2022年行業(yè)分析化解渠道整理難點 渠道控制助力藥企快速成長

化解渠道整理難點渠道控制助力藥企快速成長“去年11個億，今年估計將達21個億。”步長集團商務OTC總經(jīng)理、陜西國際商貿(mào)學院副院長程繼忠一語道破企業(yè)在不到半年內(nèi)，企業(yè)通過渠道整理使銷售攀升到一個新“高峰”的信念和目標。

成長性藥企通常會消失一個銷售增長的瓶頸。分析緣由，營銷人士認為不能一概而論，事實上狀況簡單。假如營銷思路和市場推廣上沒有大的偏差，源于渠道鏈上的失控也是一個關鍵因素。在藥企進展中，流通環(huán)節(jié)的渠道整理始終伴隨左右。因此，營銷界有渠道管理、渠道設計、渠道歸攏、掌握管理等理論。勝利的道理是相通的，但操作方法卻各有千秋。

雞蛋就放一個籃子里

營銷人士張鴻向記者敘述了一個生動案例。國內(nèi)某家婦科藥品生產(chǎn)廠家最初是以醫(yī)院市場銷售、專業(yè)化學術臨床推廣為主，產(chǎn)品在醫(yī)院同類產(chǎn)品中占有較大的市場份額。最初年銷售額為兩千萬元，2022年攀升到1.2億元，其中，醫(yī)院銷售8400萬元，占70%；2022年為1.6億元，其中，OTC市場份額有所提高。

但是，該公司一級供貨商眾多，分布地域廣，產(chǎn)品在渠道上沖竄貨、低價銷售，各醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷，公司產(chǎn)品市場和價格體系秩序混亂。

該公司高管認為，原有銷售渠道和管理滯后，不能適應產(chǎn)品的高速成長，要對銷售渠道進行重新設計，設計原則要符合公司總體銷售戰(zhàn)略，即“產(chǎn)品廣掩蓋、高增長”。2022年，該公司做出鞏固醫(yī)院市場，向OTC和農(nóng)村市場拓展的戰(zhàn)略決策。

這是一項“三足鼎立”的方案，即醫(yī)院、OTC、農(nóng)村市場三家醫(yī)藥商業(yè)公司并立。詳細為，在省會城市或直轄市商業(yè)渠道建設上，選擇一家經(jīng)銷商純銷醫(yī)院（含社區(qū)醫(yī)院），選擇1~2家大型連鎖藥店醫(yī)藥公司，選擇1家物流醫(yī)藥公司銷售配送農(nóng)村市場及遠郊區(qū)終端，形成“三足鼎立”的銷售格局。一級銷售渠道歸攏到三家商業(yè)，其它商業(yè)包括二級批發(fā)商、中小型連鎖藥店、地級市批發(fā)商均作為分銷商，并與主要分銷商簽訂“三方銷售協(xié)議”，其它下游終端客戶均由分銷商進行銷售和配送，以確保公司產(chǎn)品及銷售回款集中，易于管理，把市場風險降到最低。

事實上，步長集團這兩年進展中也遭受了渠道沖竄貨、市場價格和秩序被擾亂的逆境，對銷售增長非常不利。步長集團董事長趙步長看到了渠道不暢對企業(yè)進展的制約，打算實施全國范圍的渠道整理。以“掌握營銷”實戰(zhàn)而著名醫(yī)藥行業(yè)的原葵花藥業(yè)營銷總監(jiān)程繼忠，今年年初被請到步長集團并委以重任，開頭著手渠道治理工作。

程繼忠提出的“掌握營銷”是指，首先，生產(chǎn)企業(yè)要掌握自己單獨進展渠道和賺錢的欲望。其次，生產(chǎn)企業(yè)必需制定出客戶情愿接受并能遵守的嬉戲規(guī)章。第三，全部策略和措施的制定和實施都是以營造本企業(yè)產(chǎn)品良好的市場銷售氛圍為目的。

對于為什么要實施“掌握營銷”，程繼忠表示，這是由于當生產(chǎn)企業(yè)選擇目標渠道的方式時，也就選擇了目標客戶對待生產(chǎn)企業(yè)的方式。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，要把握其是一把雙刃劍的特性，生產(chǎn)企業(yè)假如不能掌握和把握市場，就會被市場所掌握。而生產(chǎn)企業(yè)只有敬重客戶的利益，其自身的利益才能得到長期的保障。

在理論支撐下，在嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量前提下，集團今年提出與目標渠道合作的基本原則——公平合作、互利雙贏、共同進展。在保障目標終端不斷貨的前提下，集團盡量選擇區(qū)域獨家代理，通過戰(zhàn)略合作，強強聯(lián)合，最終達到強者制定區(qū)域嬉戲規(guī)章的目標。

程繼忠表示，步長集團的做法是“盡可能把雞蛋只放在一個籃子里”。以河南省為例，在2022年之前，步長在該省有30多家一級商業(yè)公司，之后歸攏為16家。程繼忠到來后，大刀闊斧整合，只保留了包括河南愛生和河南九州通在內(nèi)的3家商業(yè)，將來甚至可能還會削減。他們在全國一些省份，有的只選擇1家一級經(jīng)銷商，比如廣東就只選擇了廣州市醫(yī)藥公司。

渠道整理見效果

張鴻認為，該婦科產(chǎn)品渠道歸攏后，“三足鼎立”銷售渠道格局形成，將能達到預期的戰(zhàn)略目的：一是產(chǎn)品銷售渠道有合理而健全的流通體系；二是公司產(chǎn)品在各區(qū)域市場上有可控的產(chǎn)品市場和價格愛護體系；三是醫(yī)院純銷醫(yī)藥批發(fā)公司、大型連鎖藥店醫(yī)藥公司、物流批發(fā)公司三方并立，可形成相互制約、相互牽制、相互補充的最優(yōu)商業(yè)渠道組合。

經(jīng)過一年的銷售渠道調(diào)整，那家生產(chǎn)婦科產(chǎn)品的公司在醫(yī)院、OTC和農(nóng)村市場的價格體系得以合理維護，沖竄貨投訴及商業(yè)低價銷售投訴日見削減，眾多商業(yè)因此獲得持續(xù)、穩(wěn)定、合理的銷售利潤。“產(chǎn)品的廣掩蓋、高增長”戰(zhàn)略決策得以貫徹，銷售量直線上升，2022年達2.2億元。

與此同時，經(jīng)過渠道整理，步長集團在各省的銷售都大幅增長。以河南為例，2022年銷售收入為兩千多萬元，而今年銷售將增長至八千萬元。在全國范圍內(nèi)，銷售增長10億元，將首次沖破20億元大關。

“我們對渠道整理做了一個三年規(guī)劃，目標是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前，他到任后的第五個月，企業(yè)的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進一步梳理渠道，從終端拉動渠道的銷售，同時拓展農(nóng)村市場。

共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)應當在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷，通過利益鏈的安排，各得其所。但假如某經(jīng)銷商把利潤讓出去，發(fā)生低價銷售產(chǎn)品或者沖竄貨現(xiàn)象，生產(chǎn)企業(yè)就應毫不遲疑地終止雙方合作。

掌握營銷是對整個鏈條的掌控。程繼忠說，步長集團劃定每個經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，嚴格掌握經(jīng)銷商的跨區(qū)域銷售行為。假如不能遵守雙方協(xié)議的核心條款，無論銷售規(guī)模有多大，都不能成為步長的一、二級經(jīng)銷商。例如在河北，某個年銷售超過10億元的醫(yī)藥公司就不是步長集團的協(xié)議經(jīng)銷商。

另外，各省份內(nèi)的分銷渠道，步長也基本把握著。從一級經(jīng)銷商到終端整個渠道鏈，步長和一、二級經(jīng)銷商簽訂了“經(jīng)銷協(xié)議”，一級商只能賣給協(xié)議中的二級商，非協(xié)議經(jīng)銷商在一級商那里買不到產(chǎn)品，由于多數(shù)大客戶在電腦開票環(huán)節(jié)做了限制。

化解渠道整理難點

渠道整理并非易事，企業(yè)除了會遭受經(jīng)銷商的阻力外，還會面臨渠道調(diào)整過程帶來的市場風險。“面對來自各方的壓力，渠道整合能否勝利的最重要的因素是老總的決心和戰(zhàn)略眼光?！背汤^忠表示，“而在步長集團，渠道治理則是在集團董事長趙步長關于渠道鏈的戰(zhàn)略思路下開展的?！?/p>

從今年4月起，步長集團用價格杠桿，大幅度降低了在安徽華源市場的銷量?！肮靖邔颖匦桧斪《唐趦?nèi)銷售下降的壓力，通過有所不為而實現(xiàn)有所為，渠道治理才能獲得勝利。”程繼忠說。

張鴻表示，他所了解的婦科產(chǎn)品公司的案例中，渠道整理也并非一帆風順。有部分商業(yè)公司保持著多年的業(yè)務伙伴關系，始終享受一級商待遇。渠道整理后，有部分商業(yè)不愿從其它指定商業(yè)進貨，甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的方法就是多溝通，申明追求銷售利潤是商業(yè)的宗旨，大部分商業(yè)最終都能接受。

“每個企業(yè)的渠道整理操作方法都不同，勝利的案例不肯定能復制，肯定要依據(jù)企業(yè)實際狀況和產(chǎn)品特點等設計渠道?！睆堷櫛硎荆傲硗?，在不同階段企業(yè)要實行不同策略。如剛開頭拓展市場時，就不適應渠道歸攏；假如網(wǎng)絡掩蓋