(chǎn)能能的增加將將不能被賣賣出。顯然，一個個精確的行行業(yè)成本曲曲線能帶來來對客戶和和/或競爭爭者戰(zhàn)略改改變的深刻刻認識。它它被用作表表示價格趨趨勢，新產(chǎn)產(chǎn)能對價格格及競爭者者的影響，，等等。然而很難構構架成本曲曲線。除了了估計競爭爭者產(chǎn)能和和成本等基基本問題，，顧問組還還會遇到不不完全產(chǎn)品品替代，市市場獲得的的不等成本本，產(chǎn)能使使用的行為為后果，及及相關成本本的定義等等問題。所所以，在顧顧問組構架架成本曲線線之前，它它的使用意意圖必須被被清楚地定定義。41第3步:進進行環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)成本曲線線價格供給潛在進入者者現(xiàn)有供應商商需求進入壁壘帶帶來的價值值會使?jié)撛诟偢偁幷哌M入入的最低價價格ABCDEFG限制進入價價格競爭市場出出清價格數(shù)量42供應商和分分銷商分析析一般地，可可以從相同同的方面分分析供應商商和分銷商商：市場聯(lián)系程程度。供應應商和分銷銷商與單個個生產(chǎn)商有有聯(lián)系，還還是在公開開市場上操操作，有許許多可聯(lián)系系的購買者者和供貨者者，而沒有有一對一的的合作可能能？供應商/分分銷商的（（基礎）經(jīng)經(jīng)濟學每個主要的的供應商和和分銷商滿滿足客戶績績效的能力力標準。例例如，生產(chǎn)產(chǎn)商應分析析每個分銷銷渠道的三三個重要方方面：使用該渠道道的收入/成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮（（效率）該渠道向大大部分目標標市場顧客客的傳遞能能力（效果果）該渠道給產(chǎn)產(chǎn)品帶來在在最終用戶戶心目中的的積極或消消極作用供應商/分分銷商行業(yè)業(yè)與客戶所所在行業(yè)間間的討價還還價能力，，及這種能能力的變化化。43分析市場環(huán)環(huán)境因此，分析析市場環(huán)境境應從以下下四個方面面：科技變革政府政策變變更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境44第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)略流流程中最重重要的一步步是產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———盡管它它經(jīng)常花費費最少的時時間，也是是麥肯錫過過去擁有最最少模型的的一步。顧問組應在在項目的前前期就花力力氣產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———最遲不不超過進入入環(huán)境分析析后的2到到3周。不不應該等到到傳統(tǒng)的““三階段分分析的第二二階段”。。第二章介紹紹了一個對對戰(zhàn)略概念念和業(yè)務系系統(tǒng)簡單描描述的。然然而，必須須詳細指出出何地，如如何，及何何時競爭的的內容，以以判斷在競競爭中的生生存能力；；也必須詳詳細描述業(yè)業(yè)務系統(tǒng)，，以確定這這個戰(zhàn)略選選擇是否可可行。為了幫助顧顧問組產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇、我們開開發(fā)了幾個個模型，例例如戰(zhàn)略自自由度、模模型革新、、業(yè)務動力力學。最綜綜合的模型型是由微觀觀經(jīng)濟中心心和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心開開發(fā)的———5-Cs模型（正正式稱為4-Cs模模型）。這這個流程使使我們區(qū)別別于我們的的競爭者，，而在市場場上取得獨獨特位置。。我們建議議所有顧問問組都用它它產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇。455-Cs模模型（下面面所示的供供給、需求求曲線）清清楚展示了了客戶在現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務中中所有可能能提升利潤潤的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激勵勵顧問組以以供應商、、客戶、分分銷商現(xiàn)有有的利潤，，及消費者者享有的““超額”價價值為目標標而思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措。。如下面的的供給、需需求曲線所所示，客戶戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直直接競爭者所所占有的剩余余價值（圖中中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供供應商、分銷銷商的剩余價價值集中到客戶手中（（圖中②部分分）獲得消費者享有的的剩余價值，，有些消費者者要為產(chǎn)品多多付費，當他他們不是被強強迫的，因為為以前的價格格是由邊際消消費者決定的的。（圖中③③部分）由擴展基本需需求而創(chuàng)造剩余價值，由由此增加行業(yè)業(yè)總收入和利利潤——如，，需求曲線下下的全部區(qū)域域（圖中④部部分）與供應商、消消費者、或競競爭者合作獲取剩余價值值（圖中⑤部部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇階段，顧顧問組應該系系統(tǒng)地（可能能是先后地））檢查這些源源泉，并使用用下面及《微微觀經(jīng)濟模型型》描述的工工具。46第4步:產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價價值②從供應商處處集中剩余價價值②從渠道處集集中剩余價值值③獲得消費者者剩余④創(chuàng)造新新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩剩余價值產(chǎn)量原材料供應商商OEM零售商價格471.競爭獲得得剩余價值著名的，而又又經(jīng)常被忽視視的下面三點點可以幫助顧顧問組尋找這這個“C”中中的戰(zhàn)略選擇擇：盡管許多作者者都貶低持續(xù)續(xù)性競爭優(yōu)勢勢的作用，當當他人使競爭爭獲得剩余價價值的中心———盡管現(xiàn)在在任何一種競競爭優(yōu)勢的持持續(xù)時間都比比前幾年短，，傳統(tǒng)的競爭爭優(yōu)勢在大多多數(shù)行業(yè)中都都仍是獲得誘誘人回報的關關鍵。顧問組應該注注意：盡管人人們總是喜歡歡尋找那些超超越所有人的的戰(zhàn)略優(yōu)勢，，實際上只需需要找到一個個超越一些或或大多數(shù)可見見的競爭者的的優(yōu)勢，以保保護剩余價值值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇時，顧問組組應比通常所所做的更廣泛泛地尋找競爭爭優(yōu)勢的種類類。至少有兩兩大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一類類又有幾小類類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點/“空間間”分銷/銷售網(wǎng)網(wǎng)品牌/聲譽專利關系特有的競爭能能力而實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)新控制過程/行行為管理信息管理長期結構構性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專專有資產(chǎn)482.集中剩余余價值顧問組考慮了了所有的相關關“競爭”選選擇后，就應應開發(fā)可能的的舉措以將價價值鏈上其它它環(huán)節(jié)的剩余余價值集中到到客戶環(huán)節(jié)上上。實施集中中舉措可以和和競爭者一起起進行或單獨獨進行。然而而，每種情況況下，都應列列出行業(yè)剩余余價值鏈以分分析確定“集集中”的機會會，然后再按按下面三點檢檢查集中機會會：用S-C-P分析“市場場失敗”的相相關討價能力力及可能性跳越價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的機會分析利益相關關者剩余下面分別討論論。49確定是否有集集中機會的第第一步是列出出行業(yè)剩余價價值鏈，展現(xiàn)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)者的最最小成本及進進行低成本生生產(chǎn)者的經(jīng)濟濟剩余價值（（下面列出特特種工具行業(yè)業(yè)的剩余價值值分配）工具價格工具制造商成成本鐵棒市場價格格鐵棒出廠價格格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生產(chǎn)鐵鐵錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷工工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩剩余價值可獲得大量剩剩余價值成本剩余價值虧損50顧問組確定現(xiàn)現(xiàn)存價值鏈上上那些環(huán)節(jié)擁擁有剩余價值值后，就要尋尋找機會了。。第一步，分分析客戶和它它每個供應商商、分銷商間間的討價能力力對比，及獲獲得信息或縱縱向市場失敗敗的可能性。。顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基本本流程——進進行分析的關關鍵包括：1.分析每個個主要供應商商、分銷商，，而不要指望望行業(yè)的整體體一般性分析析2.突突破表面現(xiàn)象象。例如，即即使某個供應應行業(yè)是高度度集中的，如如果它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩和固固定成本過高高等問題，其其討價能力也也是很弱的。。第二步分析時時尋找跳越或或替代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的辦法法——或是通通過縱向整合合，或是改變變產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消費費者剩余52為獲取機會，，顧問組應該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉轉換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產(chǎn)品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關國家家法律和條例例的。534.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余價值值指擴展客戶戶產(chǎn)品的基本本需求。效果果應該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關行行業(yè)合作完成成：購買壁壘分析析產(chǎn)品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。54購買壁壘分析析關注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關關，其它是關關于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分析析包括認識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當當時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達達機索要更高高的價格。56替代分析以找找到新的使用用方法檢查那些消費費者認為是客客戶產(chǎn)品的一一個潛在而不不太好的替代代品的產(chǎn)品或或服務。可以以從最直接的的替代品開始始（如：紅酒酒替代啤酒，，風琴替代鋼鋼琴，錄像替替代電影），，接著找更遠遠的區(qū)域。極極端地，顧問問組可以直接接分析產(chǎn)品的的物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新的的使用方法（（如：用烘蘇蘇打作冰箱除除臭劑，賣嬰嬰兒食品給咀咀嚼困難的老老人）。如果可能的話話，對每一個個計劃的替代代方法，顧問問組都應研究究消費者使用用該產(chǎn)品時的的生命周期成成本，及簡化化的行業(yè)價值值鏈。這些分分析展示了是是否有足夠的的收入（總數(shù)數(shù)及單位的）），以補償客客戶為了完善善其產(chǎn)品替代代目標產(chǎn)品而而做的調整其其現(xiàn)有產(chǎn)品和和/或業(yè)務系系統(tǒng)的工作。。575.與供應商商、消費者、、或競爭者合合作獲取剩余余價值第五個“C””，合作，被被加到原來的的4-C模型型中，是因為為我們認識到到一個公司可可以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他成成員合作以提提高企業(yè)業(yè)績績。例如：供應商——相相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發(fā)合作。分銷商和零售售商競爭者58最后，產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇時用用業(yè)務動態(tài)模模型檢驗所有有舉措是沒有有意義的。業(yè)業(yè)務動力學全全面描繪了舉舉措的原因和和后果，而不不是線性的，，模式化的。。業(yè)務動態(tài)的的觀點包括：：以總體系統(tǒng)統(tǒng)的觀點看看待世界認識到在許許多經(jīng)營環(huán)環(huán)境中，某某一時刻的的決定會引引發(fā)一系列列的反應，，從而影響響將來的經(jīng)經(jīng)營決定認識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務動動態(tài)觀點之之間的不同同。59第5步:測測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)產(chǎn)生第2章章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應應的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調查顯顯示：在建建議戰(zhàn)略不不能產(chǎn)生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰(zhàn)略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰(zhàn)略選選擇壓縮到到一個戰(zhàn)略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰(zhàn)略是開開放的（需需支付一些些額外費用用），可以以補救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業(yè)分析析（第3章章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續(xù)性性的模型判判斷某戰(zhàn)略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認識識到可施行行程度取決決于戰(zhàn)略本本身和組織織在戰(zhàn)略形形成中的參參與程度））判斷競爭者者對戰(zhàn)略的的可能反應應。競爭者者反應會在在兩個層次次上。一，，戰(zhàn)略施行行時會有競競爭者分別別有所反應應。二，直直接地（如如，通過收收購）或間間接地（如如，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的結果果，一個競競爭者產(chǎn)生生），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生新新的行業(yè)結結構。判斷消費者者的可能反反應，這不不僅可能由由于客戶實實施戰(zhàn)略，，也可能由由于競爭者者的反應及及帶來的行行業(yè)結構和和行為變化化。這樣，，這種判斷斷應該在考考慮到競爭爭者的反應應后再進行行。前兩個判斷斷的模型在在下兩頁討討論。第三三個判斷的的模型已經(jīng)經(jīng)在前面需需求分析和和第2章中中討論。60評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第一一個判斷是是要評價客客戶在客觀觀實際環(huán)境境中的施行行程度。要評價客觀觀實際環(huán)境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結構性考慮慮，如資本本需求和物物質性約束束（如，生生產(chǎn)能力））管理層的變變革準備。。由于大多多數(shù)戰(zhàn)略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰(zhàn)略略成敗的關關鍵推動力力量。顧問組可以以用變革板板了解組織織對變革的的承諾及實實現(xiàn)變革目目標的能力力。縱軸根根據(jù)雇員群群體分割，，橫軸反應應行為的兩兩大部分。。61評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第二二步是要判判斷競爭者者對新戰(zhàn)略略的可能反反應。大多多數(shù)顧問組組都認為這這是很難的的——我們們的非正式式調查顯示示只有三分分之一參加加過戰(zhàn)略研研究的合伙伙人明確地地嘗試過這這一步。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環(huán)境。。實際上，，至少有依依據(jù)已經(jīng)研研究過的行行業(yè)設立的的三組模型型：單獨反應模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數(shù)壟壟斷的行業(yè)業(yè)。如，當當每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨自對對另一個競競爭者反應應時。這種種情況下，，可采用類類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應的環(huán)境境。典型地地，這可以以是多數(shù)壟壟斷行業(yè)（（即7到10個廠家家）。這些些環(huán)境中，，競爭者可可以采用““獸群本能能”，即通通過問“如如果除了我我的其他人人都照著做做怎么辦？？”采取反反應。博弈弈論也可以以適用于這這種環(huán)境。。細分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應。這這些環(huán)境中中，競爭反反應的關鍵鍵是大多數(shù)數(shù)競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這這樣在這段段時間內客客戶將享有有獨特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設設計細節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節(jié)節(jié)并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應寫好關關鍵過程及及相關責任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應該已已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述。現(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰(zhàn)略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰(zhàn)略會要要求客戶組組織效率的的深刻調整整。戰(zhàn)略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模型型，顯示組組織的各要要素如何相相互配合。。戰(zhàn)略、技技能和共同同價值觀，，結合其他他4S，能能夠也應該該用來構造造組織的技技能和共同同價值觀。。63在過去幾年年中，公司司對組織的的思考有了了很大的進進步。7-S模型仍仍被認為是是一個有力力的診斷工工具。一些些組織績效效部門的人人認為，在在那些客戶戶要求在某某方向上重重點調整、、注重權力力、管理過過程等項目目中，7-S模型就就需要補充充。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調調整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設設計計改改變變方方式式的的方方法法。。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準準備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。65第7步步:監(jiān)監(jiān)控控結結果果作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的最最后后一一步步，，顧顧問問組組應應該該監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)戰(zhàn)略略調調整整的的結結果果，，并并作作適適當當和和必必要要的的調調整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展是是一一個個動動態(tài)態(tài)和和不不斷斷重重復復的的過過程程，，需需要要不不斷斷的的關關注注。。最后后，，在在一一頁頁上上總總結結戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的各各個個步步驟驟。。66戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展思思考考流流程程總總結結設定定目目標標定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元進行行環(huán)環(huán)境境分分析析產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇測試試動動態(tài)態(tài)影影響響選選擇擇設計計細細節(jié)節(jié)并并實實施施監(jiān)控控結結果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目標標種種類類：：經(jīng)濟濟價價值值利益益相相關關者者剩剩余余其它它目目標標回避避風風險險總體體風風險險特殊殊風風險險令人人滿滿意意“足足夠夠好好就就行行””最大大可可能能危危害害最最小小化化象征征性性的的目目標標：：市場場份份額額消費費者者滿滿意意度度銷售量組織利益益：維持/創(chuàng)創(chuàng)造就業(yè)業(yè)維持企業(yè)業(yè)國家福利利使命性目目標最高質量量創(chuàng)造機會會適應公司司遠景和和戰(zhàn)略真實的/陳述的的目標產(chǎn)品顧客群體體技術成本結構構地理因素素結構需求經(jīng)濟濟學供給經(jīng)濟濟學產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學行為營銷產(chǎn)能改變變縱向整合合內部效率率績效財務科技發(fā)展展雇傭對象象競爭競爭方案案競爭優(yōu)勢勢的種類類：專有資產(chǎn)產(chǎn)特有的競競爭力集中討價能力力跳越環(huán)節(jié)節(jié)的討價價能力獲得要求的條條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費費者的價價值提高基本本需求降低行業(yè)業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的的最終用用途合作供應商分銷商和和零售商商競爭者客戶能否否施行？？愿意改變變有能力改改變競爭者反反應單獨反應應模型集體行為為模型細分化模模型消費者反反應5Cs監(jiān)控結果果調整戰(zhàn)略略文件概念念確定動作作價值傳遞遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)實施（SMILE表））定義技能能關鍵職位位構建技能能程序變革準備備發(fā)生變革革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68傳統(tǒng)模型型實際上，，麥肯錫錫的戰(zhàn)略略項目都都是以前前面各章章描述的的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型為基礎礎的———但其他他公司也也是這樣樣。STI不認認為傳統(tǒng)統(tǒng)模型有有本質錯錯誤，而而是認為為它只代代表了廣廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境中的一一個特殊殊情況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)略略革新近20年年中，新新戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略理理論層出出不窮。。這種爆爆炸式增增長是能能覺察到到并且實實際發(fā)生生的。第一，我我們感受受到這種種爆炸式式增長，，僅僅是是因為對對于戰(zhàn)略略這一主主題所作作的努力力程度有有很大提提高。同同時，當當更多的的專家在在同一個個領域進進行研究究時,他他們就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)原本就就存在的的多樣性性,，從從而進行行了更多多的細分分。第二，更更重要的的是，客客觀環(huán)境境很適合合戰(zhàn)略細細分有實實質上的的進展。?？萍肌?、反常現(xiàn)現(xiàn)象、全全球化，，這些條條件為革革新創(chuàng)造造了更大大的自由由度和更更多的機機會,這這些創(chuàng)創(chuàng)新又迫迫使公司司去制定定新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。同同時，從從其他學學科如數(shù)數(shù)學、物物理、政政治中進進行交叉叉滲透，，又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展中的““思維模模式”更更加豐富富。在圣圣達菲研研究所的的研究中中,甚甚至連生生物學也也對戰(zhàn)略略產(chǎn)生影影響。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空空間70近期戰(zhàn)略略革新近20年年中，這這個世界界的很大大一部分分已經(jīng)跳跳躍出傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型適適用的環(huán)環(huán)境。學學者和顧顧問都在在試圖用用新理論論彌補這這一差距距：基于于時間的的競爭、、核心競競爭能力力、全面面質量管管理等。。但如果果說麥肯肯錫錯在在其模型型適用范范圍太小小，許多多新理論論的支持持者似乎乎也會跟跟著犯類類似的錯錯誤。他他們提出出一些嶄嶄新的但但適用范范圍小的的模型，，有時卻卻認識不不到這些些模型不不適合客客戶的特特殊環(huán)境境。例如如，一個個競爭對對手的團團隊中的的一名顧顧問曾告告訴我們們他正在在試圖演演算出電電影制造造業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗曲線線。一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程我們的客客戶需要要一個更更有力的的模型，，以應付付比以往往更廣泛泛的環(huán)境境，并描描述何時時、如何何運用某某個理論論。增加回報經(jīng)濟學競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學習型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質量、生產(chǎn)效率、團隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質量管理時間性競爭思維模型型71環(huán)境分析析傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型的的核心是是行業(yè)的的微觀經(jīng)經(jīng)濟學模模型———這里指指波特模模型。我我們要將將其擴展展為一個個更復雜雜的模型型。首先先，對力力量描述述作簡單單改變，，然后檢檢查并不不總符合合實際的的三個模模型假設設。替代產(chǎn)品品行業(yè)競爭爭者波特模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟形形勢消費者者偏好好技術規(guī)則供方買方新進入入者72分析力力量傳統(tǒng)模模型設設定了了一系系列影影響力力量———行行業(yè)內內的和和行業(yè)業(yè)外的的———然后后推導導出這這些力力量影影響行行業(yè)經(jīng)經(jīng)濟的的一組組規(guī)則則。我我們將將內部部力量量和外外部力力量區(qū)區(qū)分。。原因因很簡簡單：：行業(yè)業(yè)內力力量不不總是是有傳傳統(tǒng)微微觀經(jīng)經(jīng)濟學學提出出的因因果關關系，，我們們將在在后面面說明明這一一點。。因此此在我我們的的流程程中，，“力力量””分析析專注注于科科技、、需求求、規(guī)規(guī)則的的改變變。技術需求規(guī)則環(huán)境分分析：：分析力力量73質疑假假設我們對對傳統(tǒng)統(tǒng)模型型中三三個核核心的的默認認假設設提出出質疑疑并做做一些些基本本改變變。第第一，，模型型假設設行業(yè)業(yè)包括括了一一組互互不關關聯(lián)的的購買買者、、供應應商、、替代代者和和競爭爭者，，它們們僅在在有限限范圍圍內互互相影影響。。第二二，模模型假假設廠廠商的的財富富已經(jīng)經(jīng)積累累到那那些能能夠建建立起起流動動壁壘壘來防防止競競爭者者和潛潛在進進入廠廠商。。這樣樣，它它默認認價值值創(chuàng)造造的源源泉是是結構構性競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。第三三，假假設通通過分分析行行業(yè)，，可以以精確確預測測市場場未來來行為為并據(jù)據(jù)此選選擇一一個戰(zhàn)戰(zhàn)略?！，F(xiàn)在，，這些些假設設本身身絕大大多數(shù)數(shù)時候候是對對的，，但它它們不不總是是全對對。實實際上上，即即使你你認為為每一一個假假設十十之八八九對對，至至少一一個是是錯的的比例例也達達到40%以上上。我我們實實際的的估計計是50%到70%。因因此，，一個個有力力的戰(zhàn)戰(zhàn)略流流程必必須清清楚地地考慮慮這些些假設設不滿滿足時時的情情況。。我們們一點點一點點對這這些假假設進進行放放松。。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概概率74行業(yè)結結構/行為為傳統(tǒng)模模型代代表了了一類類行業(yè)業(yè)結構構和行行為———傳傳統(tǒng)/理性性結構構，包包括壟壟斷，，寡頭頭壟斷斷和完完全競競爭。。這兒兒的關關鍵假假設是是“夠夠得著著的市市場””概念念，每每個廠廠商不不僅和和競爭爭者競競爭，，也和和消費費者、、供應應商競競爭““經(jīng)濟濟租金金””控制制權。。但是是，至至少還還有兩兩類現(xiàn)現(xiàn)在普普遍的的重要要行業(yè)業(yè)結構構/行行為。。這類類行為為和傳傳統(tǒng)微微觀經(jīng)經(jīng)濟學學所描描述的的有很很大不不同，，嚴格格運用用“微微觀經(jīng)經(jīng)濟學學規(guī)則則”會會帶來來麻煩煩。在“關系戶戶”模型型中，，公司司在同同一市市場上上對待待“關關系戶戶”和和對待待其他他公司司不同同。有有時，，關系系來自自于財財務安安排。。例如如，韓韓國有有財閥閥，，海外外華人人有家家族企企業(yè)，，墨西西哥有有財組組。特特權關關系也也可能能是由由朋友友、非非通常常的信信任或或是種種族傾傾向引引起的的。政政府創(chuàng)創(chuàng)造了了它們們。互助系統(tǒng)特殊關系傳統(tǒng)影影響范范圍行業(yè)結結構／／行為為新流程程：環(huán)環(huán)境分分析75第三類類行業(yè)業(yè)結構構/行行為是是“互助系系統(tǒng)”，如如聯(lián)盟盟，網(wǎng)網(wǎng)絡和和“經(jīng)經(jīng)濟網(wǎng)網(wǎng)”。。經(jīng)濟濟網(wǎng)是是其中中發(fā)展展最快快，而而認識識最不不充分分的一一種。。什么么是經(jīng)經(jīng)濟網(wǎng)網(wǎng)？正正式的的定義義是：：一個個依據(jù)據(jù)某套套基本本的業(yè)業(yè)務經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)則，，通常常為了了提高高經(jīng)濟濟回報報而自自愿形形成的的獨立立廠商商組織織，它它們傳傳遞一一個復復雜、、非捆捆綁的的價值值集合合中的的重要要部分分。多多種產(chǎn)產(chǎn)品必必須被被共同同開發(fā)發(fā)和使使用（（如電電腦硬硬件和和軟件件），，具有有復雜雜的關關系，，就象象蜘蛛蛛網(wǎng)上上的絲絲，連連接著著直接接相關關的廠廠商。。這樣樣，絲絲可以以連接接網(wǎng)上上的任任意兩兩者，，也可可以跳跳過任任意一一者。。網(wǎng)上的任一一者的成功功都有賴于于整個網(wǎng)的的成功和它它如何運用用其在網(wǎng)上上的影響地地位。例如如，在個人人電腦行業(yè)業(yè)，硬件制制造者、軟軟件編寫者者和系統(tǒng)集集成者在相相互競爭的的同時，也也共同在被被稱為“Wintel”的網(wǎng)網(wǎng)上和在蘋蘋果網(wǎng)上的的類似廠商商進行競爭爭。當蘋果果網(wǎng)絡市場場份額下降降而所有Wintel的廠商商都獲利時時，但它它們也必須須為在網(wǎng)上上的地位而而相互競爭爭。顯然，，蘋果網(wǎng)上上的廠商面面臨更嚴重重的問題。。我認為我們們比任何人人都更知道道如何在網(wǎng)網(wǎng)上取勝或或失敗，尤尤其是一些些顧問還在在把