如何與你的“敵人”相處

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企業(yè)家三維人際生態(tài):對(duì)手·妻子·朋友之４朋友（下）朋友創(chuàng)業(yè):“雙打”結(jié)構(gòu)的微妙變化在中國(guó)文化的傳統(tǒng)價(jià)值觀中,既有“為朋友兩肋插刀”的豪情與義氣，也有“君子和而不同"的胸襟和境界.而當(dāng)遭遇到現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的時(shí)候，往往再多的典故或是文化積淀依舊無法起到指導(dǎo)作用.

非常有趣的是，盡管我們自認(rèn)為是一個(gè)對(duì)友情充滿了深刻認(rèn)識(shí)的民族，但在民營(yíng)企業(yè)中往往還是“一山難容二虎"的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu),而很少見到蓋茨和鮑爾默這種一對(duì)朋友密切合作３0年的例子。即便是朋友創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在達(dá)到或接近成功的時(shí)候“雙打”結(jié)構(gòu)也往往發(fā)生很微妙的變化。

而從另外一個(gè)角度看，《三國(guó)》中劉備為兄弟而做出攻打東吳錯(cuò)誤的決策，證明朋友感情有時(shí)可能也會(huì)成為理性判斷、科學(xué)管理的羈絆和迷障。

股權(quán)隱患:早期就應(yīng)以股權(quán)形式確立領(lǐng)導(dǎo)者

受“不患貧而患不均”、“君子喻于義小人喻于利”等觀念的影響,中國(guó)歷代農(nóng)民起義,往往采用“均貧富"、共同論秤分金銀的做法;而在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，如果是朋友一同創(chuàng)業(yè)的話，往往也怕論股權(quán)多少影響兄弟感情,而采用平分股權(quán)的方式,但這樣往往會(huì)給公司未來發(fā)展埋下隱患。

在當(dāng)年“一代標(biāo)王”愛多電器創(chuàng)建過程中，胡志標(biāo)和他兒時(shí)的玩伴、也是好朋陳天南各占45%的股份。企業(yè)成功后，“打江山"的創(chuàng)業(yè)者覺得另一位大股東出力不多,卻坐享與自己同樣的股權(quán)分紅，成為日后兄弟反目的導(dǎo)火線，而各占４5％的股權(quán)結(jié)構(gòu)令兩位已經(jīng)產(chǎn)生分歧的領(lǐng)導(dǎo)者處于“對(duì)峙”而難以解決矛盾，反而受到小股東牽制。最終愛多的覆滅，與當(dāng)初股權(quán)機(jī)制分配有密不可分的原因。另一家民營(yíng)企業(yè)真功夫也是因?yàn)楫?dāng)年創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)與妻弟平分股權(quán)，而給公司后來發(fā)展帶來不小的麻煩。

經(jīng)緯中國(guó)創(chuàng)始管理合伙人、原易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波曾經(jīng)分析過這種情形,“很多時(shí)候，創(chuàng)始人之間不想對(duì)誰應(yīng)該占多少股份進(jìn)行艱苦的爭(zhēng)論,怕傷感情，他們或者避免進(jìn)行全面的討論，或者搞得模棱兩可，比如：‘我們之間是平等的,或者延后再討論’，或者‘我們都是講理的人，還有什么不好說,以后再說’。我們中國(guó)人沒有美國(guó)人開放，因此人們更加不愿意明確討論。問題是，這種討論，拖得越久,越難定奪?！?/p>

事實(shí)上,看過了太多的企業(yè)興衰，風(fēng)投往往建議企業(yè)在創(chuàng)建階段就以股權(quán)形式確立領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年馬化騰邀四位大學(xué)同學(xué)共同創(chuàng)業(yè),曾有人想加錢、占更大股份，馬化騰就明確拒絕了,原因是：“根據(jù)我對(duì)你能力的判斷，你不適合拿更多的股份".在騰訊創(chuàng)始初期,馬化騰出主要的啟動(dòng)資金,但是把股份降到47．５％，是希望其他創(chuàng)始人股權(quán)的總和比自己多一點(diǎn)點(diǎn)，不要形成壟斷獨(dú)裁的局面.而同時(shí)在馬化騰看來,“企業(yè)如果沒有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定出問題，同樣完蛋。”就是這樣一個(gè)既可以充分討論、又不影響領(lǐng)導(dǎo)者一錘定音的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定且又具有執(zhí)行力的企業(yè).而這種從公司未來發(fā)展角度出發(fā)、而不是從朋友同學(xué)情誼出發(fā)設(shè)定股權(quán)結(jié)構(gòu)的方式,也使其一直成為創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典案例。

而在其他一些中國(guó)公司中，即便是朋友創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在達(dá)到或接近成功的時(shí)候，“雙打”結(jié)構(gòu)也往往發(fā)生很微妙的變化，一人往往選擇“功成身退”、或者保留股權(quán)利益但是“被請(qǐng)走”,從而保持另一位領(lǐng)導(dǎo)者的絕對(duì)核心地位。

相處：蓋茨與鮑爾默式“婚姻"適合你嗎？

古人所說，“君子和而不同”。而當(dāng)真正兩個(gè)朋友在創(chuàng)業(yè)過程中，面臨無數(shù)瑣碎的意見分歧、矛盾不斷侵蝕的時(shí)候,兩個(gè)人是否還能保存一份完整的友情？

微軟的蓋茨和鮑爾默這對(duì)從大學(xué)二年級(jí)就相識(shí)、工作時(shí)間超過30年的伙伴兼事業(yè)搭檔一直為人們稱道,微軟員工曾經(jīng)私下里把兩人的關(guān)系稱之為“婚姻”.歸結(jié)原因，主要在于三方面：

一是兩人都是對(duì)朋友忠誠、心無旁騖的類型。哈佛校園里他們經(jīng)常為畢業(yè)后如何創(chuàng)業(yè)而徹夜辯論.微軟剛剛成立之際，蓋茨很希望具有銷售天分的鮑爾默彌補(bǔ)自己的短板，就給鮑爾默打電話，結(jié)果鮑爾默滔滔不絕地談到對(duì)近況如何滿意，蓋茨不好意思開口而掛上了電話。不一會(huì)，鮑爾默反應(yīng)過來，憑借他對(duì)朋友的了解，很快就猜到了蓋茨的真正意圖，馬上打回電話，直接問道：“你們公司暑假是否需要人?”就這樣開始了自己在微軟的歷程.

并不是所有的創(chuàng)始人都能做到這點(diǎn)。同樣是一起大學(xué)創(chuàng)業(yè)的蘋果創(chuàng)始人喬布斯和沃茲，最初喬布斯曾從合作公司拿到１00０美元的報(bào)酬，卻對(duì)沃茲說只有600美元,并以“平分”的名義拿到了７00美元。一年后沃茲在知道這件事情之后很傷心。

第二，鮑爾默和蓋茨無論是在性格還是專長(zhǎng)上正好形成互補(bǔ).蓋茨性格比較內(nèi)向,鮑爾默熱情開朗--—即便在公司成功后的相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，蓋茨采訪的時(shí)候都希望有鮑爾默在身邊，自己才覺得更踏實(shí).

第三,兩人在溝通方式上,雖然都不約而同帶上了微軟的“好斗"特質(zhì)和IＴ業(yè)的極客色彩，但是這種干柴烈火的性格，反而會(huì)使兩人把話攤開說而不容易產(chǎn)生芥蒂.Windows95的Ｅｘｃｅl軟件發(fā)生嚴(yán)重?cái)D壓的時(shí)候，鮑爾默曾主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,但蓋茨依然是不依不饒：“我們?cè)趺磿?huì)出現(xiàn)這種狀況？"鮑爾默咆哮道，“我已經(jīng)說了這是我的失誤了,你還要我說多少遍才能聽清?”當(dāng)時(shí)蓋茨的回答是“我就是想多聽?zhēng)状巍?

但是對(duì)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)伙伴，卻未必適合這種溝通方式，往往容易先是把對(duì)對(duì)方的不滿暗壓在心中，隨著矛盾越積越多而最終爆發(fā)，兩人分道揚(yáng)鑣。

不過，成也蕭何敗也蕭何—-—在今年很多業(yè)界評(píng)論家都呼吁“微軟換ＣEＯ”的時(shí)候，蓋茨卻出來力挺好友。阻礙微軟未來走向的,也可能是蓋茨和鮑爾默之間的這種親密。

上下級(jí)管理：“隱形權(quán)力人”影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

有這樣一種觀點(diǎn),認(rèn)為公司里與領(lǐng)導(dǎo)私人關(guān)系好、甚至是朋友的員工是“隱形權(quán)力人”。事實(shí)上，在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，“私人友情”與公司管理制度可以說是一對(duì)統(tǒng)一矛盾,處理不好的話，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力.

史玉柱所率領(lǐng)的巨人集團(tuán),一直是以執(zhí)行力突出而著稱,其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)史玉柱多年的追隨,也一直為業(yè)界稱道，但史玉柱本人一直強(qiáng)調(diào)的是“管理無情人有情”的管理觀念，“上班的時(shí)候，和員工就只能是上下級(jí)關(guān)系，下班的時(shí)候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因?yàn)榛锇榈膬?nèi)涵是平等,而如果一個(gè)企業(yè)沒有了上下級(jí)的關(guān)系,執(zhí)行力就要打折扣."在史玉柱看來，“如果我們靠人情來管理一個(gè)企業(yè),那這個(gè)企業(yè)離破產(chǎn)就不遠(yuǎn)了?！?/p>

史玉柱這種“管理無情”的思想，其實(shí)是受聯(lián)想柳傳志的影響。業(yè)界一直流傳這樣一件柳傳志為遵守規(guī)定而不惜和朋友翻臉的軼事：一次柳傳志和企業(yè)家朋友們外出度假，宣布不能遲到:“否則我就翻臉。一天不理他。”而且規(guī)定遲到一次罰100美金。結(jié)果第一天就有人遲到，柳傳志馬上說：“我今天不理你，你別和我說話?！贝蠹叶肌吧怠绷?柳傳志果然一天沒和那位朋友說話。但從那以后，再?zèng)]人遲到了。

拋開“學(xué)歷門”的影響不說，唐駿依然可以說是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中經(jīng)營(yíng)職場(chǎng)最成功的一位,多年來他也一直遵循這樣一個(gè)原則,不和任何員工成為個(gè)人朋友，不和任何員工在公司外單獨(dú)交流。在他看來，“其實(shí)員工的心態(tài)都是希望自己能和上司走近一點(diǎn),但又不愿意看到別人也走近或者比自己走得更近一點(diǎn)。”唐駿認(rèn)為，一個(gè)組織中,上司只和幾個(gè)或者一批人走得很近,一定會(huì)形成“圈子”，圈內(nèi)人會(huì)忠心的同時(shí),總會(huì)有種危機(jī)感,擔(dān)心自己是否明天會(huì)失寵.而畢竟圈外的人還是多數(shù),圈外人會(huì)覺得這個(gè)公司與他無關(guān)，而僅僅把自己所做的當(dāng)成工作而不是事業(yè)。對(duì)此，唐駿有一個(gè)同心圓理論，即領(lǐng)導(dǎo)者和周邊每個(gè)員工的距離都應(yīng)該是相等的，讓每個(gè)人都感覺到自己有均等的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有戰(zhàn)斗力。

不過話從另一個(gè)角度說，唐駿目前在“學(xué)歷門”中的艱難處境，是不是這種“同心圓"理論在中國(guó)人情社會(huì)遭遇的一種反作用力，似乎還要時(shí)間給出答案了。

南都記者李寬寬

企業(yè)家三維人際生態(tài):對(duì)手·妻子·朋友之４朋友（下)朋友創(chuàng)業(yè)：“雙打"結(jié)構(gòu)的微妙變化在中國(guó)文化的傳統(tǒng)價(jià)值觀中，既有“為朋友兩肋插刀”的豪情與義氣，也有“君子和而不同”的胸襟和境界.而當(dāng)遭遇到現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的時(shí)候，往往再多的典故或是文化積淀依舊無法起到指導(dǎo)作用。

非常有趣的是，盡管我們自認(rèn)為是一個(gè)對(duì)友情充滿了深刻認(rèn)識(shí)的民族,但在民營(yíng)企業(yè)中往往還是“一山難容二虎”的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，而很少見到蓋茨和鮑爾默這種一對(duì)朋友密切合作30年的例子。即便是朋友創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在達(dá)到或接近成功的時(shí)候“雙打”結(jié)構(gòu)也往往發(fā)生很微妙的變化。

而從另外一個(gè)角度看，《三國(guó)》中劉備為兄弟而做出攻打東吳錯(cuò)誤的決策，證明朋友感情有時(shí)可能也會(huì)成為理性判斷、科學(xué)管理的羈絆和迷障.

股權(quán)隱患:早期就應(yīng)以股權(quán)形式確立領(lǐng)導(dǎo)者

受“不患貧而患不均"、“君子喻于義小人喻于利”等觀念的影響，中國(guó)歷代農(nóng)民起義,往往采用“均貧富"、共同論秤分金銀的做法;而在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中,如果是朋友一同創(chuàng)業(yè)的話，往往也怕論股權(quán)多少影響兄弟感情,而采用平分股權(quán)的方式,但這樣往往會(huì)給公司未來發(fā)展埋下隱患。

在當(dāng)年“一代標(biāo)王”愛多電器創(chuàng)建過程中，胡志標(biāo)和他兒時(shí)的玩伴、也是好朋陳天南各占45％的股份.企業(yè)成功后，“打江山”的創(chuàng)業(yè)者覺得另一位大股東出力不多，卻坐享與自己同樣的股權(quán)分紅,成為日后兄弟反目的導(dǎo)火線，而各占4５％的股權(quán)結(jié)構(gòu)令兩位已經(jīng)產(chǎn)生分歧的領(lǐng)導(dǎo)者處于“對(duì)峙"而難以解決矛盾，反而受到小股東牽制。最終愛多的覆滅，與當(dāng)初股權(quán)機(jī)制分配有密不可分的原因.另一家民營(yíng)企業(yè)真功夫也是因?yàn)楫?dāng)年創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)與妻弟平分股權(quán)，而給公司后來發(fā)展帶來不小的麻煩。

經(jīng)緯中國(guó)創(chuàng)始管理合伙人、原易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波曾經(jīng)分析過這種情形,“很多時(shí)候，創(chuàng)始人之間不想對(duì)誰應(yīng)該占多少股份進(jìn)行艱苦的爭(zhēng)論，怕傷感情，他們或者避免進(jìn)行全面的討論，或者搞得模棱兩可,比如：‘我們之間是平等的，或者延后再討論’，或者‘我們都是講理的人，還有什么不好說，以后再說'。我們中國(guó)人沒有美國(guó)人開放,因此人們更加不愿意明確討論。問題是，這種討論，拖得越久，越難定奪。"

事實(shí)上,看過了太多的企業(yè)興衰,風(fēng)投往往建議企業(yè)在創(chuàng)建階段就以股權(quán)形式確立領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年馬化騰邀四位大學(xué)同學(xué)共同創(chuàng)業(yè),曾有人想加錢、占更大股份，馬化騰就明確拒絕了,原因是：“根據(jù)我對(duì)你能力的判斷,你不適合拿更多的股份”。在騰訊創(chuàng)始初期，馬化騰出主要的啟動(dòng)資金，但是把股份降到４７.５%，是希望其他創(chuàng)始人股權(quán)的總和比自己多一點(diǎn)點(diǎn)，不要形成壟斷獨(dú)裁的局面.而同時(shí)在馬化騰看來，“企業(yè)如果沒有一個(gè)主心骨，股份大家平分,到時(shí)候肯定出問題，同樣完蛋.”就是這樣一個(gè)既可以充分討論、又不影響領(lǐng)導(dǎo)者一錘定音的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定且又具有執(zhí)行力的企業(yè)。而這種從公司未來發(fā)展角度出發(fā)、而不是從朋友同學(xué)情誼出發(fā)設(shè)定股權(quán)結(jié)構(gòu)的方式，也使其一直成為創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典案例.

而在其他一些中國(guó)公司中,即便是朋友創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在達(dá)到或接近成功的時(shí)候,“雙打”結(jié)構(gòu)也往往發(fā)生很微妙的變化，一人往往選擇“功成身退”、或者保留股權(quán)利益但是“被請(qǐng)走",從而保持另一位領(lǐng)導(dǎo)者的絕對(duì)核心地位。

相處：蓋茨與鮑爾默式“婚姻”適合你嗎？

古人所說，“君子和而不同"。而當(dāng)真正兩個(gè)朋友在創(chuàng)業(yè)過程中，面臨無數(shù)瑣碎的意見分歧、矛盾不斷侵蝕的時(shí)候,兩個(gè)人是否還能保存一份完整的友情?

微軟的蓋茨和鮑爾默這對(duì)從大學(xué)二年級(jí)就相識(shí)、工作時(shí)間超過30年的伙伴兼事業(yè)搭檔一直為人們稱道，微軟員工曾經(jīng)私下里把兩人的關(guān)系稱之為“婚姻”。歸結(jié)原因，主要在于三方面：

一是兩人都是對(duì)朋友忠誠、心無旁騖的類型.哈佛校園里他們經(jīng)常為畢業(yè)后如何創(chuàng)業(yè)而徹夜辯論。微軟剛剛成立之際,蓋茨很希望具有銷售天分的鮑爾默彌補(bǔ)自己的短板，就給鮑爾默打電話，結(jié)果鮑爾默滔滔不絕地談到對(duì)近況如何滿意，蓋茨不好意思開口而掛上了電話.不一會(huì)，鮑爾默反應(yīng)過來,憑借他對(duì)朋友的了解,很快就猜到了蓋茨的真正意圖，馬上打回電話，直接問道：“你們公司暑假是否需要人？"就這樣開始了自己在微軟的歷程.

并不是所有的創(chuàng)始人都能做到這點(diǎn)。同樣是一起大學(xué)創(chuàng)業(yè)的蘋果創(chuàng)始人喬布斯和沃茲，最初喬布斯曾從合作公司拿到１000美元的報(bào)酬，卻對(duì)沃茲說只有600美元，并以“平分”的名義拿到了７0０美元。一年后沃茲在知道這件事情之后很傷心。

第二，鮑爾默和蓋茨無論是在性格還是專長(zhǎng)上正好形成互補(bǔ)。蓋茨性格比較內(nèi)向，鮑爾默熱情開朗——-即便在公司成功后的相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，蓋茨采訪的時(shí)候都希望有鮑爾默在身邊，自己才覺得更踏實(shí).

第三，兩人在溝通方式上，雖然都不約而同帶上了微軟的“好斗"特質(zhì)和IT業(yè)的極客色彩，但是這種干柴烈火的性格，反而會(huì)使兩人把話攤開說而不容易產(chǎn)生芥蒂。W

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但是對(duì)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)伙伴，卻未必適合這種溝通方式，往往容易先是把對(duì)對(duì)方的不滿暗壓在心中,隨著矛盾越積越多而最終爆發(fā)，兩人分道揚(yáng)鑣.

不過，成也蕭何敗也蕭何-——在今年很多業(yè)界評(píng)論家都呼吁“微軟換C

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上下級(jí)管理:“隱形權(quán)力人”影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

有這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為公司里與領(lǐng)導(dǎo)私人關(guān)系好、甚至是朋友的員工是“隱形權(quán)力人”。事實(shí)上,在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，“私人友情"與公司管理制度可以說是一對(duì)統(tǒng)一矛盾，處理不好的話，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力.

史玉柱所率領(lǐng)的巨人集團(tuán)，一直是以執(zhí)行力突出而著稱，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)史玉柱多年的追隨,也一直為業(yè)界稱道,但史玉柱本人一直強(qiáng)調(diào)的是“管理無情人有情”的管理觀念，“上班的時(shí)候，和員工就只能是上下級(jí)關(guān)系，下班的時(shí)候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因?yàn)榛锇榈膬?nèi)涵是平等，而如果一個(gè)企業(yè)沒有了上下級(jí)的關(guān)系,執(zhí)行力就要打折扣?！痹谑酚裰磥恚叭绻覀兛咳饲閬砉芾硪粋€(gè)企業(yè)，那這個(gè)企業(yè)離破產(chǎn)就不遠(yuǎn)了.”

史玉柱這種“管理無情”的思想,其實(shí)是受聯(lián)想柳傳志的影響.業(yè)界一直流傳這樣一件柳傳志為遵守規(guī)定而不惜和朋友翻臉的軼事：一次柳傳志和企業(yè)家朋友們外出度假，宣布不能遲到:“否則我就翻臉。一天不理他。"而且規(guī)定遲到一次罰1０0美金.結(jié)果第一天就有人遲到,柳傳志馬上說:“我今天不理你,你別和我說話?！贝蠹叶肌吧怠绷?柳傳志果然一天沒和那位朋友說話。但從那以后,再?zèng)]人遲到了。

拋開“學(xué)歷門”的影響不說，唐駿依然可以說是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中經(jīng)營(yíng)職場(chǎng)最成功的一位,多年來他也一直遵循這樣一個(gè)原則,不和任何員工成為個(gè)人朋友，不和任何員工在公司外單獨(dú)交流。在他看來，“其實(shí)員工的心態(tài)都是希望自己能和上司走近一點(diǎn),但又不愿意看到別人也走近或者比自己走得更近一點(diǎn)?！碧乞E認(rèn)為,一個(gè)組織中，上司只和幾個(gè)或者一批人走得很近，一定會(huì)形成“圈子”，圈內(nèi)人會(huì)忠心的同時(shí),總會(huì)有種危機(jī)感,擔(dān)心自己是否明天會(huì)失寵.而畢竟圈外的人還是多數(shù)，圈外人會(huì)覺得這個(gè)公司與他無關(guān)，而僅僅把自己所做的當(dāng)成工作而不是事業(yè)。對(duì)此，唐駿有一個(gè)同心圓理論，即領(lǐng)導(dǎo)者和周邊每個(gè)員工的距離都應(yīng)該是相等的，讓每個(gè)人都感覺到自己有均等的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有戰(zhàn)斗力。

不過話從另一個(gè)角度說，唐駿目前在“學(xué)歷門”中的艱難處境，是不是這種“同心圓”理論在中國(guó)人情社會(huì)遭遇的一種反作用力，似乎還要時(shí)間給出答案了。

國(guó)美高管愛恨情仇之公司戲劇社黃光裕、黃宏生:遭遇雷同為何結(jié)果迥異摘要：近日的國(guó)美高層內(nèi)斗勢(shì)必是一場(chǎng)兩敗俱傷的戰(zhàn)局。身陷囹圄的國(guó)美創(chuàng)始人兼大股東黃光裕與以陳曉為首的董事會(huì)之間早已彼此不留一點(diǎn)情面,臉皮扯破。

近日的國(guó)美高層內(nèi)斗勢(shì)必是一場(chǎng)兩敗俱傷的戰(zhàn)局.身陷囹圄的國(guó)美創(chuàng)始人兼大股東黃光裕與以陳曉為首的董事會(huì)之間早已彼此不留一點(diǎn)情面，臉皮扯破。很多人關(guān)心的是，２0０6年以職業(yè)經(jīng)理人身份邁入國(guó)美大門的陳曉，何以在短短4年內(nèi)就占據(jù)主動(dòng)與原先的大BＯSS對(duì)簿公堂？曾深受黃光裕信任的王俊洲、孫一丁等老臣在“恩情”與期權(quán)之間最終將如何抉擇？而更多人感喟的是，是什么造成了黃光裕和本家黃宏生的殊途人生?同樣遭遇牢獄之災(zāi)，同樣是上市公司創(chuàng)始人，黃宏生獄中5年,創(chuàng)維股價(jià)卻屢創(chuàng)新高,2０09年漲幅多達(dá)35倍,盈利更是國(guó)內(nèi)其他彩電企業(yè)總和？

創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人，放權(quán)與集權(quán)，信任與存疑,永遠(yuǎn)是家族企業(yè)或類家族企業(yè)無法回避的話題。

黃光裕黃宏生遭遇迥異

不用回放正在熱炒的國(guó)美事件，也無法預(yù)知9月底雙方終極斗法的最終結(jié)果.我們業(yè)已知道的是,這場(chǎng)戰(zhàn)役對(duì)國(guó)美本身而言將是重創(chuàng)。如果陳曉出局,根據(jù)去年陳曉引進(jìn)貝恩資本入股時(shí)所簽署協(xié)議中的條款,國(guó)美將面臨一項(xiàng)高達(dá)24億元的巨額賠償.而如果黃光裕落敗,其個(gè)人擁有的“國(guó)美電器”商標(biāo)權(quán)可能被收回,300多家未納入上市公司的國(guó)美門店也可能無法按原計(jì)劃在201１年年底注入上市公司，使投資者期待落空.

盡管如此,鉚上勁的雙方卻顯然不可能就此罷休.這不同于我們看慣的戰(zhàn)役,不是自認(rèn)勞苦功高的職業(yè)經(jīng)理人被炒了魷魚,哀怨離去,或心有不甘地著書立說大寫特寫老板的不人性之處，也不是自認(rèn)倒霉的老板被人耽誤了公司,好不容易拜托了難纏的經(jīng)理人又失去了相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)機(jī)密.這場(chǎng)好戲由兩個(gè)霸道的強(qiáng)人上演,并將整個(gè)國(guó)美高管層的喜怒哀樂、情義掙扎和盤托出.

雙雄相爭(zhēng),資本的力量之外，關(guān)鍵便在人心歸屬。最令黃光裕痛心的，應(yīng)當(dāng)就是麾下舊部大都倒向陳曉。原因很簡(jiǎn)單,創(chuàng)始人對(duì)股權(quán)激勵(lì)素來吝惜,而２009年7月,僅僅履新半年后，陳曉就主導(dǎo)實(shí)施了對(duì)9名高管以及96名核心員工的股權(quán)激勵(lì)。每位高管均可獲利１0０0萬至2０0０萬元。創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，在關(guān)鍵時(shí)刻演化為利益糾葛。

來看一些更為積極的合作關(guān)系。全球商界最知名的二人組合比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默已成為這個(gè)時(shí)代商業(yè)經(jīng)典的組成部分。鮑爾默常常發(fā)出“一個(gè)人只是單翼天使，只有兩個(gè)人抱在一起才能飛翔”的感慨。雖然遭遇了被股東要求“下課”的呼聲，但在蓋茨的全力支持下顯然地位無虞.黃宏生入獄后，以張學(xué)斌為首的職業(yè)經(jīng)理人“看守內(nèi)閣"，穩(wěn)定了局面，甚至一度離開創(chuàng)維北上創(chuàng)業(yè)的楊東文也緊急重回,共渡難關(guān)。事件發(fā)生僅兩周后,黃宏生家族成員即主動(dòng)撤出上市公司董事會(huì)及管理層,黃宏生充分授權(quán)給了張學(xué)斌們足夠的運(yùn)作空間。而恪盡職守的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也用業(yè)績(jī)證明,即便沒有老板的親力親為，一個(gè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范完善的企業(yè)亦能健步前行.

經(jīng)理人緩沖制衡有益家族企業(yè)人事

豐田的信譽(yù)危機(jī)、巴林銀行的毀于一旦,都與家族人才不濟(jì)、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏合作與制衡機(jī)制有關(guān)。甚至有觀點(diǎn)提出，職業(yè)經(jīng)理人并不是現(xiàn)代企業(yè)模式的標(biāo)志,要確保祖業(yè)得以延續(xù),家族后代必須肩負(fù)責(zé)任，不能過度依賴經(jīng)理人。甚至受益良多的黃宏生都對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度提出過自己的困惑,“經(jīng)理人不高興就可以走，企業(yè)怎么辦？一些極端的帶走了大量企業(yè)機(jī)密,并損害企業(yè)形象，擾亂員工穩(wěn)定和客戶關(guān)系,老板怎么辦？”他們都懂得，從道理上來講疑人不用，用人不疑,但又認(rèn)為國(guó)內(nèi)遠(yuǎn)未建立完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，部分經(jīng)理人也不具備職業(yè)道德操守，加上經(jīng)濟(jì)誘惑，創(chuàng)始人又怎能夠放心？激勵(lì)是引導(dǎo)和穩(wěn)定職業(yè)經(jīng)理人的重要機(jī)制，但到底采用什么樣的手段和方式才能使職業(yè)經(jīng)理人愿意共同打拼,而不是不管盈利還是虧損都一直在喊加薪？而也時(shí)常聽到經(jīng)理人們的感慨:創(chuàng)始人千辛萬苦三顧茅廬高薪聘了來,進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)，公司稍大一點(diǎn)的事最終決定者都是董事長(zhǎng),自己淪為常務(wù)副總經(jīng)理，只被一些雞毛蒜皮的小事圍著轉(zhuǎn)，甚至與董事會(huì)之間的關(guān)系惡化，最終運(yùn)作環(huán)境不佳和業(yè)績(jī)滑落.

在著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧看來,老板跟職業(yè)經(jīng)理人之間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和矛盾不是一件壞事情，只要經(jīng)理人不泄露企業(yè)秘密，不損害企業(yè)利益,兩者之間就有利益共同點(diǎn),“制衡在某些情況下是必要的"。而由于家族企業(yè)或類家族企業(yè)大都是創(chuàng)始人一手遮天,一言九鼎，上上下下都對(duì)老板負(fù)責(zé)而不是對(duì)主管負(fù)責(zé)儼然成為一種文化，因此同僚和上下級(jí)之間容易形成一種互不買賬，勾心斗角的關(guān)系。倘若有經(jīng)理人于其中緩沖加制衡，將對(duì)企業(yè)的人事關(guān)系有所助益。

鏈接

經(jīng)理人穩(wěn)位戰(zhàn)術(shù)

打響第一炮。上任后的第一把火如何點(diǎn)至關(guān)重要，這把火要針對(duì)老板和董事會(huì)最頭疼最著急的事情,或者公司久治不愈的頑疾。

戒驕戒躁，爭(zhēng)奪人心。讓喜歡單線奉承老板的人知道，縣官不如現(xiàn)管，也要與員工打好關(guān)系，獲得廣泛人緣,關(guān)鍵時(shí)候自然有用。明確地位，再大也是一人之下.要在多種場(chǎng)合多講老板和董事會(huì)的英明決策，以免老板擔(dān)心功高震主，不給充分授權(quán).同時(shí)也別忽視私下給老板洗腦,對(duì)公司策略起到潛移默化、潤(rùn)物細(xì)無聲的作用。

南都記者

呂靜蓮

實(shí)習(xí)生

王天琪

企業(yè)家三維人際生態(tài):對(duì)手·妻子·朋友之２妻子夫妻創(chuàng)業(yè)：公司-家庭間的親密與距離“男女雙打”VS“后院起火"：夫妻檔可以是最具凝聚力戰(zhàn)斗力的商業(yè)組合,也可能導(dǎo)致最殘酷徹底的商業(yè)逼宮近日，關(guān)于國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)再度掀起軒然大波，而這其中是否果真是黃光裕妻子杜鵑的運(yùn)籌，一時(shí)間業(yè)界議論紛紛。無論如何,這個(gè)當(dāng)年同黃光裕共同打拼、并以自身優(yōu)勢(shì)同黃光裕形成互補(bǔ)夫妻檔的廣東話所稱的“事頭婆”,影響力和能力都是毋庸置疑的。

從社會(huì)組織結(jié)構(gòu)來說，夫妻檔可能是最自然聯(lián)手、初期往往也最具戰(zhàn)斗力與凝聚力的商業(yè)組合,樓下的小小便利店、買菜檔口都很容易看到夫妻搭檔的身影,但是隨著企業(yè)逐步成長(zhǎng)成熟，夫妻共同創(chuàng)業(yè)又往往帶來管理上治理結(jié)構(gòu)的難以理清，“老板"?“老板娘”？員工不知道該聽誰的。

如果這一關(guān)處理升華得好,公司、包括夫妻間的關(guān)系可能上升到另外一個(gè)境界:公司邁向科學(xué)先進(jìn)管理的階段，夫妻成為密不可分的事業(yè)合伙人;如果處理得不好，有可能像真功夫一樣“后院起火”,更令企業(yè)家焦頭爛額。但是從另外一個(gè)角度來說，夫妻兩人因?yàn)槌跗趧?chuàng)業(yè)的感情、包括隨之形成財(cái)產(chǎn)分割的繁瑣與復(fù)雜,使得這種夫妻搭檔更具“粘性"。

但即便是人們眼中最最成功的夫妻搭檔,也并不是人們想象的“能吃著甘蔗兩頭都甜”.就像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)合總裁李國(guó)慶和俞渝，在被認(rèn)為是黃金搭檔的同時(shí)，也承認(rèn)工作對(duì)生活的影響，以及創(chuàng)業(yè)者為此付出的代價(jià)，“工作例會(huì)吵過之后還能心情愉快嗎?"

總而言之,夫妻創(chuàng)業(yè)，是人類用理性與智慧來管理、理清感情,而感情又能推動(dòng)公司商業(yè)進(jìn)步的一件頗為復(fù)雜事情.

互補(bǔ)型夫妻最容易成合伙人

“互補(bǔ)型人選”是不少企業(yè)家在尋找另一半時(shí)就已經(jīng)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。也許會(huì)有人覺得這太過“現(xiàn)實(shí)"，但換個(gè)角度，也可以視為是“自己所沒有的素質(zhì)”而產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)。

按專家和業(yè)內(nèi)人士的劃分,隨著企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)入不同階段，夫妻搭檔也會(huì)從初期的合作伙伴型，轉(zhuǎn)向企業(yè)做大后的“老板—老板娘”型，再到企業(yè)邁向成熟時(shí)的“合伙人”類型.當(dāng)然這些類型沒有孰優(yōu)孰劣之分，只有“最適合自己”一說。不過按規(guī)律來看,一對(duì)企業(yè)家夫婦,能否最終結(jié)成合伙人關(guān)系，把“夫唱婦隨”、或者更現(xiàn)代點(diǎn)說的“男女雙打”一直延續(xù)下去,主要是看兩個(gè)人是否能“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”.

如果拋開故事的后半段不說，黃光裕與畢業(yè)于北京科技大學(xué)、當(dāng)時(shí)在中國(guó)銀行任放款專員的杜鵑走在一起，可視為其事業(yè)上的重大轉(zhuǎn)折———杜鵑英語流利,能夠與海外資本之間很順暢地溝通,而之所以被認(rèn)為在國(guó)美控制之爭(zhēng)中不無干系,也是因?yàn)槠洚?dāng)初一直主導(dǎo)國(guó)美與摩根等投資機(jī)構(gòu)打交道。

事實(shí)上，“互補(bǔ)型人選"是不少企業(yè)家在尋找另一半時(shí)就已經(jīng)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。也許會(huì)有人覺得這太過“現(xiàn)實(shí)",但換個(gè)角度，也可以視為是“自己所沒有的素質(zhì)”而產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，或是有共同奮斗理想的彼此契合.

比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)合總裁李國(guó)慶和俞渝—--當(dāng)時(shí)李國(guó)慶一直希望能找個(gè)在美國(guó)讀過書、有過工作經(jīng)驗(yàn)的伴侶，以便在商場(chǎng)上助他能游刃有余于東西方之間；而在紐約大學(xué)獲得金融MＢA的俞渝當(dāng)時(shí)已經(jīng)在華爾街闖出了一番天地,她對(duì)李國(guó)慶說：“如果你想做孫中山，我就做宋慶齡".結(jié)果兩個(gè)人三個(gè)月后的閃婚，反而成就了中國(guó)商界企業(yè)家夫妻的一對(duì)樣板。

后來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之所以在中國(guó)電子商務(wù)不發(fā)達(dá)的情況下，在近十年虧損的境況中堅(jiān)持而終于迎來盈利的春天，俞渝的背景與能力也起到至關(guān)重要的作用.用李國(guó)慶的話說，去融資的時(shí)候，投資人看到俞渝MBA畢業(yè)、在華爾街工作過，“就覺得是一家人，很容易互相信任”。

而ＳＯHO中國(guó)董事長(zhǎng)潘石屹和總裁張欣也是一對(duì)有鮮明互補(bǔ)特色的搭檔。劍橋經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士畢業(yè)、先后在高盛集團(tuán)和美國(guó)華爾街投資銀行旅行家集團(tuán)任職投資顧問的張欣,與背景、出身完全不同的潘石屹走到一起，正趕上當(dāng)時(shí)“萬通六兄弟”因?yàn)楣緫?zhàn)略和企業(yè)管理上不可調(diào)和的沖突而異常痛苦的時(shí)候，而張欣對(duì)待問題的西方觀念改變了當(dāng)時(shí)的情況，“不行分開就可以了”,她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶給了萬通。

盡管這樣，潘石屹和張欣在開始的一年中，兩人之間還是激烈爭(zhēng)吵不斷，磨合艱難，但最后終于逐步形成了“張欣造房子、潘石屹賣房子”的合作模式，公司所有與國(guó)外的關(guān)系、商業(yè)決定以外的事情，像建筑設(shè)計(jì)工程管理等由張欣來做;而談判、銷售、政府關(guān)系和所有與錢有關(guān)的事情都是潘石屹來負(fù)責(zé).按照潘石屹的比喻:“就像以前耍猴賣藝的，我是先出來敲鑼的，然后張欣出來耍猴,最后再出來拿帽子收錢的又是我?！?/p>

由此可見,即便是合伙形態(tài)的企業(yè)家夫妻，也盡量在公司內(nèi)部明確分工，“男女各撐半邊天",比如女性負(fù)責(zé)財(cái)富、人力資源或其他自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。但即便如此，也可能有事務(wù)會(huì)使兩位領(lǐng)導(dǎo)者在決策上出現(xiàn)交集,這種分工結(jié)構(gòu)也不是夫妻兩人一定能事事和諧解決的絕緣體。

最難也最容易被“清”的創(chuàng)業(yè)伙伴

“皇親國(guó)戚”安插在內(nèi)部攝政，往往會(huì)使公司處于感情和人脈的陰影之下,因此很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要清理“家族關(guān)系”，而不少企業(yè)家又往往會(huì)選擇從身邊人入手,用把另一半勸退的方法起到示范作用,這個(gè)時(shí)候大多是以女性的回歸為結(jié)果。

在創(chuàng)業(yè)初期，夫妻兩人可能是“二人同心、其力斷金"地?zé)o條件彼此支持，這個(gè)時(shí)候因?yàn)闂l件所限，很多主內(nèi)的女性可能做的是全能型一肩挑的工作，管財(cái)務(wù)的同時(shí),也可能是管后勤的“老媽子”；可能是企業(yè)的指導(dǎo)員，在員工生日時(shí)送上一張生日卡傳遞溫情，甚至還可能是公司的“取款機(jī)”，以自己出外打工的工資來維持初創(chuàng)企業(yè)的資金.

不過隨著公司逐步做大,情況也更加復(fù)雜起來，一方面可能是家庭、孩子的需要，要求夫妻倆有人退居幕后,而另一方面，隨著公司的盈利狀況不斷看好,有時(shí)可能會(huì)造成公司的“多頭"管理或影響其制度的科學(xué)化進(jìn)程.在中國(guó)人情社會(huì)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)中,“事頭婆”一方相關(guān)的“皇親國(guó)戚"安插在公司的不同部門，往往會(huì)使得公司處于感情和人脈的陰影之下，而變得更加多事。

因此，無論是現(xiàn)實(shí)、還是隱患，很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)往往面臨著一個(gè)清理“家族關(guān)系”的過程，即便是像新東方教育科技集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏洪這樣的知識(shí)精英，也有為解決類裙帶問題而當(dāng)眾給母親下跪的戲劇性場(chǎng)面,由此可見中國(guó)式人際社會(huì)與西方商業(yè)理念的強(qiáng)烈沖突，而不少企業(yè)家又往往會(huì)選擇從身邊人入手，用把另一半勸退的方法起到示范作用，而這個(gè)時(shí)候往往是以女性的回歸為結(jié)果。

這其中當(dāng)然具體情況各有不同，比如阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)馬云的妻子張瑛，一直是阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)元老，后來還曾擔(dān)任中國(guó)事業(yè)部總經(jīng)理，但是因?yàn)橐疹櫤⒆?，就被馬云一句話“哄"回了家,“兒子跟錢，挑一樣，你要哪個(gè)？"———其實(shí)從兩性特點(diǎn)上來看，女性往往比男性更重視感情的成分,因此可以說是最容易“清理”的創(chuàng)業(yè)元老。

在另一些企業(yè)里，共同打拼的女性企業(yè)家也許就不那么甘于“全職太太”的角色,或者是保留“娘家人”在公司里，希望還能起到“攝政”的作用。但公司里折射的這種復(fù)雜家族關(guān)系,也很可能使企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力渙散,而遭遇發(fā)展的瓶頸，很難再繼續(xù)向前邁進(jìn).此前連鎖餐飲企業(yè)“真功夫”產(chǎn)生的糾紛,深層原因也是因?yàn)榉蚱迌扇朔珠_之后而產(chǎn)生的兩家族原有股權(quán)的紛爭(zhēng).

值得一提的是，順利清理“事頭婆”的前提，是必須兩個(gè)人有穩(wěn)定的感情基礎(chǔ),或者是堅(jiān)不可摧的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟，否則如果有試圖改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)(比如離婚)的事情發(fā)生，也許會(huì)發(fā)起更為殘酷和徹底的商業(yè)“逼宮".

當(dāng)然，也有人認(rèn)為，夫妻創(chuàng)業(yè)并由此產(chǎn)生的財(cái)產(chǎn)分割上的利害攸關(guān)，是建立在“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)"之上的生產(chǎn)關(guān)系，反而會(huì)使兩個(gè)人的聯(lián)盟更為密不可分。

工作:感情的粘合劑還是肉中刺？

如何把工作中的理性與私人關(guān)系中的感情因素區(qū)分開來,的確是一件相當(dāng)需要技巧的事情。這需要企業(yè)家區(qū)分好生活與工作的界限,掌握好親密與距離之間的平衡。

一方面，夫妻兩人有共同的理想,一起品嘗事業(yè)打拼中的酸甜苦辣,兩人有共同的話題，的確是兩人感情的一種粘合劑。就像一位企業(yè)家所說的:“公司里所有的人都上過我們家的床.”是指夫婦兩人對(duì)公司與事業(yè)的有商有量,的確是一種難得的理解與契合.

而且如果從溝通成本上來說，同樣一件事情，也許和其他高管相比，夫妻搭檔溝通更容易心無旁騖，達(dá)到彼此認(rèn)同.

當(dāng)然也有另外的企業(yè)家希望絕對(duì)不把工作中的煩心事帶入到家庭生活中，也不愿意另一半問起與工作相關(guān)的話題，更排斥“夫妻創(chuàng)業(yè)"。這

也

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一

種可以理解的減

壓

和

人生態(tài)度.

不管怎樣，很多企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資人不大看好夫妻共同創(chuàng)業(yè)的模式，因?yàn)橹袊?guó)人重情感,如何把工作中的理性與私人關(guān)系中的感情因素區(qū)分開來,的確是一件相當(dāng)需要技巧的事情，當(dāng)兩個(gè)同時(shí)都有事業(yè)理想與事業(yè)追求的領(lǐng)導(dǎo)者爭(zhēng)吵起來,甚至達(dá)到誰也不聽誰的地步的時(shí)候,一方面可能給屬下和員工帶來困惑,另一方面也可能成為夫妻無隙感情中的一根“肉中刺”。這需要企業(yè)家區(qū)分好生活與工作的界限，掌握好親密與距離之間的平衡。

“一個(gè)女性，要求她同時(shí)是合伙人、妻子、情人、母親……那么希望越大，失望越大。"馮侖的看法雖然折射了一種“男權(quán)中心”意識(shí)，但是這一法則對(duì)男性同樣適用,對(duì)于合伙人、丈夫等多重身份的期待與沖突，也是對(duì)男性企業(yè)家的一種挑戰(zhàn)。

在《創(chuàng)業(yè)者對(duì)話創(chuàng)業(yè)者》一書中，3Ｇ門戶總裁張向東在與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國(guó)慶交流的時(shí)候就認(rèn)為,“無論如何區(qū)分，如何成熟的心態(tài)，夫妻共同工作還是會(huì)傷害家庭生活,那是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者付出的巨大代價(jià)?！睂?duì)此李國(guó)慶回答說“是的,但什么沒有代價(jià)呢?”

南都記者

李寬寬

企業(yè)家三維人際生態(tài)：對(duì)手·妻子·朋友之３朋友(上)朋友,一個(gè)身份給出的正負(fù)信息惠普CＥO被趕下臺(tái)的同時(shí)，微軟CEO鮑爾默的日子也并不好過,可能喪失越來越多的市場(chǎng)機(jī)會(huì),股價(jià)十多年來沒有變化……8月以來媒體與業(yè)內(nèi)人士中呼吁其“下課”的聲音此起彼伏。但吵過之后，也都被認(rèn)為可能性不大，一是微軟所遭遇的是大公司共性的挑戰(zhàn),換人未必能有鮑爾默的水平，二也是因?yàn)楸葼枴どw茨與鮑爾默這對(duì)大學(xué)老友的“鐵桿關(guān)系”。

換句話說，如果沒有以往鮑爾默與蓋茨的默契搭配，微軟不會(huì)成長(zhǎng)到如此的規(guī)模,這可以說是友情的力量。實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，來自朋友的出錢、出人、或是精神上的鼓勵(lì),都可能是推動(dòng)企業(yè)家掙脫困難繼續(xù)前行的強(qiáng)大力量；而來自朋友的一個(gè)建議，更有可能起到指點(diǎn)迷津、受益匪淺的作用。

不過，在一家公司里，像蓋茨和鮑爾默這樣的朋友搭檔不僅可遇不可求,而且中國(guó)公司在理清內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的時(shí)候,友情又往往是異常敏感的因素，就像巨人董事長(zhǎng)史玉柱所說:“伙伴的內(nèi)涵是平等，但是如果一個(gè)公司沒有了上下級(jí)關(guān)系，執(zhí)行力就要打折扣。”

這一期，我們將著重講述朋友的支持如何為企業(yè)家事業(yè)起到事半功倍的效果。

最民間的借貸機(jī)構(gòu)與增援大后方

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)約千萬中小企業(yè)一般都是靠向銀行、向親戚朋友、或進(jìn)行民間借貸等方式進(jìn)行融資。很多企業(yè)在誕生時(shí)“一窮二白”，很多企業(yè)家在白手起家時(shí),往往就是依靠自己身邊人拼湊起來的資金開始創(chuàng)業(yè)的。

事實(shí)上，在民間草根階層也流傳著很多朋友“仗義疏財(cái)”的故事，很多出資者的借貸方式甚至沒有科學(xué)、細(xì)致的入股或是借貸條款（當(dāng)然這種過于感性的做法在商業(yè)上并不值得提倡，也可能給朋友關(guān)系留下未來的隱患）,就憑以往的交情和信任把錢借給朋友。

連阿里巴巴董事局主席馬云，也曾經(jīng)有感于銀行對(duì)中小企業(yè)的了解不夠，建議中小企業(yè)普遍面臨融資難的困境時(shí)，要多依賴家人、親戚和朋友.事實(shí)上,阿里巴巴創(chuàng)建階段時(shí)期的50萬人民幣啟動(dòng)，也是馬云與身邊的“1８羅漢”湊的本金。

而即便到了企業(yè)發(fā)展的成熟階段，很多“江湖救急”的故事，也都是來自朋友圈的雪中送炭.２0０8年9月,“三聚氰胺”事件后，蒙牛乳業(yè)股價(jià)暴跌，因此前蒙牛曾將部分股權(quán)抵押給了摩根士丹利，股價(jià)下挫后若不能及時(shí)補(bǔ)足保證金,公司將面臨外資并購的局面,當(dāng)時(shí)牛根生向諸多知名企業(yè)家尋求資金支援。很快，柳傳志、俞敏洪等人火速送來了少至500０萬元、多至2億元的緊急救助資金。

不僅是錢的問題，幾乎所有企業(yè)家在總結(jié)自己的成功時(shí)，都要?dú)w功于“朋友"與家人的支持，而很多人也在創(chuàng)業(yè)過程中因?yàn)楸舜四繕?biāo)、理念的一致而結(jié)為朋友，特別是在企業(yè)家大起大落的時(shí)候，更是朋友之間友情的煉金石。

被稱為“中國(guó)證券教父”的闞治東當(dāng)年曾經(jīng)因?yàn)槟戏阶C券事件而入獄,在禁止探視期間,他的妻子張松梅曾經(jīng)送來幾張存款單,上面有陳瑋、白頤、劉龍九、謝堅(jiān)輝、王文星、匡曉明、何誠穎、陳勇、沈涵、歐瑞達(dá)等一批闞治東的朋友的名字,希望以此鼓勵(lì)闞治東渡過難關(guān),而最終闞治東也再度出山迎來自己的創(chuàng)投第二春。

從刺激智慧到圈子文化

約翰·皮爾龐特·摩根，一個(gè)曾影響美國(guó)經(jīng)濟(jì)的富豪在寫給兒子的信中，曾經(jīng)督促孩子應(yīng)該多交行業(yè)朋友，“我們經(jīng)常靈活運(yùn)用的智慧僅占所有智慧的一小部分,而大部分潛在能力仍在休眠狀態(tài)等待開發(fā)。唯有與才氣煥發(fā)的友人相互交談，才能刺激我們的智慧.”

不過摩根同時(shí)也承認(rèn),“某種意義上說,友誼與事業(yè)的關(guān)系非常大.從某一個(gè)角度看，兩者之間密不可分,相互影響，但是換一個(gè)角度看，可能一點(diǎn)關(guān)系也沒有?！?/p>

目前的中國(guó)企業(yè)家,也逐漸形成了自己的朋友“圈子”，這一方面原因是中國(guó)社會(huì)很大程度上講是人際社會(huì),朋友多能鞏固自己的社會(huì)關(guān)系和人際資源；另一方面來說,中國(guó)企業(yè)家在成長(zhǎng)的過程當(dāng)中都會(huì)遭遇很多的問題和困惑，自行摸索往往分外艱難,在自己的家人、包括同事那里可能是“無解”的,但是在另外一位有類似經(jīng)歷的企業(yè)家朋友那里,可能幾句話的指點(diǎn)就能使對(duì)方撥云見霧,也可能是交談中的“火花碰撞”，就有可能使企業(yè)家對(duì)商業(yè)的理解、對(duì)公司的管理、包括對(duì)人生的境界，都上升到新的高度。

比如華誼兄弟董事長(zhǎng)王中軍，就是在業(yè)內(nèi)以朋友多聞名，這也使華誼能身處一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)、并在電影行業(yè)收入尚不理想的情況下，一直靠朋友的風(fēng)險(xiǎn)投資等融資方式保證其資金鏈,并最終迎來創(chuàng)業(yè)板成功上市。“比如和柳傳志聊天,他怎么帶的兵,他怎么面對(duì)自己的部下，如何把聯(lián)想從零開始做大?這些經(jīng)驗(yàn)都使人受益匪淺,而且他和企業(yè)之間的那種感情，會(huì)讓企業(yè)家預(yù)期到自己未來的那種幸福."

采寫：南都記者

李寬寬

【預(yù)告】

在下期,我們將分析“朋友”關(guān)系可能給出的另一種負(fù)面影響，為什么說比爾·蓋茨和鮑爾默三十年的結(jié)合是可遇不可求的？為什么史玉柱說下了班才和大家做朋友？為什么風(fēng)險(xiǎn)投資反對(duì)朋友創(chuàng)業(yè)平分股份？中國(guó)的團(tuán)隊(duì)組合在事業(yè)成功前后又往往怎樣的微妙的變化?

企業(yè)家三維人際生態(tài):對(duì)手·妻子·朋友之１對(duì)手如何與你的“敵人”相處:對(duì)手哲學(xué)與中國(guó)式競(jìng)底有部電視劇叫做《你永遠(yuǎn)不會(huì)獨(dú)行》，事實(shí)上做企業(yè)也是這樣——-不管大眾是不是喜歡企業(yè)家的孤膽英雄形象,不管是愛他們還是恨他們,企業(yè)家身邊永遠(yuǎn)缺少不了對(duì)手、家人和朋友的環(huán)抱，這既可以說是企業(yè)家擺脫不了的SNS(人際關(guān)系網(wǎng)），也可以說是企業(yè)家的三維人生坐標(biāo)——-它在很大程度上決定了企業(yè)可以去到哪里，取得什么樣的收獲，企業(yè)家可以到達(dá)什么樣的境界和高度，甚至可以決定一個(gè)行業(yè)有怎樣的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

就像蘋果的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯因?yàn)槭潜活I(lǐng)養(yǎng)的孩子，于是不安全感促使其不斷闖蕩以證明自己存在的價(jià)值,也造就了人們心目中的傳奇偶像.與周圍世界的人際生態(tài),在某種程度上決定了企業(yè)家的世界觀與價(jià)值觀。

而當(dāng)商業(yè)社會(huì)中的SNS網(wǎng)絡(luò)投射到中國(guó)社會(huì)的時(shí)候,其中的關(guān)系與情感糾葛似乎尤為微妙?！捌髽I(yè)家三維人際生態(tài)"系列將連續(xù)推出三篇，涉及的問題包括：該如何對(duì)待你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系?怎么看睡在你身邊的事業(yè)搭檔———夫妻創(chuàng)業(yè)?該如何拿捏一同工作的朋友關(guān)系?著眼點(diǎn)就是關(guān)照公司社會(huì)中的企業(yè)家如何掌握情感與理性的天平,在有成就感的同時(shí)不降低幸福感的命題。

是否有那樣一個(gè)人，你每天琢磨他、想其所想的時(shí)間可能會(huì)超過自己的親人；是否有那樣一個(gè)人，擊敗他的渴望從未消除，你恨不得讓他在公眾、特別是所有媒體面前出丑，你希望用他的失敗、低頭為自己祭旗；是否有那樣一個(gè)人,可能遠(yuǎn)在天邊，但卻可能是最理解你思路的人，他的隱退讓你感覺慶幸，卻又引約遺憾……

這個(gè)人就是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

競(jìng)爭(zhēng)是中外商場(chǎng)永恒的主題。對(duì)手可以激起最戲劇化的場(chǎng)面，比如微軟CEO鮑爾默摔椅子、發(fā)誓要“活埋施密特（Goｏgle首席執(zhí)行官）”的勃然大怒；也可以是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的向心力，最典型的就是“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我們的磨刀石”；對(duì)手可以是最簡(jiǎn)單的解釋理由，當(dāng)中國(guó)公司遭遇問題，往往找到的第一個(gè)原因就是:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手詆毀（或破壞）;而所有的中國(guó)式計(jì)謀、反間計(jì)、無間道,都可以用作與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的周旋之中.

暗戰(zhàn)、明挑、擊敗對(duì)手的雄心是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家成功的必備素質(zhì)；但另一方面，“如何玩死對(duì)手”不僅會(huì)從一些企業(yè)家嘴邊脫口而出，恐怕也是很多人的真實(shí)想法。但實(shí)際上,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何相處的問題,其實(shí)是也是維護(hù)整個(gè)行業(yè)生態(tài)的問題。

微軟：壟斷者的黃昏

2０１0年5月，蘋果的市值超過微軟,成為全球市值最高的科技公司.隨后7月3１日，微軟方面計(jì)劃向日本公平貿(mào)易委員會(huì)提交材料,控訴雅虎日本和Gooｇle達(dá)成的搜索合作協(xié)議不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),會(huì)壟斷日本的搜索和網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)。

從以往壟斷到“被壟斷”,微軟在公司成長(zhǎng)過程中一直采用你死我活“一山不容二虎"的做法，從當(dāng)年產(chǎn)品捆綁、下調(diào)價(jià)格甚至不惜嘗試惡意收購等方式打擊Loｔus公司;為了獨(dú)占操作系統(tǒng)市場(chǎng)消滅當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者DR—DOS,微軟一方面大幅度降價(jià),一方面與電腦制造商簽訂“永久特許權(quán)”協(xié)議，要求廠商必須為每一臺(tái)Intｅl平臺(tái)的電腦向微軟支付版權(quán)費(fèi)，無論這臺(tái)電腦是預(yù)裝了微軟的產(chǎn)品還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,以此來排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)又在Ｗiｎdows環(huán)境中運(yùn)行ＤＲ—ＤOS設(shè)置不兼容障礙,影響用戶體驗(yàn)而轉(zhuǎn)用MS—DOS；而網(wǎng)景公司更被視為微軟捆綁IE的犧牲者。

近期讓人們對(duì)微軟風(fēng)格有最鮮明體會(huì)的就是在２0０５年圍繞李開復(fù)轉(zhuǎn)會(huì)Gｏoglｅ一事，充分暴露出微軟與Gｏｏgle之間的尖銳矛盾。一位前微軟工程師在法庭作證時(shí),回憶了自己當(dāng)年要跳槽Google時(shí)微軟CEＯ鮑爾默毫不掩飾的憤怒：“請(qǐng)不要告訴我是Goｏｇle好不好?"之后鮑爾默順手抓起一把椅子,重重?fù)粝蜣k公桌，并咆哮著:“我要活埋了這個(gè)家伙（指Ｇoｏglｅ首席執(zhí)行官施密特)，我以前就這么干過,我還要再做一次.”

也有人認(rèn)為，一個(gè)公司與對(duì)手關(guān)系的緊張程度，是由整個(gè)行業(yè)的業(yè)態(tài)決定的,其中有所謂“紅海”與“藍(lán)?！钡膮^(qū)別。但即便建立起自己的帝國(guó)，即便有這種扼殺競(jìng)爭(zhēng)者的堅(jiān)決態(tài)度，微軟也依舊難以擺脫所謂“創(chuàng)新者的窘境"——-正如商業(yè)史學(xué)家理查德·泰德羅曾經(jīng)說的:“成熟企業(yè)面臨的最大障礙就是它們?nèi)狈@么做的意愿?！背墒炱髽I(yè)更加愿意致力于對(duì)延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)，微軟在行業(yè)內(nèi)的“大鱷”地位，使其更面臨同樣的問題。

因此,在互聯(lián)網(wǎng)這一新興領(lǐng)域，微軟就遭遇了“船大難掉頭”的處境。更有業(yè)界人士認(rèn)為，微軟的終結(jié)者已經(jīng)出現(xiàn)，就像當(dāng)年給予對(duì)手致命性打擊一樣，微軟在未來也可能面臨同樣的命運(yùn)。

打擊對(duì)手與行業(yè)生態(tài)維護(hù)