XX集團(tuán)組織變革思路

四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動(dòng)力功能缺位4、資源平臺(tái)功能缺位關(guān)鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織，組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路

面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變變革--從職能能管理理到功功能分分層斯?。ǎ⊿loan）對(duì)通通用汽汽車（（GM）的改改造：：從職職能化化到功功能分分層的的經(jīng)典典案例例主要表表現(xiàn)在在四個(gè)個(gè)方面面：1、集權(quán)權(quán)與分分權(quán)制制；2、建立立事業(yè)業(yè)部制制，按按不同同的品品牌和和市場場構(gòu)建建部門門，并將市市場和和銷售售職能能分割割開來來3、整頓頓銷售售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，提提出銷銷售四四原則則；4、建立立了統(tǒng)統(tǒng)一的的研發(fā)發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)構(gòu)第三次次變革革--從功能能分層層到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決決策典型案案例：：可口口可樂樂公司司從碳碳酸飲飲料到到進(jìn)入入葡萄萄酒和和食品品業(yè)控股公公司財(cái)財(cái)務(wù)——管理方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司品品牌——全面質(zhì)量管管理第四次變革革--從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造市場環(huán)境的的變化、信信息技術(shù)的的應(yīng)用和客客戶個(gè)性化化需求，IBM對(duì)原有科層層管理體制制進(jìn)行徹底底的再造。。主要內(nèi)容有有三個(gè)方面面：1、由以產(chǎn)品品為中心的的事業(yè)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥涂蛻魹橹行男牡氖聵I(yè)部部；2、組織扁平平化，提高高組織的溝溝通效率；；3、提高組織織的信息化化水平，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)內(nèi)部的高效效運(yùn)行案例：郭士納對(duì)IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造的經(jīng)典典案例龍蟒集團(tuán)的的關(guān)鍵組織織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)第一大矛盾盾：雖然股股份公司有有較完備的的職能體系系，但從整整個(gè)基團(tuán)來來看，沒有有強(qiáng)有力的的功能部門門和組織權(quán)權(quán)威，集團(tuán)團(tuán)可以說是是在企業(yè)家家的個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，企企業(yè)家個(gè)人人負(fù)擔(dān)過重重，以至嘔嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支筆、一句句話”的高高度集權(quán)式式管理與集集團(tuán)多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的內(nèi)在要求求——管理分權(quán)化化之間的矛矛盾日益圖圖現(xiàn)；在高高度集權(quán)的的情況下，，優(yōu)秀人才才難以成長長，“企業(yè)業(yè)家群體””無法形成成；最終的的結(jié)果是老老板依然疲疲憊不堪，，有抱負(fù)的的人才則易易木而棲。。第三大矛盾盾：戰(zhàn)略決決策與集團(tuán)團(tuán)公司的運(yùn)運(yùn)營均沒有有進(jìn)入正軌軌。集團(tuán)未未能形成持持續(xù)的戰(zhàn)略略發(fā)展能力力。集團(tuán)公公司對(duì)分子子公司也未未建立有效效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾盾：龍蟒集集團(tuán)是一個(gè)個(gè)充滿活力力的組織，，上下一心心，干勁充充足，官僚僚習(xí)性還未未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團(tuán)目前三大矛矛盾與危機(jī)機(jī)并存組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的的框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛矛盾”的雙雙重壓力下下，龍蟒蟒集團(tuán)迫切切的面臨組組織變革。。盡管組織織變革必然然會(huì)對(duì)組織織產(chǎn)生巨大大的沖擊，，但我們認(rèn)認(rèn)為仍然有有必要控制制變革的力力度和變革革的范圍，，以保證變變革在組織織的所能承承受的范圍圍之內(nèi)。對(duì)本次組織織變革，我我們給出的的指導(dǎo)性的的表述是：：明確集團(tuán)定定位引引入入治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集集團(tuán)組織實(shí)實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄一、明確集集團(tuán)定位從集團(tuán)公司司所具備的的功能上來來看，主要要存在三種種模式：金融型控股股公司管理型控股股公司經(jīng)營型控股股公司金融型控股股公司——典型代表是是基金型控控股公司，，這類公司司沒有明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇，以追追求資本增增值為唯一一目標(biāo)。所所投資的子子公司之間間通常沒有有確定的產(chǎn)產(chǎn)品、技術(shù)術(shù)、經(jīng)營上上的關(guān)聯(lián)性性，投資的的對(duì)象多為為上市公司司，其投資資股權(quán)流動(dòng)動(dòng)性很高，，持股通常常不具普遍遍的穩(wěn)定性性。管理型控股股公司——典型代表華華僑城集團(tuán)團(tuán)公司。這這類公司通通常有明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇，兼有有資本經(jīng)營營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營相結(jié)合合的經(jīng)營性性質(zhì)，一、明確集集團(tuán)定位所追求的目目標(biāo)是“資資本增值””和“多元元產(chǎn)業(yè)發(fā)展展”的雙重重目標(biāo)、集集團(tuán)公司主主要行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決策、、資本經(jīng)營營、子公司司監(jiān)管、資資產(chǎn)管理等等職能，但但本身不從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)。。經(jīng)營型控股股公司——區(qū)別于管理理型控股公公司，經(jīng)營營型控股公公司的特征征是它既從從事戰(zhàn)略管管理、投資資決策、資資本經(jīng)營等等集團(tuán)統(tǒng)一一的活動(dòng)，，自身又直直接從事生生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)。這是是單一公司司向集團(tuán)化化方向發(fā)展展過程中通通常經(jīng)歷的的階段。一一方面集團(tuán)團(tuán)公司即是是總公司、、其內(nèi)部由由不具備法法人資格的的工廠、分分公司或事事業(yè)部構(gòu)成成，形成““總公司—分公司””的組織織形式，，另一方方面，集集團(tuán)公司司又是母母公司，，圍繞主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)按產(chǎn)品品類別、、行業(yè)、、地區(qū)投投資設(shè)立立若干子子公司和和關(guān)聯(lián)公公司、集集團(tuán)公司司追求的的目標(biāo)亦亦是雙重重目標(biāo)即即“資本本增值目目標(biāo)”和和“主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展”（（常以主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場場份額來來表示））。一、明確確集團(tuán)定定位龍蟒現(xiàn)行行的管理理體制的的本質(zhì)是是：集團(tuán)公司司功能缺缺位，管管理虛擬擬化；股股份公司司作為一一個(gè)“準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營性性控股公公司”代代為執(zhí)行行集團(tuán)公公司的職職能。我們認(rèn)為為，不能能繼續(xù)讓讓股份公公司承擔(dān)擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營型型控股公公司”的職責(zé)，，要讓股股份公司司和集團(tuán)團(tuán)公司““各就各各位”。。而龍蟒蟒集團(tuán)公公司本身身不是一一個(gè)產(chǎn)品品經(jīng)營實(shí)實(shí)體，本本身不從從事采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售等經(jīng)營營活動(dòng)。。因此，，它不可可能成為為經(jīng)營型型控股公公司。龍蟒集團(tuán)公司司也不應(yīng)當(dāng)完完全定位于金金融型控股模模式，完全或或者主要進(jìn)行行“投資收益益率”的管理理。這不符和和龍蟒核心能能力的要求和和龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域的要求求。不能選擇金金融型控股股公司的理理由1、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的目前核核心能力是是其對(duì)磷化化工產(chǎn)品的的經(jīng)營能力力，這種核核心能力有有主要凝結(jié)結(jié)于以李總總為核心的的高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)以及對(duì)企企業(yè)經(jīng)營管管理過程有有效控制與與管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積累，，這是我們們的優(yōu)勢(shì)。。優(yōu)勢(shì)必須須進(jìn)一步發(fā)發(fā)揮。管理理型控股公公司模式應(yīng)應(yīng)當(dāng)說是能能最好的發(fā)發(fā)揮龍蟒集集團(tuán)原有管管理的優(yōu)勢(shì)勢(shì)一種模式式。2、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的要求求，本質(zhì)上上是要通過過維持有穩(wěn)穩(wěn)定成長““現(xiàn)金流””的低附加加值產(chǎn)業(yè)來來支撐新的的增長點(diǎn)的的培育和孵孵化。他不不同于“手手持巨額””資金的投投資公司和和基金公司司，通過買買賣企業(yè)的的并購重組組的運(yùn)作，，實(shí)現(xiàn)資本本的增值。。其他兩大大新生領(lǐng)域域能否運(yùn)行行成功取決決于磷化工工產(chǎn)品的進(jìn)進(jìn)一步做強(qiáng)強(qiáng)做大。龍龍蟒集團(tuán)要要發(fā)展三大大戰(zhàn)略領(lǐng)域域，需要高高層精心的的謀劃、精精心的布局局、精心的的管理、精精心的控制制，他要求求公司高層層級(jí)把握各各業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的動(dòng)態(tài)，，又不斷推推進(jìn)業(yè)務(wù)的的創(chuàng)新；積積極集權(quán)控控制，又授授權(quán)管理。。集團(tuán)公司的的定位集團(tuán)公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)定位于于從“股份份公司”待待為執(zhí)行的的“準(zhǔn)經(jīng)營營型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步過渡渡。這種定位的的兩層含義義：1、“管理型型控股公司司”是四川川龍蟒集團(tuán)團(tuán)公司發(fā)展展的方向。。2、鑒于各方方面條件限限制，轉(zhuǎn)型型需要一定定的過渡期期。首先，企業(yè)業(yè)家在股份份公司經(jīng)營營管理方面面，需要持持續(xù)的介入入一段較長長時(shí)間，這這段時(shí)間需需要花大力力起來培養(yǎng)養(yǎng)接班人，，以便在過過渡期結(jié)束束后，能真真正抽身出出來，完全全從事集團(tuán)團(tuán)層面的經(jīng)經(jīng)營管理。。第二，集團(tuán)團(tuán)公司的各各個(gè)職能部部門建立以以至部門功功能的完善善都需要一一段時(shí)間，，這段時(shí)間間內(nèi)，股份份公司還需需要承擔(dān)一一定的職能能。因此，，集團(tuán)還不不是一個(gè)完完全意義上上的管理型型控股公司司。集團(tuán)公司的的功能構(gòu)建建組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄二、引入治治理結(jié)構(gòu)什么是治理理結(jié)構(gòu)？按按照著名經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳吳敬璉教授授的觀點(diǎn)：：“治理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公司司制度的核核心。它包包括三個(gè)組組成部分，，即所有者者（股東））、法人及及其法人代代表（董事事會(huì)）、高高層經(jīng)理人人員，其主主旨在于明明確劃分股股東、董事事會(huì)和經(jīng)理理人員各自自的權(quán)力、、責(zé)任和利利益，形成成三者之間間的制衡關(guān)關(guān)系?！泵枋鳊堯瘓F(tuán)的現(xiàn)行行治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混沌沌”一詞頗頗為確切。。集團(tuán)公司司股東會(huì)、、董事會(huì)、、經(jīng)營班子子，子（孫孫）公司股股東會(huì)、董董事會(huì)、經(jīng)經(jīng)營班子很很大程度上上處于“高高度統(tǒng)一””的格局。。龍蟒的治治理結(jié)構(gòu)是是一個(gè)“沒沒有結(jié)構(gòu)””的結(jié)構(gòu)。。建立現(xiàn)在在公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，不僅僅是國家家法律的的要求，，而且也也是公司司管理邁邁向規(guī)范范化、科科學(xué)化的的重要步步驟。國內(nèi)外的的研究與與企業(yè)實(shí)實(shí)踐表明明：公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)劣劣與否關(guān)關(guān)乎公司司持久競競爭力。。在投資資銀行家家衡量企企業(yè)競爭爭力的圖圖表上，，（公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)中））董事會(huì)會(huì)質(zhì)量也也是通行行的指標(biāo)標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家和和管理專專家認(rèn)為為，這些些年美國國經(jīng)濟(jì)所所以能夠夠不斷發(fā)發(fā)展，高高居首位位，關(guān)鍵鍵在于管管理，在在于優(yōu)良良的企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)；富富于競爭爭力的企企業(yè)在公公司治理理結(jié)構(gòu)上上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人人的一致致，從公公司治理理結(jié)構(gòu)的的功能來來看，具具有如下下功能：：二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制制衡功能能。明確確劃分股股東會(huì)、、董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理理人員各各自權(quán)力力（股東東所有權(quán)權(quán)，董事事會(huì)的經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)、經(jīng)經(jīng)理人執(zhí)執(zhí)行管理理權(quán)）、、責(zé)任和和利益，，形成三三者之間間的權(quán)力力制衡關(guān)關(guān)系，確確保公司司制度的的有效運(yùn)運(yùn)行。2、激勵(lì)和和約束功功能。激激勵(lì)功能能指通過過公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的作用用，使代代理人（（主要指指經(jīng)營班班子）除除了按要要求完成成任務(wù)外外，還能能產(chǎn)生激激勵(lì)，更更好地實(shí)實(shí)現(xiàn)委托托人的利利益；約約束功能能指通過過公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)而產(chǎn)生生這樣一一種約束束力，可可以防止止代理人人偷懶行行為和道道德風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)問題，，同時(shí)對(duì)對(duì)代理人人的瀆職職行為進(jìn)進(jìn)行懲罰罰和制裁裁。3、協(xié)調(diào)功能。。通過公司治治理結(jié)構(gòu)來協(xié)協(xié)調(diào)委托人和和代理人及其其他利益相關(guān)關(guān)者之間的利利益關(guān)系，使使不同利益主主體都能盡最最大努力為公公司工作。二、引入治理理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)本次次組織變革著著眼于構(gòu)建面面向未來的持持續(xù)競爭力，，面向龍蟒集集團(tuán)的可持續(xù)續(xù)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)代代公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提提上日程。但是，龍蟒集集團(tuán)的歷史和和現(xiàn)狀又決定定了龍蟒集團(tuán)團(tuán)不能一步到到位的建立完完全規(guī)范化的的治理結(jié)構(gòu)。。規(guī)范往往伴伴隨著某種程程度的“僵化化”。龍蟒集集團(tuán)目前仍然然是一個(gè)以追追求活力為主主的企業(yè)，在在決策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龍蟒蟒集團(tuán)引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治理理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)和過渡渡的過程。公司法上已經(jīng)經(jīng)明確規(guī)定了了一個(gè)現(xiàn)代公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制制。在這里，，我們希望向向龍蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能適應(yīng)龍蟒蟒集團(tuán)實(shí)際需需要的治理結(jié)結(jié)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)公公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格格依照中華人人民共和國公公司法的規(guī)定定建立并實(shí)際際運(yùn)行“三會(huì)會(huì)”——股東會(huì)、董事事會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)。股東會(huì)是集團(tuán)團(tuán)公司的最高高權(quán)力機(jī)構(gòu)，，董事會(huì)是在在股東會(huì)授權(quán)權(quán)下的經(jīng)營決決策機(jī)構(gòu)，而而監(jiān)事會(huì)是集集團(tuán)股東會(huì)授授權(quán)的監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)若若干專業(yè)委員員會(huì)，專業(yè)委委員會(huì)名義上上是咨詢審議議機(jī)構(gòu)，但實(shí)實(shí)際上承擔(dān)著著該專業(yè)方面面的重大問題題的決策功能能（在董事會(huì)會(huì)的有效授權(quán)權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司司對(duì)多數(shù)企業(yè)業(yè)的持股特征征(多為全資或控控股)，集團(tuán)公司的的董事會(huì)同時(shí)時(shí)發(fā)揮這對(duì)整整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營管理決策策的作用，形形式集團(tuán)經(jīng)營營決策機(jī)構(gòu)的的職能。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2集團(tuán)與下屬公公司之間關(guān)系系：基本理念集團(tuán)公司對(duì)于于具有法人資資格的子公司司的獨(dú)立經(jīng)營營地位和獨(dú)特特經(jīng)營個(gè)性，，給予充分的的尊重；通過過相應(yīng)的管理理制度，保障障子公司對(duì)其其法人資產(chǎn)擁擁有占有權(quán)、、支配權(quán)、處處分權(quán)和收益益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依依據(jù)確定與各各類子公司及及委托管理的的企業(yè)之間的的管理深度和和管理方式。。集團(tuán)公司保障障和推進(jìn)子公公司董事會(huì)和和監(jiān)事會(huì)的規(guī)規(guī)范化有效運(yùn)運(yùn)作。集團(tuán)公公司向子公司司選派合格的的董事和監(jiān)事事。集團(tuán)公司司的決策意志志通過子公司司董事會(huì)中的的董事來體現(xiàn)現(xiàn)；集團(tuán)公司司的監(jiān)管目標(biāo)標(biāo)通過子公司司監(jiān)事會(huì)中的的監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。建立健全子公公司董事、監(jiān)監(jiān)事、經(jīng)營班班子的考核評(píng)評(píng)價(jià)、激勵(lì)約約束機(jī)制，來來推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)責(zé)任人格化。。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：要建立對(duì)子公公司經(jīng)營班子子的激勵(lì)與考考核體系。通過向子公司司經(jīng)營者提供供富有高度競競爭力的薪酬酬水平，從利利益上刺激經(jīng)經(jīng)營者為事業(yè)業(yè)忘我奮斗的的內(nèi)在沖動(dòng)。。通過引入年年薪制，來來解決經(jīng)營營者在缺少少長期報(bào)酬酬的情況下下的內(nèi)在激激勵(lì)問題。。通過在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)引入入股權(quán)、期期權(quán)，來平平衡經(jīng)營者者在短期收收入和長期期收入、當(dāng)當(dāng)期收入和和預(yù)期收入入間的矛盾盾，強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營者對(duì)長長期業(yè)績的的關(guān)注，避避免短期化化行為。通過建立精精干、高效效的經(jīng)營者者KPI指標(biāo)體系，，強(qiáng)化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向向，使得經(jīng)經(jīng)營者直接接承擔(dān)經(jīng)營營責(zé)任。發(fā)展方向通過建立““子公司董董事”匯報(bào)報(bào)制度，建建立起集團(tuán)團(tuán)公司董事事會(huì)對(duì)“子子公司董事事會(huì)”決策策的影響能能力。同時(shí)時(shí)，事實(shí)上上形成“集團(tuán)公司董董事會(huì)”——“子公司董事事會(huì)”——“子公司經(jīng)營營班子”的的三級(jí)經(jīng)營營決策體制制。通過“子公公司董事會(huì)會(huì)”授權(quán)集集團(tuán)職能部部門的方式式，實(shí)現(xiàn)““集團(tuán)職能能部門”對(duì)對(duì)子公司相相關(guān)領(lǐng)域的的管理權(quán)力力。事實(shí)上上形成：“集團(tuán)職職能部門””——“子公司經(jīng)營營班子”——“子公司職能能部門”的的三級(jí)職能能管理體制制。集團(tuán)公司要要著重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)掘、、引進(jìn)能勝勝任董事和和監(jiān)事之職職的高級(jí)人人才。同時(shí)時(shí)，建立健健全董事、、監(jiān)事的評(píng)評(píng)價(jià)考核、、激勵(lì)約束束制度。集團(tuán)公司將將在子公司司董事會(huì)中中逐步導(dǎo)入入外部董事事制度。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)4組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄三、建立集集團(tuán)組織股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁副總裁資金融通中中心規(guī)劃發(fā)展部部人力資源部部財(cái)務(wù)審計(jì)部部決策策層層子公公司司層層運(yùn)營營管管理理層層人力力資資源源委委員員會(huì)會(huì)經(jīng)營營管管理理委委員員會(huì)會(huì)總裁裁助助理理企業(yè)業(yè)管管理理部部行政政法法務(wù)務(wù)部部管理理信信息息部部磷制制品品股股份份公公司司鈦業(yè)業(yè)有有限限公公司司福生生科科技技有有限限公公司司其他他全全資資子子公公司司其他他控控股股子子公公司司其他他參參股股子子公公司司股東東大大會(huì)會(huì)依照照《中華華人人民民共共和和國國公公司司法法》的規(guī)規(guī)定定，，股股東東大大會(huì)會(huì)是是公公司司的的最最高高權(quán)權(quán)力力機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)。。龍龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的股股東東大大會(huì)會(huì)職職權(quán)權(quán)規(guī)規(guī)定定如如下下：：1、決決定定公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營方方針針和和投投資資計(jì)計(jì)劃劃；；2、選選舉舉和和更更換換董董事事，，決決定定有有關(guān)關(guān)董董事事的的報(bào)報(bào)酬酬事事項(xiàng)項(xiàng)；；3、選選舉舉和和更更換換由由股股東東代代表表出出任任的的監(jiān)監(jiān)事事，，決決定定有有關(guān)關(guān)監(jiān)監(jiān)事事的的報(bào)報(bào)酬酬事事項(xiàng)項(xiàng)；；4、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)董董事事會(huì)會(huì)的的報(bào)報(bào)告告；；5、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)或或者者監(jiān)監(jiān)事事的的報(bào)報(bào)告告；；6、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)公公司司的的年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算方方案案、、決決算算方方案案；；7、審審議議批批準(zhǔn)準(zhǔn)公公司司的的利利潤潤分分配配方方案案和和彌彌補(bǔ)補(bǔ)虧虧損損方方案案；；8、對(duì)對(duì)公公司司增增加加或或者者減減少少注注冊(cè)冊(cè)資資本本作作出出決決議議；；9、對(duì)發(fā)發(fā)行公公司債債券作作出決決議；；10、對(duì)股股東向向股東東以外外的人人轉(zhuǎn)讓讓出資資作出出決議議；11、對(duì)公公司合合并、、分立立、變變更公公司形形式、、解散散和清清算等等事項(xiàng)項(xiàng)作出出決議議；12、修改改公司司章程程。股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)為集集團(tuán)最最高經(jīng)經(jīng)營決決策機(jī)機(jī)構(gòu)，，其職職責(zé)是是：1．確定定集團(tuán)團(tuán)的使使命、、方針針、目目標(biāo)和和中長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。。2．審議議并決決定集集團(tuán)的的年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃。3．審議議并決決定集集團(tuán)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。4．制定定集團(tuán)團(tuán)的價(jià)價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)與與價(jià)值值分配配政策策；確確定集團(tuán)股股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變變動(dòng)的的原則則及方方案；；確定定年終終分配方案。。5．審議并決決定年度綜綜合預(yù)算、、預(yù)算外開開支；審議年度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表。董事會(huì)6．審議并決決定設(shè)立、、撤并下屬屬分公司或或子公司。。7．審議并決決定集團(tuán)重重大投資項(xiàng)項(xiàng)目及合資資、兼并、、收購等資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的項(xiàng)項(xiàng)目與活動(dòng)動(dòng)；制訂注注冊(cè)資金增減方案。。8．決定集團(tuán)團(tuán)總裁的聘聘用和解聘聘；根據(jù)總總裁提名，，聘任或解聘聘副總裁及及所屬一級(jí)級(jí)主管。9．審議集團(tuán)團(tuán)總裁提出出的重要報(bào)報(bào)告。10．幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總裁裁職權(quán)范圍圍內(nèi)難以解解決的社會(huì)會(huì)公共關(guān)系系、資金金、人事事等方面面的困難難。11．決定集團(tuán)所所屬分子公司司停業(yè)與終止止；安排合同同終止和期滿時(shí)時(shí)的清算工作作。12．起草修改公公司章程；制制定公司的基基本管理制度度。董事會(huì)（續(xù)））監(jiān)事會(huì)的職責(zé)責(zé)是：1、檢查公司財(cái)財(cái)務(wù)；2、對(duì)董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行公司司職務(wù)時(shí)違反反法律、法規(guī)規(guī)或者公司章章程的行為進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)經(jīng)理的行為損損害公司的利利益時(shí)，要求求董事和經(jīng)理理予以糾正；；4、提議召開臨臨時(shí)股東會(huì)。監(jiān)事會(huì)經(jīng)營管理委員員會(huì)1、性質(zhì)經(jīng)營管理委員員會(huì)是集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營方針、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)經(jīng)營分析與管管理的策略審審議機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相相關(guān)職能部門門負(fù)責(zé)人、外外部專家顧問問，該委員會(huì)會(huì)主任由集團(tuán)團(tuán)董事長出任任。經(jīng)營管理委員員會(huì)3、主要職責(zé)：：1）審議集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營方針、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略與年年度計(jì)劃；2）審議分子公司司的經(jīng)營發(fā)展展方向、經(jīng)營營方針與政策策、中長期發(fā)發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司司的年度經(jīng)營營計(jì)劃及年度度預(yù)算；4）審議分子公司司的年度利潤潤分配方案。。5）審議分子公司司總經(jīng)理、副副總經(jīng)理人選選；6）審議分子公司司重大投資事事項(xiàng)；融資、、集資和重要要的對(duì)外擔(dān)保保事項(xiàng)；7）審議分子公司司巨額不良債債權(quán)的處理事事項(xiàng)及重大索索賠事項(xiàng)；8）審議投資項(xiàng)目目，對(duì)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)性、收收益性、投資資回收期等進(jìn)進(jìn)行評(píng)估；人力資源委員員會(huì)1、性質(zhì)人力資源委員員會(huì)是集團(tuán)人人力資源管理理、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理和企業(yè)業(yè)文化建設(shè)的的咨詢審議機(jī)機(jī)構(gòu)；是公司司基本人事、、基本組織與與文化戰(zhàn)略、、方針、原則則和政策的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相相關(guān)職能部門門負(fù)責(zé)人、外外部專家顧問問，該委員會(huì)會(huì)主任由集團(tuán)團(tuán)董事長出任任。人力資源委員員會(huì)3、職責(zé)：（1）人力資源管管理事項(xiàng)1）審議與確定集集團(tuán)人力資源源利用與開發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略、方方針與政策。。2）審議與決定集集團(tuán)人力資源源發(fā)展的長期期規(guī)劃與中短短期計(jì)劃。3）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)重大大的人人力資資源管管理方方案。。4）審議與與決定定集團(tuán)團(tuán)招聘聘錄用用職能能資格格等級(jí)級(jí)系統(tǒng)統(tǒng)、人人事考考核系系統(tǒng)、、職能能資格格晉升升系統(tǒng)統(tǒng)、職職務(wù)晉晉升系系統(tǒng)、、工資資報(bào)酬酬系統(tǒng)統(tǒng)、教教育培培訓(xùn)系系統(tǒng)和和安全全保障障系統(tǒng)統(tǒng)的建建立，，完善善具體體運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原原則、、方針針與政政策，，并對(duì)對(duì)這些些系統(tǒng)統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)提提出指指導(dǎo)，，予以以監(jiān)督督。5）對(duì)集集團(tuán)人人力資資源的的有效效利用用、合合理開開發(fā)和和科學(xué)學(xué)管理理進(jìn)行行指導(dǎo)導(dǎo)性的的綜合合管理理。6）針對(duì)集團(tuán)團(tuán)勞動(dòng)人事事管理與人人力資源開開發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在問問題，定期期或不定期期地向集團(tuán)團(tuán)總裁提交交報(bào)告或?qū)?duì)策決議。。（2）組織機(jī)構(gòu)構(gòu)管理事項(xiàng)項(xiàng)1）審議與決定定集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)設(shè)置置的基本原原則與整體體規(guī)劃。2）審議與決定定集團(tuán)整體體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的具具體對(duì)策與與方案。3）審議與決定定集團(tuán)干部部作風(fēng)與業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)的的具體原則則、方針與與政策。4）考察、提議議、審議集集團(tuán)中高層層管理干部部人選。5）確定集團(tuán)中中高層職能能部門的職職權(quán)定義、、職能劃分分、合理有有效授權(quán)、、機(jī)構(gòu)編制制、業(yè)務(wù)范范圍和業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系。6）對(duì)中高層管管理干部的的權(quán)力行使使進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)、約束與與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間間職權(quán)或有有關(guān)業(yè)務(wù)的的爭議。人力資源委委員會(huì)人力資源委委員會(huì)（3）企業(yè)文化化建設(shè)事項(xiàng)項(xiàng)1）為集團(tuán)組織織文化的培培育與弘揚(yáng)揚(yáng)確定原則則、方向和和舉措。2）建立健全員員工的內(nèi)（（精神）外外（報(bào)酬））激勵(lì)機(jī)制制，完善價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)與與分配體系系。3）審議與決定定有關(guān)企業(yè)業(yè)文化、企企業(yè)形象、、員工道德德素質(zhì)活動(dòng)動(dòng)的企劃方方案。4）對(duì)企業(yè)的外外部公關(guān)宣宣傳工作進(jìn)進(jìn)行建議與與指導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)展部部企業(yè)管理部部管理信息部部財(cái)務(wù)審計(jì)部部資金融通中中心人力資源部部行政法務(wù)部部組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程目錄四、實(shí)現(xiàn)適適度分權(quán)集團(tuán)公司在在新的職能能發(fā)育和新新的架構(gòu)上上，必須實(shí)實(shí)現(xiàn)新的決決策與管理理機(jī)制，這這就要求建建立一套新新的有序、、適度的集集分權(quán)體制制。據(jù)前面對(duì)關(guān)關(guān)鍵組織矛矛盾的分析析，分權(quán)是是必然的選選擇，而分分權(quán)的核心心是企業(yè)家家的權(quán)力分分解授讓與與監(jiān)控問題題。為了達(dá)達(dá)到企業(yè)家家能適度分分權(quán)而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團(tuán)的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權(quán)問問題的實(shí)際際上要解決決的問題就就是：1、如何來逐逐步解脫““企業(yè)家””。2、確定集團(tuán)團(tuán)公司的管管理權(quán)限，，確?！霸撛摴艿囊欢ǘü茏。徊辉摴艿慕^絕不多管””。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項(xiàng)項(xiàng)和經(jīng)營事事務(wù)之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔命命、過度操操勞，而且且無法集中中于公司總總體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責(zé)權(quán)劃分不不對(duì)等責(zé)權(quán)權(quán)過度集中中，超出集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的的實(shí)際責(zé)任任范圍和可可控的能力力，同時(shí)有有關(guān)下級(jí)擁擁有的權(quán)限限低于其所所負(fù)的責(zé)任任；管理權(quán)限的層層次界定不夠夠清晰，以致致難以落實(shí)；；有關(guān)下級(jí)能力力不夠而未能能盡其責(zé)權(quán)；；知情權(quán)與決策策權(quán)混淆：將將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告與要求求領(lǐng)導(dǎo)決策相相混淆解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫脫之道：1、限定決策范圍圍：將需企業(yè)家家決策的事項(xiàng)項(xiàng)確定在必需需的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由陷陷于日常事務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)為集中于于宏觀管理；；2、明確下級(jí)權(quán)責(zé)責(zé)：明確界定各各級(jí)管理者責(zé)責(zé)權(quán)并付諸考考核，使責(zé)、、權(quán)及利益對(duì)對(duì)等，各司其其職；3、劃分事項(xiàng)性質(zhì)質(zhì)：將需要集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、、建議、審核核權(quán)和決策的的事項(xiàng)劃分清清楚；（參見見下頁的相關(guān)關(guān)說明）4、建立信息平臺(tái)臺(tái)：完善管理信信息系統(tǒng)以確確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各級(jí)管理理層的信息共共享；5、（未來）完善計(jì)劃體系系：隨著集團(tuán)進(jìn)進(jìn)一步的發(fā)展展，集團(tuán)與領(lǐng)領(lǐng)域拓展和分分子公司數(shù)量量的增加，要要真正使得企企業(yè)家能最大大限度的從日日常經(jīng)營管理理中解脫，必必須完善計(jì)劃劃控制體系，，尤其是以全全面預(yù)算管理理體系來規(guī)范范和管理公司司日常經(jīng)營活活動(dòng)。管理權(quán)限及其其行