XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書(一)

建立可持續(xù)發(fā)展能力

XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

XX摩托車科技集團

重慶,2002年12月1議程安排 時間項目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘2內(nèi)容

頁碼A. 對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解

4B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排 11C.項目組織、人員安排以及項目費用 44D.大通智匯對本項目的獨特價值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 對XX集團項目的初步了解4XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)5形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設(shè)備機械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力6XX集團的核心業(yè)務(wù)—摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先公司中國市場XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1目標區(qū)域資料來源:大通智匯分析業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)39XX集團在核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來的市場環(huán)境？如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？未來成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？10同時XX集團需要要審慎考考慮是否否需要進進行多元元化擴張張企業(yè)所處處的體制制環(huán)境企業(yè)自身身的核心心能力專一化還還是多元元化？企業(yè)目前前業(yè)務(wù)所所處的發(fā)發(fā)展階段段企業(yè)目前前核心業(yè)業(yè)務(wù)的競競爭地位位什么時候候開始多多元化？？企業(yè)的核核心競爭爭資源的的輻射能能力多元化的的程度？？11競爭壓力力新車銷售售二手車銷銷售機車金融融機車租賃賃機車保險險服務(wù)/維維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市市場業(yè)務(wù)務(wù)收入入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%資料來源源：大通通智匯研研究整車銷售售業(yè)務(wù)配件長期租借借核心業(yè)務(wù)務(wù)：整車車制造車隊管理理具有整合合潛力整個摩托托車行業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈鏈正在經(jīng)經(jīng)歷汽車車行業(yè)所所發(fā)生過過的巨大大變化，，利潤區(qū)區(qū)逐漸向向售后服服務(wù)領(lǐng)域域轉(zhuǎn)移零部件汽車/摩摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)利潤潤區(qū)遷移移12而XX集團與中中國領(lǐng)先先的摩托托車公司司一樣，，主要利利潤仍來來源于低低利潤區(qū)區(qū)的整車車制造和和銷售業(yè)業(yè)務(wù)新車銷售售二手車銷銷售機車金融融機車租賃賃機車保險險服務(wù)/維維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市市場業(yè)務(wù)務(wù)收入入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件長期租借借核心業(yè)務(wù)務(wù)：整車車制造車隊管理理零部件中國摩托托車行業(yè)業(yè)的主要要利潤來來源資料來源源：大通通智匯研研究13面對市場場的壓力力，XX集團采取取了一系系列基于于多元化化基礎(chǔ)的的戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整，以以獲得持持續(xù)增長長能力業(yè)務(wù)逐漸多元化1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領(lǐng)域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領(lǐng)域2000年開始進入汽車銷售領(lǐng)域市場逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術(shù)14盡管采取取了這些些戰(zhàn)略措措施，XX集團仍未未找到有有效的新新的盈利利模式，，整個集集團仍然然面臨沉沉重的業(yè)業(yè)務(wù)重組組壓力核心業(yè)務(wù)務(wù)—摩摩托車車制造業(yè)業(yè)務(wù)的銷銷售以及及盈利能能力仍未未能得到到有效扭扭轉(zhuǎn)集團目前前的銷售售收入及及利潤仍仍嚴重依依賴摩托托車制造造業(yè)務(wù)，，其他業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模模很小，，發(fā)展前前景不明明朗集團目前前進行的的多元化化投資業(yè)業(yè)務(wù)，未未能形成成有效的的盈利模模式以及及較強市市場競爭爭能力XX集團核心心業(yè)務(wù)———摩托托車制造造業(yè)務(wù)新新的盈利利模式未未能得到到建立而其他的的投資業(yè)業(yè)務(wù)還未未形成有有效的盈盈利模式式，大部部分處于于虧損狀狀態(tài)15在現(xiàn)有核核心業(yè)務(wù)務(wù)得到有有效重組組的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，XX集團需要要盡快解解決下述述關(guān)系集集團長期期持續(xù)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的問題未來XX集團應(yīng)該該是一個什么樣的公司？建立什么么樣的盈盈利模式式？從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應(yīng)該形成怎樣的業(yè)務(wù)組合(Businessportfolio)，即集團應(yīng)該重點發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？16為了為前述的的核心問題尋尋找答案，XX集團首先需要從未未來長期發(fā)展的角度重新審審視和評價現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域強中弱低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢勢產(chǎn)業(yè)吸引力不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤撤退資金來源密切關(guān)注或發(fā)展不斷強化分期撤退分期撤退領(lǐng)先地位各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)務(wù)務(wù)組合戰(zhàn)略選選擇判斷矩陣陣分析工具17?即使原有的市市場依然具有有吸引力，根根據(jù)大通智匯匯的經(jīng)驗，企企業(yè)也必須考考慮進行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)應(yīng)新的競爭的的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個可能方向價值鏈重組區(qū)域產(chǎn)品/服務(wù)市場側(cè)重點轉(zhuǎn)移

(以客戶為導向)區(qū)域擴張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務(wù)

(如：供應(yīng)鏈管理)大舉進入新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域

(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價值鏈重組/創(chuàng)新18通過創(chuàng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的的企業(yè)可以獲獲得新的發(fā)展展機會與空間間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)合革命突破原有行業(yè)業(yè)的傳統(tǒng)界限限創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨特、清晰的的市場定位以以及有效的并并購整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動性性的營銷活動動創(chuàng)造高的品牌牌價值3定位創(chuàng)新“源于汽車，超超越汽車”按新的定位進進行轉(zhuǎn)型1資料來源：大通智智匯例子19B.項目目標、內(nèi)內(nèi)容、項目方方法和時間安安排20XX集團發(fā)展戰(zhàn)略略形成步驟為了幫助XX集團制定一套套切實可行的的中長期集團團發(fā)展戰(zhàn)略方方案，大通智智匯將以““現(xiàn)有核心業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性性重組”為出出發(fā)點來設(shè)計計XX集團戰(zhàn)略階段重點特征戰(zhàn)略審計1集團財務(wù)狀況況分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利利能力及競爭爭能力分析研究XX集團現(xiàn)有財務(wù)務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈盈利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市市場空間以及及競爭格局、、未來的發(fā)展展趨勢XX集團的競爭地地位和核心能能力業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇2通過價值鏈分分析，研究核核心業(yè)務(wù)未來來可能的盈利利模式，比較較XX目前的盈利模模式的適應(yīng)性性，以及XX的核心能力，，選擇合適的的盈利模式以以及發(fā)展策略略確定XX集團未來信業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入入的策略核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團未來3-5年的戰(zhàn)略略目標、長期期發(fā)展戰(zhàn)略愿愿景確定XX集團未來的業(yè)業(yè)務(wù)組合范圍圍確定XX集團未來業(yè)務(wù)務(wù)選擇的標準準研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得得競爭優(yōu)勢的的可能性，確確定不同業(yè)務(wù)務(wù)在XX集團中的戰(zhàn)略略定位組織調(diào)整4核心業(yè)務(wù)盈利利模式選擇及及發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進進入策略制定集團未來來的業(yè)務(wù)組合合范圍現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位組織現(xiàn)狀分析析總部組織調(diào)整整方案現(xiàn)有組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略適應(yīng)性分分析確定XX集團新的組織織架構(gòu)、集團團管控模式選選擇21對于XX集團目前的核核心業(yè)務(wù)——摩托車制制造，大通智智匯建議應(yīng)該該首先從摩托托車產(chǎn)業(yè)的整整體價值鏈的的總體發(fā)展趨趨勢進行分析析摩托車產(chǎn)業(yè)價價值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小型型分銷/零售售商三級供應(yīng)商二級供應(yīng)商一級供應(yīng)商零部件供應(yīng)商商整車制造商研發(fā)核心部件生產(chǎn)產(chǎn)總裝分銷/零售/物流商分銷零售（新車/舊車車）物流金融及衍生服服務(wù)商服務(wù)/維修配件車隊管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為TCL\海爾\康佳\波導\科建金融/保險租借/租賃22并從產(chǎn)業(yè)周期期的角度整體體把握摩托車車行業(yè)的發(fā)展展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長期成熟期市場規(guī)模低速增長期競爭不是很激激烈每個公司均可可以從快速增增長的市場中中獲得成長市場增長速度度放慢競爭日起激烈烈，價格持續(xù)續(xù)下降，邊際際利潤下降制造商開始注注意市場細分分以及品牌差差異化市場增長基本本停滯市場競爭格局局基本穩(wěn)定制造商更重視視對細分市場場的滲透，品品牌的差異化化程度日益加加大市場特點核心競爭因素素中國摩托車行行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)業(yè)周期的低速速增長階段，未來成長潛潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/服務(wù)中國23隨著中國摩托托車市場的進進一步開放以以及全球摩托托車市場一體體化趨勢的加加強，摩托車車產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈將發(fā)生巨大大的變化零部件供應(yīng)商商整車制造商分銷/零售/物流商金融及衍生服服務(wù)商分銷/零售環(huán)環(huán)節(jié)前/后向向一體化縱向價值值集成成集中化/合并金融服務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)前向一體化化整車制造環(huán)節(jié)節(jié)后向一體化化零部件供應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)后向一體體化24XX集團要通過戰(zhàn)戰(zhàn)略重組實現(xiàn)現(xiàn)收入的持續(xù)續(xù)快速增長，，必須回答以以下幾個關(guān)鍵鍵問題XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)銷售增長放放緩的核心原原因？XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)未來的戰(zhàn)略略定位?這些些業(yè)務(wù)的未來來發(fā)展空間如如何？XX集團應(yīng)采取何何種措施來處處理這些業(yè)務(wù)務(wù)？在全球一體化化的基礎(chǔ)上，，XX集團在全球摩摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈上如何進行行重新價值定定位，其業(yè)務(wù)務(wù)范圍，戰(zhàn)略略控制點是什什么？即采用用何種成功的的價值鏈控制制模式才能保保持摩托車行行業(yè)領(lǐng)先者的的地位？未來來應(yīng)采用何種種的盈利模式式？XX集團的現(xiàn)有資資源能否支持持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的實施？XX集團現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)如何何調(diào)整以適應(yīng)應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略？關(guān)鍵問題25本次項目的主主要目標是協(xié)協(xié)助XX集團建立未來來5年的集團團發(fā)展戰(zhàn)略為XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計發(fā)展展戰(zhàn)略，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重重組，以獲得得可持續(xù)增長長—現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的未來市場場發(fā)展趨勢以以及價值鏈變變化—現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略定位位—核心業(yè)務(wù)務(wù)的未來盈利利模式確定XX集團未來長期期的發(fā)展愿景景，規(guī)劃未來來的業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略制定未來5年年的戰(zhàn)略目標標、業(yè)務(wù)計劃劃（投資預算算、現(xiàn)金流等等）和戰(zhàn)略行行動方案選擇XX集團總體管理理模式，設(shè)計計總體組織治治理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部和戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的價值定位位和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確各部部門的職能定定位和分工26大通智匯建議議分四步實現(xiàn)現(xiàn)XX集團對本次項項目設(shè)定的目目標，預計在在4個月內(nèi)完完成項目進程[概概述]戰(zhàn)略審計業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略略選擇核心業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段內(nèi)容結(jié)果時間6周3周3周財務(wù)現(xiàn)狀分析析-收入構(gòu)成成分析-盈利能力力發(fā)展趨勢-XX核心資源和能能力分析產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析-市場發(fā)展趨勢勢-產(chǎn)業(yè)價值值鏈分析-產(chǎn)業(yè)盈利利區(qū)變化趨勢勢-WTO對產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈的影響-XX市場地位（市市場份額/利利潤率）核心能力及資資源分析基準比較分析全球領(lǐng)先先的摩托車公公司的盈利能能力、業(yè)務(wù)組組合范圍以及及國內(nèi)主要競競爭對手的盈盈利能力、業(yè)業(yè)務(wù)組合范圍圍、競爭策略略XX集團業(yè)務(wù)審計計分析報告XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略定位位，基于-市場吸引力力-XX的相對競爭優(yōu)優(yōu)勢-資源需求求-長期發(fā)展展戰(zhàn)略愿景XX集團長期發(fā)展展愿景及未來來5年戰(zhàn)略目目標-長期發(fā)展戰(zhàn)略略愿景-5年階段段性戰(zhàn)略目標標-里程碑XX集團未來業(yè)務(wù)務(wù)組合范圍-退出業(yè)務(wù)-核心業(yè)務(wù)務(wù)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)-新興業(yè)務(wù)務(wù)XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿愿景以及發(fā)展展目標XX集團業(yè)務(wù)組合合選擇現(xiàn)有組織機構(gòu)構(gòu)評估-控制模式-效率總部組織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整方案-控制模式-總體組織織架構(gòu)行動計劃草案案-里程碑-時間表XX集團核心業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團新新業(yè)務(wù)務(wù)進入入策略略核心業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施計計劃非核心心業(yè)務(wù)務(wù)重組組策略略XX集團總總部管管控模模式XX集團總總部組組織架架構(gòu)框框架組織調(diào)調(diào)整實實施方方案5周周XX集團核核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略核心業(yè)業(yè)務(wù)價價值鏈鏈分析析核心業(yè)業(yè)務(wù)未未來市市場發(fā)發(fā)展趨趨勢分分析核心業(yè)業(yè)務(wù)盈盈利模模式分分析XX集團核核心業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)有盈盈利模模式分分析XX集團核核心業(yè)業(yè)務(wù)盈盈利模模式選選擇及及適應(yīng)應(yīng)性分分析核心業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施方方案（（里程程碑、、時間間表、、現(xiàn)金金流分分析））XX集團新新業(yè)務(wù)務(wù)進入入策略略新業(yè)務(wù)務(wù)進入入模式式分析析XX集團核核心能能力適適應(yīng)性性分析析XX集團非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)重組組策略略27分析目目標分析問問題分析工工具和和方法法現(xiàn)有XX集團收收入構(gòu)構(gòu)成現(xiàn)有XX集團各各業(yè)務(wù)務(wù)的盈盈利能能力各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的盈盈利模模式是是否具具有市市場競競爭力力XX集團核核心資資源及及能力力關(guān)鍵財財務(wù)指指標分分析內(nèi)部訪訪談客戶訪訪談基準比比較研討會會財務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀分分析XX集團的的收入入構(gòu)成成，各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元貢獻獻率XX集團各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的盈盈利能能力XX集團各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的盈盈利模模式階段1的主要要任務(wù)務(wù)是對對XX集團目目前的的業(yè)務(wù)務(wù)運營營狀況況進行行深入入分析析，發(fā)發(fā)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部增增長的的主要要驅(qū)動動因素素階段細細節(jié):了解并并確認認內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———128在內(nèi)部部分析析結(jié)束束后，，我們們將對對XX集團的的現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)運營營現(xiàn)狀狀有一一個深深入的的了解解結(jié)果:了解并并確認認內(nèi)部部關(guān)鍵鍵增長長因素素1-1確定XX集團現(xiàn)現(xiàn)有財財務(wù)能能力確認XX集團內(nèi)內(nèi)部收收入增增長關(guān)關(guān)鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素確認XX集團的的目前前的核核心資資源和和能力力29方法內(nèi)容分析XX集團各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)確定各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈中中主要要參與與者的的市場場變化化趨勢勢如摩托托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)-零部部件制制造商商-整車車制造造商-零售售/分分銷/物流流商-金融融及衍衍生服服務(wù)商商分析各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈可可能的的結(jié)構(gòu)構(gòu)變化化和問問題確認各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈主主要參參與者者的機機會和和風險險分析國國家產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政政策的的變化化影響響主要出出口市市場的的市場場環(huán)境境以及及變化化趨勢勢市場開開放帶帶來的的影響響價值鏈鏈分析析情景分分析專家訪訪談外部訪訪談文獻研研究產(chǎn)業(yè)分分析步驟1同時將將對摩摩托車車市場場的發(fā)發(fā)展階階段以以及關(guān)關(guān)鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素有有一個個全面面的深深入了了解產(chǎn)業(yè)及及競爭爭地位位分析析階段細細節(jié):了解并并確認認外部關(guān)關(guān)鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———130確認當當前主主要競競爭對對手分析未未來市市場的的競爭爭對手手-中中國公公司-跨跨國公公司-價價值鏈鏈整合合類公公司分析競競爭者者的業(yè)業(yè)務(wù)模模型以以及競競爭策策略分析優(yōu)優(yōu)勢/劣勢勢并且且確認認成功功因素素確認戰(zhàn)戰(zhàn)略差差距研討會會基準比比較SWOT分析GAP分析價值鏈鏈控制制模型型分析析工具具競爭分分析選擇世世界上上摩托托車行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型策策略案案例，，進行行深入入選擇國國內(nèi)主主要摩摩托車車制造造商的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型模式式，進進行分分析分析不不同戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型策策略模模式的的關(guān)鍵鍵成功功因素素以及及市場場環(huán)境境要求求確認各各種戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型策策略模模式是是否適適合中中國公公司國際基基準比比較行業(yè)專專家訪訪談研討會會競爭對對手訪訪談專業(yè)研研究報報告分分析基準比比較：：國內(nèi)內(nèi)以及及國際際摩托托車企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型模模式成成功及及失敗敗分析析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及及競爭爭地位位分析析階段細細節(jié):了解并并確認認外部關(guān)關(guān)鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———1同時將將對摩摩托車車市場場的發(fā)發(fā)展階階段以以及關(guān)關(guān)鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素有有一個個全面面的深深入了了解31在外部部分析析完成成后，，我們們將對對摩托托車市市場的的發(fā)展展階段段以及及關(guān)鍵鍵增長長驅(qū)動動因素素有一一個全全面的的深入入了解解結(jié)果:了解并并確認認外部部關(guān)鍵鍵增長長驅(qū)動動因素素1-2XX集團目目前各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)的市市場現(xiàn)現(xiàn)狀以以及所所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生生命周周期各業(yè)務(wù)務(wù)單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈變變化趨趨勢、、以及及盈利利模式式不同業(yè)業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)鍵成成功要要素32在階段段一完完成后后，我我們將將判斷斷XX集團目目前的的核心心資源源和能能力、、目前前各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的發(fā)展展前景景、市市場地地位1XX集團業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素2XX集團核心資源和能力3XX集團各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位33階段2的主主要目目標是是為XX集團確確定未未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景以以及業(yè)業(yè)務(wù)組組合（（1））階段細節(jié)節(jié):XX集團現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略定定位2分析目標標分析問題題分析工具具和方法法現(xiàn)有XX集團各業(yè)業(yè)務(wù)單元元競爭地地位定位位XX集團現(xiàn)有有業(yè)務(wù)在在XX集團未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的地位確確定產(chǎn)業(yè)吸引引力指標標分析企業(yè)相對對競爭優(yōu)優(yōu)勢指標標分析大通智匯匯業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)略略決策矩矩陣分析析工具各業(yè)務(wù)單單元所處處行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)吸引引力分析析，關(guān)鍵鍵指標體體系確定定各業(yè)務(wù)單單元XX集團相對對競爭優(yōu)優(yōu)勢定位位，關(guān)鍵鍵指標體體系確定定各業(yè)務(wù)單單元的價價值定位位與XX集團未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配性分析析34業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略定定位分析析將重點點分析XX集團在該業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的獨獨一無二二的競爭爭能力對戰(zhàn)略出出發(fā)點的的描述-業(yè)業(yè)務(wù)組合合的定位位基于對對市場吸吸引力及及在競爭爭中所處處位置的的分析對業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域價值值份額的的不同分分類(積積極的、、中性的的、消極極的)-價價值份份額的發(fā)發(fā)展趨勢勢依照戰(zhàn)略計劃作為為絕對取取勝的條條件對競爭中中“必勝勝能力””進行可可信的分分析-對于于在中、、長期價價值份額額的取得得及改善善所采取取的行動動35首先我們們將制定定行業(yè)判斷準則則市場吸引引力判斷市場成長長率(主主要依據(jù)據(jù))市場規(guī)模模行業(yè)平均均盈利能能力以“高””、“中中”、““低”劃劃分在競爭中中的位置置價值貢獻獻分別考慮慮金融在在價值份份額范圍圍內(nèi)的作作用判斷準則則定義補充說明明相關(guān)市場場中相對對的份額額大小相對增長長速度/盈利水水平以“強””、“中中”、““弱”劃劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的價值值貢獻以“積極極”、““中性””、“消消極”劃劃分模擬價值值份額的的發(fā)展趨趨勢中成成功因素素的控制制-從從結(jié)果果的角度度評價服務(wù)角色色(這里里指微小小的資金金基礎(chǔ)??！)能帶帶來超乎乎異常的的高回報報36戰(zhàn)略的出出發(fā)點在在每個業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域有著極極大區(qū)別別目前業(yè)務(wù)務(wù)組合例子：摩托車零零部件汽車租賃賃汽車保險險高市場吸引引力1)中低1)市市場增長長及市場場規(guī)模2)相對對于所處處市場弱中強市場所處處地位2)備注汽車分銷銷二手車零零售出租車中低檔摩摩托車制制造高檔賽車車制造低檔轎車車制造酒店/旅旅游服務(wù)務(wù)高檔轎車車制造大功率發(fā)發(fā)動機制制造航空發(fā)動動機制造造同時具有有市場吸吸引力及及強大競競爭能力的“明星星”不存存在有必要進進行雙向向再定位位新市場/國家，，新產(chǎn)品品保持/擴擴展在成成熟市場場中及競競爭中的的份額價值模式式再定位位37獨一無二二的競爭爭能力以以價值份份額及在在競爭中中的位置置作為業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略定定位的可可靠依據(jù)據(jù)2擴展競爭爭中的固固有地位位十分必必要方法法：占領(lǐng)領(lǐng)新的(未開發(fā)發(fā)的)領(lǐng)領(lǐng)域1在不斷鞏鞏固競爭爭結(jié)構(gòu)時時，必須須采取保保障現(xiàn)有有競爭位位置的措措施3最困難的啟動方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資弱強積極價值貢獻獻中性消極在競爭中中的地位位2中314相應(yīng)的對對策評估矩陣陣1/23/438階段2的的主要目目標是為為XX集團確定定未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景以及業(yè)業(yè)務(wù)組合合（2））階段細節(jié)節(jié):XX集團長期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景和未來來5年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標2分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團未來來長期發(fā)發(fā)展愿景景XX集團未來來5年發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標里程碑制制定高層領(lǐng)導導人訪談?wù)剝?nèi)部研討討會XX集團領(lǐng)導導層對未未來的期期望XX集團核心心資源和和能力的的衍生能能力XX集團未來來的戰(zhàn)略略定位未來5年年階段性性發(fā)展目目標的制制定39企業(yè)愿景景主要體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)管理層層對企業(yè)業(yè)未來的的期望關(guān)于如何何使企業(yè)業(yè)核心價價值得以以永存的的未來藍藍圖的描描繪愿景的作作用不是是在語言言描述中中，而是是在于自自我創(chuàng)造造和自我我承諾中中企業(yè)愿景景往往激激進和引引人注目目可以極大大地激發(fā)發(fā)人的士士氣和斗斗志愿景應(yīng)發(fā)發(fā)自企業(yè)業(yè)領(lǐng)導人人的肺腑腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動地描描述理想想藍圖，，是指引引企業(yè)方方向的燈燈塔愿景必須須是毫無無保留和和振奮人人心的愿景不一一定實用用，而是是強調(diào)任任何事情情都是可可能的愿景應(yīng)從從客戶談?wù)勂?，沒沒有客戶戶，愿景景無無從談起起好的愿景景也要闡闡述企業(yè)業(yè)的核心心價值觀觀和行為為期望愿景形成成過程企業(yè)使命命企業(yè)核心心價值觀觀領(lǐng)導人提提出愿景景企業(yè)成員員意見反反饋試驗和調(diào)調(diào)整１２３４５40階段2的的主要目目標是為為XX集團確定定未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景以及業(yè)業(yè)務(wù)組合合（3））階段細節(jié)節(jié):XX集團未來來業(yè)務(wù)組組合范圍圍2分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團未來來業(yè)務(wù)組組合范圍圍XX集團業(yè)務(wù)務(wù)選擇標標準產(chǎn)業(yè)趨勢勢分析發(fā)展戰(zhàn)略略匹配性性分析愿景匹配配性分析析核心資源源及能力力衍生性性分析XX集團如何何建立一一個健康康的業(yè)務(wù)務(wù)組合？？XX集團現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的分類XX集團未來來5年的的業(yè)務(wù)組組合范圍圍：—退出出類業(yè)務(wù)務(wù)定義及及范圍—核心心類業(yè)務(wù)務(wù)定義及及范圍—戰(zhàn)略略類業(yè)務(wù)務(wù)定義及及范圍—可能能進入的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域41在對現(xiàn)有有業(yè)務(wù)進進行戰(zhàn)略略定位以以及核心心能力分分析的基基礎(chǔ)上，，XX集團未來來5年將將形成一一個包含含四大類類型業(yè)務(wù)務(wù)的動態(tài)態(tài)業(yè)務(wù)組組合XX集團未來來5年的的動態(tài)業(yè)業(yè)務(wù)組合合規(guī)模時間戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)新興業(yè)務(wù)務(wù)核心業(yè)務(wù)務(wù)退出業(yè)務(wù)務(wù)目前各業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位基于對對各業(yè)務(wù)務(wù)單元目目前的內(nèi)內(nèi)外部分分析的結(jié)結(jié)果該業(yè)務(wù)組組合是一一個動態(tài)態(tài)的調(diào)整整過程，，各業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略定位將將隨著各各業(yè)務(wù)的的發(fā)展趨趨勢進行行動態(tài)的的調(diào)整42在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務(wù)重組組策略（（1）階段細節(jié)節(jié):XX集團核心心業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團核心心業(yè)務(wù)盈盈利模式式XX集團核心心業(yè)務(wù)競競爭策略略價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務(wù)風險險測試模模型研討會專家訪談?wù)労诵臉I(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)業(yè)價價值鏈現(xiàn)現(xiàn)狀及變變化趨勢勢分析核心業(yè)務(wù)務(wù)未來市市場發(fā)展展趨勢分分析核心業(yè)務(wù)務(wù)盈利模模式分析析XX集團核心心業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)有盈利利模式分分析XX集團價值值鏈控制制策略XX集團核心心業(yè)務(wù)盈盈利模式式選擇及及適應(yīng)性性分析核心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略實實施方案案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析43在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務(wù)重組組策略（（2）階段細節(jié)節(jié):XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)進入入戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)進入入策略XX集團新業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源適應(yīng)性性評估價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務(wù)風險險測試模模型研討會專家訪談?wù)勑聵I(yè)務(wù)價價值鏈控控制模式式選擇確定的新新業(yè)務(wù)模模塊的市市場進入入策略制制定新業(yè)務(wù)盈盈利模式式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施方案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析44在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務(wù)重組組策略（（3）階段細節(jié)節(jié):XX集團非核核心業(yè)務(wù)務(wù)重組戰(zhàn)戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團非核核心業(yè)務(wù)務(wù)處理方方案價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務(wù)風險險測試模模型研討會專家訪談?wù)刋X集團現(xiàn)有有非核心心業(yè)務(wù)的的處理策策略：—業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)整方方案—盈利利模式調(diào)調(diào)整—競爭爭策略調(diào)調(diào)整—風險險測試45通過最先先由業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略性重組組，使XX集團的業(yè)業(yè)務(wù)組合合得到優(yōu)優(yōu)化，重重新獲得得高速增增長能力力改善和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系系統(tǒng)性增增長通過業(yè)務(wù)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略性調(diào)調(diào)整提升升XX集團價值值創(chuàng)造能能力高中低業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2出售強弱一般行業(yè)吸引引力行業(yè)吸引引力相對市場場競爭力力相對市場場競爭力力III業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1強弱一般業(yè)務(wù)3提高競競爭力提高競競爭力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提高競爭爭力增長46在第4階段，將將對XX集團現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)進進行評估估，制定定相應(yīng)的的調(diào)整方方案以以支持集集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的實施施（1）方法內(nèi)容評估現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)能能否支持持新的集集團發(fā)展展戰(zhàn)略的的實施集團管控控模式各業(yè)務(wù)部部門的管管理模式式現(xiàn)有研發(fā)發(fā)、銷售售、市場場、后勤勤等部門門的業(yè)務(wù)務(wù)模式現(xiàn)有核心心業(yè)務(wù)流流程的效效率研討會內(nèi)部訪談?wù)劵鶞时容^較現(xiàn)有組織織結(jié)構(gòu)的的評估步驟階段細節(jié)節(jié):組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案4147在第4階段，將將對XX集團現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)進進行評估估，制定定相應(yīng)的的調(diào)整方方案以以支持集集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的實施施（2）集團總部部控制模模式各業(yè)務(wù)單單元的業(yè)業(yè)務(wù)管理理模式集團總總部的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)以及及職能能設(shè)計計組織調(diào)調(diào)整風風險測測試訪談研討會會內(nèi)外部部基準準比較較基于戰(zhàn)戰(zhàn)略基基礎(chǔ)的的組織織控制制模式式分析析工具具組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整方方案行動步步驟時間表表負責人人建立項項目控控制體體系及及里程程碑初步的的行動動計劃劃23方法內(nèi)容步驟階段細細節(jié):組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整方方案4訪談研討會會48結(jié)果:詳細的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整方案案4集團總總部管管控模模式方方案各業(yè)務(wù)務(wù)單元元管理理模式式集團總總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)總部各各部門門及各各事業(yè)業(yè)部職職能分分布初步行行動計計劃里程碑碑時間表表在第4階段段結(jié)束束后，，我們們將提提供詳詳細的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整方案案49整個項項目計計劃在在17周內(nèi)內(nèi)完成成，如如有需需要，，我們們將提提供后后續(xù)的的實施施支持持階段1234567891011121314151617周數(shù)1.戰(zhàn)略審審計財務(wù)現(xiàn)現(xiàn)況分分析產(chǎn)業(yè)及及競爭爭地位位分析析核心能能力及及資源源分析析基準比比較第一階階段報報告2.業(yè)務(wù)組組合戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇XX集團的的現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略定位位XX集團長長期發(fā)發(fā)展愿愿景及及未來來5年年戰(zhàn)略略目標標XX集團未未來5年業(yè)業(yè)務(wù)組組合范范圍第二階階段報報告3.核核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)務(wù)進入入策略略非核心心業(yè)務(wù)務(wù)重組組策略略第三階階段報報告4.組組織調(diào)調(diào)整方方案現(xiàn)有組組織體體系評評價總部組組織調(diào)調(diào)整方方案制定行行動計計劃XX集團戰(zhàn)戰(zhàn)略項項目實實施時時間表表50C.項目組組織、、人員員安排排和項項目費費用51大通智智匯建建議在在項目目的組組織和和人員員分配配上形形成以以下的的結(jié)構(gòu)構(gòu)管理委員會會XX集團大通智智匯項目管管理大通智智匯AndrewZawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副副總總裁大通智智匯待定核心小小組PatrickBarileReinhardPatzschke黃曉東東王秋虎虎XX集團XX集團52項目雙雙方都都有明明確的的角色色安排排和職職責分分工XX集團項項目管管理委委員會會確保XX集團高高級管管理層層能夠夠獲得得充分分的項項目進進展情情況信信息提供相相關(guān)背背景信信息并并給予予分析析判斷斷支持持幫助聯(lián)聯(lián)絡(luò)關(guān)關(guān)鍵決決策制制定者者出任‘‘項目目大使使’和和項目目‘協(xié)協(xié)調(diào)官官’指出項項目運運行過過程中中的‘‘陷井井’和和‘雷雷區(qū)’’大通智智匯項項目管管理委委員會會保證項項目的的高質(zhì)質(zhì)量水水平保證項項目小小組獲獲得所所有所所需的的專業(yè)業(yè)知識識，經(jīng)經(jīng)驗和和判斷斷能力力為XX集團的的高級級管理理人員員提供供建議議出任項項目‘‘大使使’和和項目目‘協(xié)協(xié)調(diào)官官’提供行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資資源XX集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢項項目小小組提供與與項目目相關(guān)關(guān)的各各種信信息及及專業(yè)業(yè)知識識提高信信息透透明度度培育聯(lián)聯(lián)合項項目小小組的的團隊隊精神神大通智智匯發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢項項目小小組XX集團項目經(jīng)經(jīng)理提供與與項目目開展展相關(guān)關(guān)的信信息和和數(shù)據(jù)據(jù)，安安排內(nèi)內(nèi)部訪訪談組織項項目回回顧會會保證項項目進進展情情況的的透明明性，，并且且保證證項目目的各各個階階段都都得到到高層層的許許可大通智智匯項項目經(jīng)經(jīng)理管理大大通智智匯咨咨詢團團隊，，保證證項目目按照照既定定的時時間表表順利利進行行作為項項目管管理委委員會會與項項目小小組溝溝通的的紐帶帶，保保證項項目進進展的的透明明性實施項項目分分析和和保證證按時時交付付結(jié)果果作為大大通智智匯專專業(yè)知知識的的提供供的紐紐帶培育聯(lián)聯(lián)合項項目小小組的的團隊隊精神神53基于XX集團是是大通通智匯匯在中中國的的第一一個民民營企企業(yè)項項目，，我們們愿意意給與與較大大的費費用優(yōu)優(yōu)惠，，整個個項目目的費費用預預計為為455萬萬元人人民幣幣第一階階段咨詢費費、差差旅費費、通通訊費費、稅稅費、、文檔檔制作作等合合計22萬萬美元元，在在合同同簽訂訂后一一周內(nèi)內(nèi)支付付第二階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計11萬萬美元，在在第二階段段報告認可可后支付第三階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計11萬萬美元，在在第三階段段報告認可可后支付合計55萬萬美元，折折合人民幣幣455萬萬元（按1美元=8.28元元人民幣折折算）第四階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計8.25萬美元元，在第四四階段報告告認可后支支付支持階段咨詢費、差差旅費、通通訊費、稅稅費、文檔檔制作等合合計2.75萬美元元,在第四四階段完后后的六個月月內(nèi)支付54D.大通智匯對對本項目的的獨特價值值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)戰(zhàn)略管理咨咨詢公司簡簡介成立于1996年，，總部設(shè)于于美國芝加加哥由曾經(jīng)服務(wù)務(wù)于Mckinsey、、BCG、、AT.Kearney、Bain的60多名名合伙人及及高級咨詢詢顧問創(chuàng)立立全球領(lǐng)先的的專業(yè)化的的汽車及摩摩托車行業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略咨咨詢公司在全球共設(shè)設(shè)有8個辦辦事處（分分別位于美美國、意大大利、法國國、德國）），共有300多名名咨詢顧問問2001年年的咨詢費費收入達2.7億美美元2002年年4月開始始進入中國國，在北京京和上海設(shè)設(shè)有辦事處處56獨到之處事實對本項目的的影響我們的經(jīng)驗驗、專業(yè)化化、行業(yè)關(guān)關(guān)系，將幫幫助我們能能夠更好更更高效地實實現(xiàn)本次項項目的目標標專業(yè)化行業(yè)關(guān)系大通智匯是是一家專注注于汽車以以及摩托車車行業(yè)的專專業(yè)戰(zhàn)略咨咨詢服務(wù)公公司所有咨詢?nèi)巳藛T均來源源于全球領(lǐng)領(lǐng)先的咨詢詢公司的汽汽車以及摩摩托車專業(yè)業(yè)咨詢顧問問、以及汽汽車及摩托托車產(chǎn)業(yè)的的資深管理理人員與全球領(lǐng)先先20家汽汽車及摩托托車企業(yè)建建立了很好好的合作關(guān)關(guān)系與領(lǐng)先的汽汽車摩托車車專業(yè)物流流提供商有有良好的關(guān)關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先先的汽車及及摩托車分分銷商保持持良好的關(guān)關(guān)系更專業(yè)的知知識，對行行業(yè)的深入入了解更有經(jīng)驗，，更專業(yè)化化的咨詢團團隊更容易進行行生產(chǎn)商、、分銷商、、物流提供供商、以及及零售商訪訪談更容易獲得得信息更容易獲得得國際先進進的管理實實踐經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗熟知各種類類型汽車及及摩托車生生產(chǎn)商的實實際操作分銷、物流流領(lǐng)域采購購、物流、、營運等方方面豐富的的實際操作作經(jīng)驗咨詢服務(wù)范范圍涉及整整個摩托車車產(chǎn)業(yè)價值值鏈更容易得到到“快贏方方案”方案更具可可操作性57在客戶眼中中，大通智智匯的獨特特優(yōu)勢在于于其長期堅堅持的專業(yè)業(yè)化，追求求質(zhì)量而不不是規(guī)模的的經(jīng)營理念念，同時制制定的戰(zhàn)略略是可以被被真正實施施而且能夠夠給客戶帶帶來實實在在在的業(yè)績績提高戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念傳遞專有知識技能客戶導向大通智匯對“客戶導向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先的公司提供一流的咨詢服務(wù)只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務(wù)大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識大通智匯并不刻意追求理論的先進性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設(shè)身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢58通過持續(xù)地地將大通智智匯公司的的理念付諸諸實踐，大通智匯獲獲得了全球球領(lǐng)先的摩摩托車及其其零部件企企業(yè)的信賴賴大通智匯摩摩托車行業(yè)業(yè)部分客戶戶名單59大通智匯的的咨詢客戶戶涉及整個個汽車、摩摩托車的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈，使我們們能以一個個更全面的的觀點來看看待客戶面面臨的戰(zhàn)略略問題零部件整車生產(chǎn)分銷/零售售物流金融服務(wù)維修D(zhuǎn)ELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈Lincoln60大通智匯主主要在汽車車及摩托車車行業(yè)的八八大功能領(lǐng)領(lǐng)域積累了了豐實的咨咨詢服務(wù)經(jīng)經(jīng)驗，并開開發(fā)了相應(yīng)應(yīng)的適應(yīng)不不同環(huán)境的的解決方法法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展目標的的制訂產(chǎn)品競爭策策略制定市場進入戰(zhàn)戰(zhàn)略(市場場國際化、、新業(yè)務(wù)進進入等)組織的核心能力確定公司治理結(jié)構(gòu)的方案設(shè)計(控股公司)組織織機構(gòu)設(shè)計管理體系方案設(shè)計人事管理診斷職務(wù)/工資資體系設(shè)計計激勵機制設(shè)計目標管理方案和業(yè)績評價方案的制定人力資源管理流程設(shè)計公司IT戰(zhàn)略制定公司電子商商務(wù)戰(zhàn)略的的制定電子商務(wù)解解決方案的的評估業(yè)務(wù)流程再再造(BPR)營銷診斷和市場研究品牌牌/多品品牌牌戰(zhàn)略略的制定定營銷銷組織織設(shè)計計及其管理理流程程設(shè)計計營銷銷信息息系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計計銷售售業(yè)績績提升機構(gòu)