R戰(zhàn)略運營管控

4R戰(zhàn)略運營管控東海鵬2018年2月什么是機制，如何做機制14R業(yè)務(wù)運營管控體系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周報周計劃44R管控工具之三：周質(zhì)詢系統(tǒng)5如何召開周（月）質(zhì)詢會6課程內(nèi)容戰(zhàn)略管理者五項修煉團隊機制文化戰(zhàn)略營銷工業(yè)化戰(zhàn)略運營OS系統(tǒng)一、什么是機制機制就是企業(yè)內(nèi)部的各個方面的游戲規(guī)則；機制是公司制度、規(guī)則、流程、標準的總和，包括管理工具。是公司運營的基本模式和法則?！皺C制環(huán)境”的不同，人的狀態(tài)完全不同。總裁就是要做環(huán)境（文化與機制），不給員工犯錯誤的機會。做好環(huán)境，員工行為就會改變。（一）機制是企業(yè)文化和價值觀的重要保障機制是有靈魂的，有精神恩的，體現(xiàn)彰顯著我們的核心價值觀；讓告訴我們一家公司贊同什么，反對什么，從而讓全員員工具有統(tǒng)一的意識去執(zhí)行；文化不是口號！不是寫在墻上的，而是要出員工的行為中體現(xiàn)出來的，而企業(yè)文化和價值觀靠機制來保障和強化。機制與文化相輔相成1、機制是價值觀的表現(xiàn)價值觀的表現(xiàn)形式就是企業(yè)的制度、規(guī)章、政策、流程等，這就是機制。鼓勵A，考核B，獎勵C是企業(yè)機制最大悲哀！2、機制是文化的落地保障有什么樣的機制，才能保障與彰顯什么樣的企業(yè)價值觀！文化可以統(tǒng)一人的思想，思想可以指導人的行為。而機制可以固化人的行為，讓人在行動時產(chǎn)生自主原動力。文化的落地靠機制保障。（二）機制有是公司戰(zhàn)略落地保障我們的總裁都在忙著什么？1、您可能是個大業(yè)務(wù)員，公司的大訂單和重要客戶都是由您出面搞定；沒有帶出成型的實現(xiàn)戰(zhàn)略的團隊，而團隊的打造和復制就得靠機制。2、您可能是個大管家，每天關(guān)注公司所有發(fā)生的事，事無巨細，您都要干預，您不干預，肯定不放心；缺乏有效監(jiān)管機制；3、您可能是個大法官，每天都在解決部門之間的矛盾，每天都在斷經(jīng)理和主管的官司；員工依賴，文化偏頗，職責不清，流程混亂。4、您可能是個大勞模，公司上下誰的能力，干凈兒和責任心都不如您；您可能是----一段總裁做榜樣。機制與文化關(guān)系機制文化不給員工犯錯誤的機會有犯錯誤的機會也不犯文化落地的保障機制落地的推動制造差異（績效層面）讓相同大于不同解決對錯問題解決該、不該問題（方向）做公平（硬）做差異（軟）落地標準是在于習慣落地標準是變成自己的信仰可以在短時間建立需要長期孕育二、如何做機制1、建立機制的原則：不是所有的機制都是好的機制，建立機制必須有方向，有原則，這是建立機制的前提。（1）團隊復制（標準）：什么東西容易復制？只有簡單的才容易復制，只有低標準，才可以適應(yīng)多數(shù)人的高效率的執(zhí)行。團隊復制要“低標準、嚴要求”（如：銷售話術(shù)）（2）客戶價值（方向）：所有的機制必須指向更好地為客戶提供價值，這樣的機制才有實用性。（如：客戶滿意度調(diào)查、九段秘書）（3）提現(xiàn)公司文化（作用）：您的企業(yè)提倡什么，就建立機制來提現(xiàn)和保障一下。二、如何何做機機制2、機制制的選選題方方法：：做什什么？？（1）經(jīng)常常性出出現(xiàn)集集體錯錯誤的的地方方比如：：介紹紹產(chǎn)品品，各各自都都不一一樣，，就應(yīng)應(yīng)當做做統(tǒng)一一話術(shù)術(shù)。工工人加加工一一個產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)常出出錯：：建立立流程程標準準并進進行訓訓練。。（2）經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)重復復性錯錯誤的的地方方比如：：拜訪訪的時時候經(jīng)經(jīng)常忘忘記帶帶禮物物，建建立拜拜訪流流程并并在流流程中中加入入小禮禮品的的規(guī)定定。每每次出出門請請檢查查好你你的物物料清清單。。（3）新新員員工工經(jīng)經(jīng)常常咨咨詢詢的的問問題題比如如：：工工作作時時間間，，加加班班情情況況，，報報銷銷程程序序，，新新員員工工上上班班第第一一天天就就要要學學習習《員工工手手冊冊》并在在一一周周內(nèi)內(nèi)考考試試。。90分及及格格。?？伎荚囋嚨牡念}題目目和和通通過過標標準準就就要要工工業(yè)業(yè)化化。。（4）客客戶戶經(jīng)經(jīng)常常反反映映的的問問題題比如如:結(jié)款款程程序序太太復復雜雜，，就就需需要要簡簡化化自自己己的的結(jié)結(jié)算算體體系系。。二、如如何何做做機機制制3、具具體體建建立立的的方方法法（1）案案例例歸歸納納法法比如如：：重重大大個個案案，，提提煉煉歸歸納納，，定定出出機機制制（（法法律律參參與與案案例例））（2）分分工工協(xié)協(xié)作作法法比如如：：將將機機制制切切塊塊、、分分割割，，然然后后匯匯總總成成整整體體流流程程（3）標標桿桿示示范范法法比如如：：優(yōu)優(yōu)秀秀的的人人做做示示范范，，整整理理出出來來（（銷銷售售精精英英經(jīng)經(jīng)驗驗沉沉淀淀））。。SOPCBA（4）措措施施改改進進法法比如：改改進措施施提煉和和總結(jié)（（客戶、、經(jīng)銷商商、領(lǐng)導導的意見見）（5）-----二、如何何做機機制4、誰來來建立立呢？？機制這這么重重要，，誰來來建立立呢？？是不不是專專門設(shè)設(shè)立部部門或或設(shè)專專人呢呢？1、總裁，第一一推動動，重重大價價值，，公司司層面面的由由總裁裁親自自組織織和參參與做做，如如銷售售經(jīng)理理激勵勵方案案；2、部門經(jīng)經(jīng)理，做機機制的的主力力軍，，部門門內(nèi)部部的機機制，，由部部門經(jīng)經(jīng)理組組織做做3、發(fā)動群群眾，崗位位上簡簡單的的“小小機制制”，，發(fā)動動群眾眾做，，試點點成功功上升升公司司層面面進行行推廣廣。從從群眾眾中來來到群群眾中中去。。如員員工PK4、專門部部門，涉及及公司司層面面和各各部門門相關(guān)關(guān)的機機制獨獨立成成立專專家或或公司司來做做，如如組織織機構(gòu)構(gòu)、流流程梳梳理二、如何何做機機制5、機制制推廣廣方法法（1）訓練法法，小機機制做做輔導導訓練練，然然后正正式實實施，，如拜拜訪流流程（2）試點法法，大機機制有有風險險，需需要在在某個個部門門或體體系中中試點點，試試點成成功再再在公公司層層面推推廣，，如深深圳特特區(qū)，，薪資資改革革，尤尤其涉涉及員員工客客戶利利益都都要謹謹慎。。（3）直接應(yīng)應(yīng)用法法，一般般簡單單易行行機制制直接接應(yīng)用用，如如考勤勤制度度（4）-------4R運營管管控體體系--如何建建立不不依賴賴任何何能人人的運運營機機制？？一、高高效的的制度度執(zhí)行行體系系--卓越公公司的的共同同特征征中國企企業(yè)存存在的的主要要問題題四個缺乏乏，四四個依依靠第一，，缺乏乏有針針對性性的經(jīng)經(jīng)營計計劃/預算，，依靠靠老板板的感感覺打打仗而而不是是靠腦腦子打打仗；；第二，，缺乏乏明確確的崗崗位職職責與與職能能分工工，依依靠老老板的的感覺覺用人人而不不是靠靠業(yè)績績用人人；第三，，缺乏乏對經(jīng)經(jīng)營過過程的的制度度化管管理，，依靠靠老板板的感感覺經(jīng)經(jīng)營而而不是是靠科科學的的管理理經(jīng)營營；第四，，缺乏乏一套套科學學有效效的績績效考考核辦辦法，，依靠靠老板板的權(quán)權(quán)威與與親情情而不不是靠靠制度度和文文化凝凝聚人人。中國企企業(yè)的的四個個不缺缺第一，，中國國企業(yè)業(yè)不缺缺偉大大的企企業(yè)家家，但但是中中國卻卻缺偉偉大的的企業(yè)業(yè)；第二，，中國國企業(yè)業(yè)不缺缺機會會主義義的成成功，，但卻卻戰(zhàn)略略的成成功；；第三，，中國國企業(yè)業(yè)家不不缺洞洞察能能力，，但卻卻缺規(guī)規(guī)范化化的管管理能能力；；第四，，中國國企業(yè)業(yè)家個個人不不缺執(zhí)執(zhí)行力力，但但企業(yè)業(yè)作為為一個個整體體卻缺缺執(zhí)行行力。。二、、4R制度度執(zhí)執(zhí)行行體體系系建立立一一個個不不依依賴賴于于能能人人的的制制度度化化執(zhí)執(zhí)行行系系統(tǒng)統(tǒng)過程檢查Review一對一責任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result結(jié)果業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵責任Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標所有有的的運運營營系系統(tǒng)統(tǒng)圍圍繞繞公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標，，清清晰晰職職能能責責任任，，加加強強檢檢查查質(zhì)質(zhì)詢詢系系統(tǒng)統(tǒng)，，及及時時糾糾偏偏，，以以確確保保戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施落落地地。。公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標，，是是由由小小的的結(jié)結(jié)果果組組成成的的，，分分配配一一對對一一責責任任，，依依靠靠結(jié)結(jié)果果的的檢檢查查糾糾偏偏，，用用即即時時激激勵勵作作驅(qū)驅(qū)動動，，確確定定員員工工可可以以做做出出可可以以與與客客戶戶交交換換的的結(jié)結(jié)果果。。4R是什什么么？？4R是戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施工工具具，，使使公公司司所所有有員員工工的的““心心往往一一起起走走，，勁勁往往一一塊塊使使””??！把把目目標標變變成成結(jié)結(jié)果果的的一一套套工工具具！！4R是一一套套執(zhí)執(zhí)行行理理念念，，使使公公司司形形成成以以結(jié)結(jié)果果為為導導向向的的執(zhí)執(zhí)行行文文化化。。4R是一一套套做做事事方方式式。。是是部部門門和和員員工工形形成成承承諾諾、、結(jié)結(jié)果果、、獎獎懲懲的的自自我我提提高高機機制制。。錫恩恩4R業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)之之R1業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵責任Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標門朝那開，人人就潮那走Ready經(jīng)營/預算計劃，目目標的制定與與分解R1—計劃/預算系統(tǒng)的主主要內(nèi)容是制制定目標，并并將計劃任務(wù)務(wù)層層分解。。通過將年度計計劃落實到部部門與具體的的行動上，做做到“用腦子子打仗，而不不是憑力氣打打仗”。Ready確定經(jīng)營預算算計劃的關(guān)鍵鍵點以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值

后勤供應(yīng)生產(chǎn)營銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導個人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業(yè)績目標自下而上的制定行動方案客戶錫恩的方法論錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)之R2業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵責任Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標職責清晰，有有據(jù)可依Respeonsibility—關(guān)鍵職責的關(guān)關(guān)鍵點。R2—關(guān)鍵職責系統(tǒng)統(tǒng)主要內(nèi)容是是進行角色定定位，明確每每個部門的責責權(quán)利；通過數(shù)量化的的財務(wù)指標、、市場運營指指標和組織指指標，提出一一整套衡量部部門工作情況況的標準，做做到“靠業(yè)績績用人而不是是靠老板的感感覺用人”簡單講：就是是明確每個部部門，每個人人我應(yīng)該做什什么？我做出出的結(jié)果是什什么？考核的的標準是什么么？R1解決人人有事事干，R2解決事事有人人干！錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)之R3業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵責任Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標事實與數(shù)據(jù)Review—什么是業(yè)績跟跟蹤（糾偏））對事不對人：：從不相信別別人信誓旦旦旦的承諾，只只相信已經(jīng)發(fā)發(fā)生的事實，，只關(guān)心正在在發(fā)生的事實實和依據(jù)。通過對行為結(jié)結(jié)果的跟蹤，，將改進的方方案落實到行行動上，實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)的改進進，最終實現(xiàn)現(xiàn)公司的預定定目標。事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進事實和數(shù)據(jù)行動改進公司業(yè)績Review—業(yè)績跟蹤三大大組成部分1、業(yè)績跟蹤報報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議議組成部分詳細說明找出關(guān)鍵驅(qū)動動因素確定關(guān)鍵業(yè)績績指標落實關(guān)鍵業(yè)績績指標設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標相相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報表針對業(yè)績差的的領(lǐng)域分析其其根本原因發(fā)現(xiàn)問題、解解決問題、事事前處理過程管理和控控制目的3、質(zhì)詢后行動動改進定義改進指標標的關(guān)鍵失敗敗因素制定改進行動動計劃落實改進行動動計劃確保目標實現(xiàn)現(xiàn)、優(yōu)化管理理業(yè)績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會議改進行動計劃過程檢查的四四大原則（1）公正性，檢檢查質(zhì)詢要求求以事實數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)；（2）公開性，將將問題在公開開的質(zhì)詢平臺臺上提出來。。對事不對人人；（3）實效性，對對行動的改進進反饋一定要要及時，每天天進步一小步步，就是把對對手拉下一大大步；（4）周期性，建建立周、月、、季、年的報報表體系。支持檢查三大大系統(tǒng)平臺公開系統(tǒng)，公公開的平臺與與工作方式，，以事實與數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的報表系統(tǒng)；；公正系統(tǒng)，對對事不對人的的質(zhì)詢體系；；實效系統(tǒng)，質(zhì)質(zhì)詢體系的行行動改進系統(tǒng)統(tǒng)和日常結(jié)果果的實時反饋饋系統(tǒng)。錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)之R4業(yè)績跟蹤Review關(guān)鍵責任Responsibility經(jīng)營計劃Ready業(yè)績評估Result經(jīng)營目標人性化管理做做簡單：獎罰罰分明！優(yōu)勝劣汰，獎獎優(yōu)罰劣Result—績效評估的主主要內(nèi)容。只有不斷總結(jié)結(jié)、分享，提提出改進措施施，才能不斷斷改進與糾偏偏，達成預期期結(jié)果。通過業(yè)績評估估方案，將員員工業(yè)績與薪薪酬掛鉤，保保證多勞多得得，提報明星星員工，淘汰汰不及格員工工。從而依靠制度度和文化凝聚聚人而不是老老板的權(quán)威與與親情凝聚人人?？己私Y(jié)果的運運用能力潛力工作業(yè)績低低低中高中高不稱職員工，，淘汰出局基本稱職員工工給予建議，，提供有針對對性的工作指指導杰出員工，規(guī)規(guī)劃多重發(fā)展展稱職員工考慮慮發(fā)展基本稱職員工工保留原位優(yōu)秀員工提出出特殊發(fā)展指指導，進一步步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多多學習機會，，進入下一階階段學習三類人的考核核與激勵高層看增長強調(diào)激勵與約約束中層看業(yè)績強調(diào)機會與激激勵基層看執(zhí)行強調(diào)行為指標標高層經(jīng)理考核激勵----------------中層經(jīng)理考核激勵----------------基層員工考核核激勵----------------戰(zhàn)略執(zhí)行探索索的精髓（小小4R）過程檢查Review一對一責任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result結(jié)果凡事必有結(jié)果果;R1有結(jié)果就必須須落實到“我我”;R2對“我”不相相信就必須檢檢查;R3有檢查就必有有獎罰.R4R1：結(jié)果定義—心中有結(jié)果，，執(zhí)行有效果果是什么：事前前定義做事的的結(jié)果有什么用：結(jié)結(jié)果一致，下下屬主動方法：執(zhí)行人人重復一遍結(jié)結(jié)果定義結(jié)果定義合格格標準：有時時間、有價值值、可考核R2：一對一責任任--千金重擔眾人人挑，人人頭頭上有指標！！R2是什么：一對一責任有什么用：防防止推卸責任任方法：回答只準用““我”，不準準用“我們”；每每個人對自己己的結(jié)果負責責，團隊才能能配合R3：過程檢查—人們不會做你你希望的、人人們只會做你你檢查的R3是什么：跟蹤檢查階階段結(jié)果有什么用：保證最后結(jié)結(jié)果怎么做：第三三方公正，公公開檢查結(jié)果果，COO制度R4：即時激勵—好報才有好人人明確告訴所有有人：什么是是我們提倡的的，什么是我我們反對的。。不是薪酬體體系而是一套套文化體系，，及時R4是什么：即時時獎懲有什么用：保保持員工在執(zhí)執(zhí)行中的興奮奮狀態(tài)方法：獎懲不不過夜，黑白白要分明Rusult績效評評估的的兩大大組織織部分分組成部部分詳細說說明目的1、業(yè)績績評估估和評評級2、將業(yè)業(yè)績與與薪酬酬激勵勵掛鉤鉤采集、、匯總總業(yè)績績達成成數(shù)據(jù)據(jù)進行關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標和和能力力評估估用加權(quán)權(quán)業(yè)績績總分分作為為總體體業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)分明確業(yè)業(yè)績與與薪酬酬掛鉤鉤，模模式明確需需要使使用的的激勵勵組合合評估業(yè)業(yè)績確保業(yè)業(yè)績和和薪酬酬直接接掛鉤鉤4R業(yè)務(wù)管管理流流程事前：計劃劃預算算/結(jié)果定定義，，關(guān)鍵鍵職能能劃分分明確確一對對一責任，，（獎獎懲承承諾））事中：：跟蹤蹤檢查、、檢查查與糾糾偏事后：評估估并作作及時時獎懲懲（獎懲兌兌現(xiàn)））目的：獲得得結(jié)果果實現(xiàn)現(xiàn)目標標方向：：客戶戶價值值過程檢查Review一對一責任Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result結(jié)果從管人人到管管事從被動動管理理到自自我管管理能人依依賴到到機制制管理理從權(quán)利利驅(qū)動動到檢檢查驅(qū)驅(qū)動4R管控的的“六六個凡凡是””凡是工工作，，必有有計劃劃；凡是計計劃，，必有有結(jié)果果；凡是結(jié)結(jié)果，，必有有責任任；凡是責責任，，必有有檢查查；凡是檢檢查，，必有有獎罰罰；凡是獎獎罰，，必有有分享享。COO檢查機機制專專題一、為為什么么要檢檢查擁有了了獨立立的，，有效效的第第三方方監(jiān)督督機構(gòu)構(gòu)，才才創(chuàng)造造了清清潔的的政治治環(huán)境境！構(gòu)建不不和任任何部部門有有利益益關(guān)系系的獨獨立第第三方方平臺臺！所有我我們需需要第第三方方檢查查官，，一個個COO的角色色一、為為什么么要檢檢查1、人性性有弱弱點，，檢查查是對對員工工負責2、通過過檢查查糾正正提高高，保保障預預定目目標實實現(xiàn)3、防患患于未未然，，防止止被動動處理理最后后結(jié)果果4、管理理的核核心是是檢查查，沒沒有檢檢查就就沒有有管理5、人們們不會會做你你希望望的，，只會會做你你檢查查考核的的二、設(shè)設(shè)立企企業(yè)的的檢察察官：：COO崗位三、管管理中中的五五級檢檢查體體系！！5、總裁裁檢查查3、業(yè)務(wù)務(wù)檢查查4、COO檢查2、上級級檢查查1、自檢檢第三方方檢查查，比比如監(jiān)監(jiān)理、、會計計事務(wù)務(wù)所客戶的的檢查查：比如沃沃爾瑪瑪?shù)奈逦逶X錢公開的的檢查查并公公告，，上OA，質(zhì)詢詢會四、怎么么檢查查？1、檢查查的原原則關(guān)鍵時時間（（這個個時間間不檢檢查，，以后后再檢檢查就就沒有有意義義了））關(guān)鍵時時間（（流程程中的的重點點環(huán)節(jié)節(jié)）關(guān)鍵人人（直直接責責任人人，老老手干干新事事，新新人常常出錯錯的人人）級別越越低越越細，，級別別越高高越聚聚焦。。四、怎么么檢查查？2、檢查查方式式勤詢問問，看看數(shù)據(jù)據(jù)，到到現(xiàn)場場日檢查查，周周檢查查，月月檢查查，季季度檢檢查，，抽查查，專專項檢檢查。。3、檢查查工具具周報周周計劃劃，月月報月月計劃劃，檢檢查跟跟蹤表表五、檢檢查結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用錯誤觀觀念：：我檢檢查了了，反反映了了，就就完成成任務(wù)務(wù)了！！正確觀觀念：：我檢檢查了了，反反映了了，我我還要要跟蹤蹤，直直到有有最后后的結(jié)結(jié)果。。核實上上報，，然后后跟蹤蹤最后后結(jié)果果；現(xiàn)場糾糾正改改進，，必須須現(xiàn)場場見到到結(jié)果果；制止與與剎車車，防防止出出現(xiàn)更更壞的的結(jié)果果。六、COO選擇標準1、內(nèi)心強大大，原則性性強；2、COO自己是表率率；3、對公司業(yè)業(yè)務(wù)相對比比較熟悉；；4、對公司文文化價值觀觀必須高度度認同。在沒有檢查查的情況況下不要相相信任何承承諾或許我見過過的在執(zhí)行行力方面犯犯下的最大大的錯誤，，就是把希希望和檢查查混為一談?wù)劊蠖嗟牡膱?zhí)行官并并不知道，，任命只會會做你檢查查的事情，，不會做你你希望的事事情。IBM前CEO郭士納建立4R第三方COO之后--員工老板承諾有專人人記錄，跟跟蹤和檢查查；個人信譽形形象有人專專門監(jiān)控；；承諾不兌現(xiàn)現(xiàn)，工作不不結(jié)果，就就會被懲罰罰；承諾兌現(xiàn)越越來越多，，結(jié)果行為為越來越多多---下屬結(jié)果由由專人跟蹤蹤；老板可以從從繁重的行行政管理中中解脫出來來把更多的時時間和精力力集中在一一些重要問問題上老板輕松員工個人執(zhí)執(zhí)行力顯著著提升企業(yè)執(zhí)行力力整體提升升4R戰(zhàn)略管控三三大工具之之：月度質(zhì)詢會會什么是質(zhì)詢詢會質(zhì)詢：就是是質(zhì)疑和詢詢問（R3）質(zhì)詢會：是是一種總裁裁對其直接接下屬進行行結(jié)果跟蹤蹤和計劃審審核的會議議，會議上上每位被質(zhì)質(zhì)詢?nèi)藚R報報自己上一一階段結(jié)果果，并公布布自己下一一階段工作作計劃，然然后以總裁裁為主對被被質(zhì)詢?nèi)诉M進行質(zhì)詢。。質(zhì)詢會是4R的一個主要要管理工具具，是利用用會議質(zhì)詢詢的方式，，以結(jié)果為為導向，以以改進為核核心，以開開放為環(huán)境境，以內(nèi)部部客戶為基基礎(chǔ)，聚焦焦戰(zhàn)略，執(zhí)執(zhí)行計劃，，接近目標標實現(xiàn)目標標的4R管理工具。。質(zhì)詢會有什什么用過程跟蹤檢檢查，及時時發(fā)現(xiàn)問題題解決問題題，保障戰(zhàn)戰(zhàn)略落地的的糾偏工具具質(zhì)詢不但是是一個約束束檢查機制制，而是一一個自我承承諾機制，，被質(zhì)詢?nèi)巳说乃杏嬘媱澖Y(jié)果、、獎懲措施施都是自我我承諾的，，所有質(zhì)詢詢會真正體體現(xiàn)了把被被動管理變變成自我管管理、事后后管理變成成事中檢查查管理的4R管理精髓質(zhì)詢會是世界500強公司普遍遍使用的一一種有效的的檢查和控控制工作結(jié)結(jié)果和工作作計劃的方方式，他的的特點是效效率高，主主題鮮明，，即會議直直奔工作結(jié)結(jié)果。質(zhì)詢會的前前提和基礎(chǔ)礎(chǔ)：月報月月計劃巴頓每場戰(zhàn)戰(zhàn)役都有一一個周密的的計劃愛迪生右邊邊口袋永遠遠是一個本本時間管理的精髓髓：做好計計劃，抓住住重點一位中層經(jīng)理理的時間常常備誰給打打亂？人一生不能能把所有的的事情做好好，但可以以把重要的的工作做好好，重要的的工作完成成不了，戰(zhàn)戰(zhàn)略就完成成不了領(lǐng)導思維計劃思維、重點點思維、分分解思維、、量化思維維、系統(tǒng)思思維只有高質(zhì)量量的周報周周計劃，才才有高質(zhì)量量的質(zhì)詢會會。質(zhì)詢會如何何落實4R?質(zhì)詢目標直直指結(jié)果定定義，即R1；被質(zhì)詢?nèi)烁鞲黜棾兄Z是是否責任到到人，即R2；質(zhì)詢的過程程就是檢查查結(jié)果的過過程，即R3；質(zhì)詢的同時時，對于沒沒有完成的的結(jié)果，質(zhì)質(zhì)詢?nèi)撕蜋z檢查人有權(quán)權(quán)立即進行行獎懲，即R4.以周邊、周周計劃為核核心的周質(zhì)質(zhì)詢是常規(guī)規(guī)武器—日常管理YCYA是特殊武器器---重要工作的的結(jié)果管理理以月報和月月計劃為核核心的月質(zhì)質(zhì)詢會是核核武器—戰(zhàn)略運營管管理總裁戰(zhàn)略要要點訓練---戰(zhàn)略分解落落地工具總裁每月首首先明確三三個問題：：1、做什么—公司本月要要做的是什什么？2、為什么—公司為什么么要做這些些?3、怎么做—大家如何來來支持和配配合？X月份總裁戰(zhàn)戰(zhàn)略要點一、公司年年度戰(zhàn)略重重點年度戰(zhàn)略目目標1、銷售目標標2、團隊打造造3、營銷模式式創(chuàng)新4、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)變化5、低于擴展展6、客戶群體體變化二、公司12月份戰(zhàn)略要要點及各部部門要點1、公司（1）（2）（3）（4）2、各部門（1）（2）（3）（4）3、（））部戰(zhàn)略要要點（1）（2）（3）（4）質(zhì)詢的根本本出發(fā)點在在戰(zhàn)略更多的無效效質(zhì)詢，原原因就在于于對戰(zhàn)略的的不清晰，，不知道焦焦點在哪里里不知道部門要與其其配合？怎怎么樣來配配合？配合合到什么程程度各部門月計計劃制定的的根據(jù)從公司12月份要點及及各部門要要點相關(guān)中中抽出及自自己認為重重要事項監(jiān)督檢查，，至關(guān)重要要擁有高效的的第三方監(jiān)監(jiān)督優(yōu)優(yōu)秀人人才發(fā)揮最最大作用。。包括社會會環(huán)境才會會更好缺乏有效的的第三方監(jiān)監(jiān)督大大批優(yōu)優(yōu)秀人才墮墮落，無法法為企業(yè)和和社會做出出貢獻。如何召開周周質(zhì)詢會一、質(zhì)詢會會的程序一、事前：：提交合格周周報每周開始定一一個時間開開質(zhì)詢會（（周一）適用于主管管以上級別別或工作復復雜的員工工執(zhí)行人將本周周周報和下周周計劃，于于本周五中中午12點前提交總總裁與COO及相關(guān)范圍圍；主要領(lǐng)領(lǐng)導提前查查看。周報要有重重要結(jié)果的的事實與數(shù)據(jù)據(jù)，以備質(zhì)詢詢時審查，，非se用戶：COO按照匯報順順序在電腦腦上事前排排列好，并并堅持格式式，24小時內(nèi)提交交總裁，總總裁要提前前抽一小時時瀏覽一遍遍，心中有有數(shù)，沒有有提交的，罰罰款。嚴重重的，不允允許參加質(zhì)質(zhì)詢會。凡是涉及商商業(yè)秘密的的結(jié)果，用用xxx隱去客戶名名稱或數(shù)字字等機密內(nèi)內(nèi)容，但工工作仍要納納入到周報報、周計劃劃表格中。。一、質(zhì)詢會會的程序二、事中：：COO主持公布第幾到到第幾周的的質(zhì)詢會，，公布匯報報順序（內(nèi)內(nèi)部客戶價價值鏈，總總裁、高管管、中層；；平級按照照：市場、、生產(chǎn)、后后勤）控制時間、、控制主題題匯報人按照照話術(shù)匯報報《周結(jié)果匯報報》（周報）以總裁為主主，所有質(zhì)詢詢?nèi)速|(zhì)詢執(zhí)執(zhí)行人的結(jié)結(jié)果和檢查查事實數(shù)據(jù)據(jù)提出改進措施，，定義為下下周結(jié)果，，COO記錄，本人人做好記錄錄匯報下周計計劃?？偛貌门cCOO檢查：少不不少？多不不多？對不不對？有問問題及時告告之修改COO公布每位記記過：哪些些需要修改改和重新定定義的，幾幾項主觀，，幾項客觀觀，需要提提交水果基基金多少？？通過不通通過等三、事后：：改進措施施COO公布全體總總結(jié)過完成成率，周報報、周計劃劃通過率修改者則根根據(jù)新結(jié)果果定義修改改。24小時內(nèi)發(fā)出出修改版8小時內(nèi)發(fā)出出會議記錄錄COO做必要要的跟跟蹤檢檢查其其行動動改進進措施施。二、匯匯報人人匯報報程序序周匯報報話術(shù)術(shù)1、我的的結(jié)果果有幾幾項---給大家家一個個整體體概念念，一一周做做了什什么；；沒有有完成成的有有幾項項？---重點解解釋沒沒有完完成的的2、沒有有完成成的原原因、、措施施、新新承諾諾---給大家家判斷斷，是是真理理由？？還是是借口口？做做獎罰罰用3、我的的重點點工作作完成成情況況---給大家家一個個重點點匯報報4、問：：各位位希望望看到到什么么事實實和數(shù)數(shù)據(jù)？？請總總裁與與各位位質(zhì)詢詢5、請問問總裁裁我的的周報報是否否通過過？（（通過過標準準，結(jié)結(jié)果完完成率率80%以上，，重點點工作作必須須完成成，總總裁結(jié)結(jié)論只只有兩兩個，，通過過或不不通過過）月報匯匯報話話術(shù)1、我的的結(jié)果果有幾幾項。。2、沒有有完成成的有有幾項項？3、沒有有完成成的原原因、措施、、新承承諾4、我的的重點點結(jié)果果完成成情況況5、問:各位希希望看看什么么樣的的事實實與數(shù)數(shù)據(jù)？？請總總裁與與各位位質(zhì)詢詢。6、請問問總裁裁我的的月報報是否否通過過。月計劃劃匯報報話術(shù)術(shù)1、我部部門下下月的的戰(zhàn)略略要點點是什什么。。2、我下下月的的計劃劃結(jié)果果有幾幾個；；3、我下下月的的重點點工作作是什什么4、我下下月的的客戶戶價值值措施施是什什么5、大家家看我我的結(jié)結(jié)果少少不少少，多多不多多，對對不對對？6、請問問總裁裁我的的計劃劃是否否通過過。周報匯匯報話話術(shù)1、我的的結(jié)果果有幾幾項。。2、沒有有完成成的有有幾項項？3、沒有有完成成的原原因、措施、、新承承諾4、我的的重點點結(jié)果果完成成情況況5、問:各位希希望看看什么么樣的的事實實與數(shù)數(shù)據(jù)？？請總總裁與與各位位質(zhì)詢詢。6、請問問總裁裁我的的周報報是否否通過過。通過不通過完成率率超過過80%重點工工作必必須完完成我接受受，我我承諾諾----周計劃劃匯報報話術(shù)術(shù)通過修改通通過不通過修改率率低于于20%我接受受，我我承諾諾----1、我下下周的的計劃劃結(jié)果果有幾幾個。。2、我下周的的重點工作作是什么；；3、我下周的的客戶價值值措施是什什么5、大家看我我的結(jié)果少少不少，多多不多，對對不對？6、請問總裁裁我的計劃劃是否通過過。三、總裁質(zhì)質(zhì)詢要點對原因不清清楚的---問清原因?qū)Σ惶嘈判诺?--要求提供事事實數(shù)據(jù)部門配合---統(tǒng)一安排、、各自承諾對不知措施施如何的---告訴原則與與方法，提提供資源對周報、周周計劃做評評價---通過、或不不通過。重重點結(jié)果，，給予即時時獎罰客觀原因?qū)е拢ㄖ攸c點）工作未未完成，可可以通過，，不計算完完成率，并并不自罰被質(zhì)詢?nèi)嗽捫g(shù)：我接受，，我承諾---四、質(zhì)詢會的的原則戰(zhàn)略方向原原則：周結(jié)結(jié)果要以全全年或階段段戰(zhàn)略要點點服務(wù)，不不可偏離總裁為主原原則：是以以總裁為主主，對執(zhí)行行人進行質(zhì)質(zhì)詢相關(guān)質(zhì)詢原原則：部門門領(lǐng)導人對對他人質(zhì)詢詢，重點是是與自己部部門相關(guān)的的，不相關(guān)關(guān)的盡量不不提。改進原則：：目的是改改進，不是是追究責任任效率原則：：只質(zhì)詢結(jié)結(jié)果，不做做業(yè)務(wù)研討討和思想宣宣講COO控制原則：：如果議題題很大，或或有爭論，，COO應(yīng)當打斷，，作為新議議題記錄，，然后通知知下周召開開專題工作作會議討論論“羊肉串””原則：質(zhì)質(zhì)詢會是訓訓練總匯，，除了質(zhì)詢詢會本身是是一個訓練練專題外，，以前訓練練過的商業(yè)業(yè)人格、結(jié)結(jié)果與任務(wù)務(wù)、客戶價價值、YCYA的內(nèi)容都是是串在質(zhì)詢詢會中，所所以，要專專注、重復復的訓練學學習過的內(nèi)內(nèi)容。五、質(zhì)詢會成成功標準公司級質(zhì)詢詢會，每個個部門質(zhì)詢詢標準時間間為10-15分鐘結(jié)果通過率率應(yīng)當在80%以上總裁與COO監(jiān)察室，周周計劃返回回率少于10%會上確定改改進措施，，定義為下下周結(jié)果，，在下周得得到完成長期堅持，，結(jié)果思維維確定，養(yǎng)養(yǎng)成結(jié)果習習慣，執(zhí)行行力大大提提升結(jié)果聚焦公公司戰(zhàn)略與與當前重點點，不少結(jié)結(jié)果通過質(zhì)詢：：體現(xiàn)執(zhí)行行理念，原原則與方法法，包括商商業(yè)人格，，結(jié)果與任任務(wù)，客戶戶價值和YCYA，用這些原原則和方法法進行質(zhì)詢詢報與計劃通通過標準：：對周報1、結(jié)果完成成率80%以上2、重點工作作是否完成成3、結(jié)果是否否按時完成成，質(zhì)量是是否合格4、改進措施施是不是得得當對周計劃多不多，少少不少，對對不對，修修改率不超超過20%六、質(zhì)詢會會常見問題題1、時間控制制不好，周周與計劃+質(zhì)詢，15分鐘以內(nèi)，，COO注意控制2、不按話術(shù)術(shù)，或不標標準，對工工作逐條解解釋3、水果基金金當場馬上上交，不要要讓COO再去要，COO也要當場要要4、帶筆本上上臺接受質(zhì)質(zhì)詢5、主客觀原原因，可以以讓執(zhí)行自自己先說明明，同意則則按照他說說的辦，如如否則糾正正點評6、因部門原因因扯皮等公司司內(nèi)部協(xié)調(diào)原原因造成結(jié)果果完成的，定定義主觀；因因公司與外部部其他部門配配合而造成未未達成的，可可定義為客觀觀。7、月質(zhì)詢PPT格式問題。7月質(zhì)詢會結(jié)果果改進承諾表表執(zhí)行人質(zhì)詢改進要求結(jié)果承諾獎罰兌現(xiàn)被質(zhì)詢?nèi)私Y(jié)果不夠好或或需要改進的的工作，質(zhì)詢詢者提出的的的要求新的結(jié)果承諾諾4R戰(zhàn)略管控三大大工具之：周報周計劃周報周計劃的的主要問題1、結(jié)果“不可可考核，看不不見”2、沒有動詞：：比如提交、、公布、取回回、確認3、下周計劃中中沒有完成的的節(jié)點，這相相當于沒有承承諾4、不能多個結(jié)結(jié)果，一個承承諾，相反也也不行5、周計劃沒有有一周重點，，沒有整行變變紅，說明沒沒有重點思維維6、結(jié)果太大，，沒有分解，，導致缺乏過過程結(jié)果7、結(jié)果定義太太復雜。要求求：結(jié)果定義義少于10字8、工作安排太太多或太少，，要求：6-12項為宜周報周計劃的的主要問題9、自罰承諾數(shù)數(shù)額亂，公司司可統(tǒng)一標準準，用錢比較較簡單10、沒有管理工工作，重業(yè)務(wù)務(wù)，輕管理11、沒有V幾版的問題，，建議V3為最終版12、大量的提交交報告的結(jié)果果定義，這個個定義是可以以的，但是報報告也分質(zhì)量量的，過多是是不正常的，，要界定個標標準13、年會、分享享會、研討會會會等結(jié)果定定義，可以是是滿意度，可可以是提交會會議紀要，如如需要可在培培訓備注頁中中進行說明14、同時培訓，，用于提升業(yè)業(yè)務(wù)能力的培培訓為做團隊隊內(nèi)容，用于于統(tǒng)一員工思思想的培訓則則作為文化內(nèi)內(nèi)容。一、結(jié)果思維維訓練的重點點：結(jié)果定義義1、訓練重點：：R1，結(jié)果定義清清楚；如果“結(jié)果定定義”不清楚楚，說明員工工還沒有結(jié)果果意識結(jié)果思維、結(jié)結(jié)果語言，不不知道什么是是結(jié)果，執(zhí)行行將沒有起點點，執(zhí)行起來來將是混亂和和無結(jié)果的2、結(jié)果定義合合格的標準：：結(jié)果交換雙方方?jīng)]有疑義3、訓練方式：：周報周計劃訓訓練，輔導點點評以周質(zhì)詢會通通過為最終過過關(guān)標準1、如何做到““有時間”1、以周結(jié)果為為周期，承諾諾日結(jié)果；例、崗位行政政主管，工作作安排：公司司年終戰(zhàn)略會會場地選擇結(jié)結(jié)果定義義：保證會議議準時召開。。2、時間過長，，無法承諾時時間的結(jié)果，，要做過程結(jié)結(jié)果的分解。。例：招聘銷售售員10人，第一周、、二周、三周周、四周3、到時間節(jié)點點，必須是最最終結(jié)果。例：崗位：設(shè)計總總監(jiān)工作安排：本本月完成《A產(chǎn)品設(shè)計圖紙紙》結(jié)果定義：總總工審核通過過并提交生產(chǎn)產(chǎn)部其最終結(jié)果是是本月31日前，生產(chǎn)部部拿到總工程程師簽字通過過的《A產(chǎn)品設(shè)計圖紙紙》2、如何判斷結(jié)結(jié)果有價值1、符合長期戰(zhàn)戰(zhàn)略比如：公司今今年戰(zhàn)略要點點是“從區(qū)域域品牌成為全全國品牌”。。那么開發(fā)新新市場、建立立強大的銷售售網(wǎng)絡(luò)，加大大品牌宣傳，，就有價值2、符合短期計計劃比如如：：部部門門銷銷售售量量指指標標為為100萬，，分分解解到到我我的的指指標標為為20萬，，我我取取得得20萬的的結(jié)結(jié)果果，，就就是是重重點點就就是是價價值值3、符符合合客客戶戶要要求求（（外外部部內(nèi)內(nèi)部部））比如如：：24小時時解解決決客客戶戶投投訴訴，，生生產(chǎn)產(chǎn)部部按按銷銷售售部部訂訂單單要要求求完完成成生生產(chǎn)產(chǎn)。。操作作要要點點：：在在周周計計劃劃中中用用紅紅色色標標出出本本周周重重點點結(jié)結(jié)果果。什么么樣樣的的工工作作可可以以進進入入周周報報周周計計劃劃1、與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略要要點點有有關(guān)關(guān)的的2、領(lǐng)領(lǐng)導導關(guān)關(guān)心心的的工工作作重重點點3、其其他他部部門門有有需需要要知知道道的的是是4、自自己己認認為為重重要要而而且且要要只只會會大大家家的的工工作作只有有以以上上四四類類事事放放在在報報和和計計劃劃中中的的，，條條數(shù)數(shù)多多不不代代表表他他什什么么活活都都做做的的好好，，條條數(shù)數(shù)少少也也不不代代表表他他沒沒活活干干，，領(lǐng)領(lǐng)導導和和下下屬屬關(guān)關(guān)心心各各自自層層面面的的要要點點就就可可以以了了。。2、如如何何做做到到““可可考考核核””結(jié)果果是是給給客客戶戶的的，，是是供供執(zhí)執(zhí)行行檢檢查查的的。。所所以以必必須須是是量量化化的的，，是是有有事事實實和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的，，是是看看得得到到，，摸摸得得到到的的東東西西。。例：：為為公公司司網(wǎng)網(wǎng)站站錯錯策策劃劃例：：向向營營銷銷總總監(jiān)監(jiān)提提交交公公司司網(wǎng)網(wǎng)站站策策劃劃書書1、客客戶戶清清楚楚，，客客戶戶可可體體驗驗到到結(jié)結(jié)果果2、有有動動詞詞，，放放在在桌桌子子上上不不交交就就不不是是結(jié)結(jié)果果，，因因為為檢檢查查不不了了3、策策劃劃不不是是結(jié)結(jié)果果，，策策劃劃書書才才是是看看得得見見的的結(jié)結(jié)果果二、、結(jié)結(jié)果果按按照照價價值值量量分分三三大大類類壞結(jié)結(jié)果果（（爛爛蘋蘋果果））做任任務(wù)務(wù)（（走走程程序序）），，無無結(jié)結(jié)果果（（沒沒有有事事實實）），，假假結(jié)結(jié)果果（（照照抄抄別別人人）），，最最壞壞結(jié)結(jié)果果（（造造成成影影響響））比如如：：拜拜訪訪客客戶戶好評評估估（（綠綠蘋蘋果果））有時時間間，，有有價價值值，，可可考考核核。。本本職職工工作作，，履履行行職職責責比如：拜訪客客戶，并取得得客戶訂單超值評估（紅紅蘋果）超越客戶期望望（對外部客客戶，是客戶戶特別滿意，，是高利潤率率；對內(nèi)部客客戶，是本職職工作很好，，又幫助別人人成長或提供供支持）比如：客戶訂訂單取得了，，非常滿意，，又轉(zhuǎn)介紹了了新的高意向向客戶，提供供了聯(lián)系方式式并打通了電電話通知對方方，讓你去拜拜訪，就是超超值結(jié)果。如：結(jié)果質(zhì)量量（價值量））不夠工作安排結(jié)果定義收買斷保人員醫(yī)保提交聯(lián)絡(luò)電話記錄提交五家拜訪記錄收五家款收集五家20萬工作安排結(jié)果定義錫恩訓練營100%出勤提交V1版作業(yè)講師通過通過并拿第一工作安排結(jié)果定義云南工廠輔料檢查提交檢查報告100%合法再如：工作安排排同為“員工工培訓”A、舉辦一次（（代表我辦了了一次。好不不好都是完成成的）B、學員滿意（（代表我不但但辦了。同時時還要保證一一點質(zhì)量，至至少沒有投訴訴的）C、學員滿意度度90%（代表不但要要沒有投訴的的，還要達到到90%以上的滿意度度，要有滿意意度調(diào)查）D、考核成績?nèi)恳?0分以上（我不不關(guān)心學員自自己覺得滿意意有收獲，而而且對學員掌掌握的程度是是不是我期望望的）同樣是一份工工作，這四條條都是可以考考核的，但質(zhì)質(zhì)詢?nèi)四阋滥阋氖鞘茿還是D。三、周報周計計劃中的主要要問題（案例例說明）（1）業(yè)務(wù)務(wù)模塊塊切割割（2）思考考上周周做了了什么么工作作（3）這些些工作作屬于于那些些二級級模塊塊，歸歸類（4）用什什么工工作，，干到到什么么程度度，周周幾完完成（5）上周周干了了那些些管理理工作作（6）找一一個重重點，，涂紅紅色四、總總結(jié)：：結(jié)果果思維維訓練練什么么？1、分解思思維：將大大結(jié)果果分解解成小小結(jié)果果，對對過程程結(jié)果果的確確定，，是最最終結(jié)結(jié)果完完成的的保證證；2、量化思思維：結(jié)果果必須須是量量化的的，看看得見見，摸摸得到到的，，有事事實數(shù)數(shù)據(jù)證證明的的；3、重點思思維：一個個階段段一個個重點點，才才能集集中精精力做做結(jié)果果。放放棄與與專注注，聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行是最最高境境界。。4、客戶價價值思思維：為結(jié)結(jié)果獲獲得人人提供供想要要的結(jié)結(jié)果，，為檢檢查人人提供供檢查查方便便。四、工工作點點評九九星標標準一星級級：嚴嚴重失失誤（（本周周工作作失誤誤造成成較大大損失失）二星級級：存存在漏漏洞（（周報報或工工作計計劃內(nèi)內(nèi)容雖雖完成成，但但是有有部分分工作作遺忘忘或不不理想想）三星級級：價價值不不夠（（看上上去周周報和和工作作沒有有問題題，但但是感感覺價價值不不夠，，與薪薪水不不能等等值交交換））四星級：：達到到底線線（沒沒有明明顯的的問題題，工工作基基本合合格））五星級級：完完全合合格（（計劃劃執(zhí)行行到位位，工工作有有價值值，效效率不不錯））六星級：：表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀秀（速速度快快，質(zhì)質(zhì)量高高，提提前量量到位位，工工作富富有成成效））七星級：：超越越期望望（價價值極極高的的交付付，極極為成成功的的履行行職責責并超超越客客戶期期望））八星級：：業(yè)績績驚艷艷（有有重大大創(chuàng)新新和模模式突突破，，完成成或兌兌現(xiàn)極極富難難度的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標或或工作作，工工作表表現(xiàn)令令人贊贊嘆欽欽佩））九星級：：卓越越成就就（無無以倫倫比的的成績績，無無可爭爭議的的第一一，完完美的的工作作結(jié)果果，并并開創(chuàng)創(chuàng)神話話般的的企業(yè)業(yè)之最最）4R戰(zhàn)略管控三三大工具之之：YCYA4R如何管控所所有事件計劃管控系系統(tǒng)YCYA管控系統(tǒng)所有事件一、YCYA是什么是4R的管理工具具（超級武武器）從運營方面面保證結(jié)果果的落實從文化的方方面訓練自自我承諾的的工具是一種開放放的公眾監(jiān)監(jiān)督體系管理結(jié)果工工具：YCYA承諾管理系系統(tǒng)--Y，yes，承諾接到任務(wù)指指令后，明明確作出結(jié)結(jié)果承諾--C，check，檢查檢查人對執(zhí)執(zhí)行人過程程和結(jié)果進進行監(jiān)督和和檢查--Y：第二個個yes，匯報任務(wù)完成成后，要要明確向向指令人人發(fā)出人人匯報結(jié)結(jié)果，完完成情況況--A：award，獎懲根據(jù)檢查查結(jié)果，，即時激激勵，““獎懲不不過夜””錫恩公司司的YCYA指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人檢查人Y

承諾C

承諾檢查時間Y

完成匯報A

獎懲兌現(xiàn)姜總提交部門出差統(tǒng)計表7-818:0010元水果基金完成提交部門出差統(tǒng)計表7月7日邢老師楊老師總結(jié)：YCYA操作流程程發(fā)布指令令承諾結(jié)果果（Y）指令發(fā)出出人檢查人（（4RCOO）下一輪YCYA懲罰（A）滿意結(jié)果果？（c）跟蹤、檢檢查、發(fā)發(fā)布否是即時獎勵勵（A）結(jié)束執(zhí)行人匯報執(zhí)行行結(jié)果（Y）二、YCYA使用范圍圍YCYA不適用的的地方（1）階段性性過長的的事務(wù)性性、日常常工作（（YCYA是即時激激勵系統(tǒng)統(tǒng)，是短短期的事事，而不不是長期期的事，，所以YCYA是績效考考核的補補充）（2）制度性性規(guī)章，，因為制制度已經(jīng)經(jīng)集體承承諾了，，不用再再點對點點承諾（（考勤、、手冊））（3）時間、、結(jié)果難難以短期期量化的的事件YCYA適用的地地方1、久拖未未決的工工作2、重點工工作三、YCYA操作要點點1、將想要要強調(diào)的的事，進進入管控控體系2、將階段段性較短短的事納納入承諾諾體系3、屢次沒沒有執(zhí)行行到位的的事進入入監(jiān)督體體系4、YCYA審核的對對象是底底線結(jié)果果，承諾諾的要點點是時間間和獎罰罰5、YCYA對象為一一件事，，不是一一類事四、YCYA承諾人的操作作要點1、承諾第第一時間間做出（（底線24小時，特特殊除外外）2、對不清清楚的指指令必須須問，不不問就視視同清楚楚3、如果是是資源不不足，向向指令發(fā)發(fā)出人提提出申請請，若沒沒有資源源，就要要創(chuàng)造資資源完成成結(jié)果4、承諾完完成后，，主要要要榮譽或或主動接接受承諾諾，自我我處罰5、承諾人人在承諾諾時要復復述或明明確指令令人的指指令，以以避免結(jié)結(jié)果定義義偏離6、承諾時時郵件發(fā)發(fā)送范圍圍至少給給指令發(fā)發(fā)出人和和OOO，抄送范范圍越大大越好7、承諾人人主動承承擔承諾諾結(jié)果，，承諾后后指令發(fā)發(fā)出人沒沒有提出出異議，，則認為為認可結(jié)結(jié)果五、指令令發(fā)出人人操作要要點1、發(fā)出指指令郵件件后要短短信或通通知承諾諾人2、在指令令發(fā)出人人沒有對對承諾人人發(fā)出的的承諾再再反饋意意見時即即認為認認可3、執(zhí)行人人如果能能力不行行，立即即換人執(zhí)執(zhí)行，對對態(tài)度不不端正的的承諾人人，要立立即淘汰汰4、指令COO，要采取取分級COO制度，公公司級指指令，即即董事長長和總經(jīng)經(jīng)理發(fā)出出指令由由公司COO檢查，其其他級別別的檢查查人由本本部門內(nèi)內(nèi)與承諾諾人無關(guān)關(guān)利害關(guān)關(guān)系的第第三方承承擔5、指令需需要自上上而下或或平級發(fā)發(fā)出，不不能自下下而上6、每次承承諾人提提交結(jié)果果后，要要及時反反饋結(jié)果果是否滿滿意，要要表態(tài)并并及時做做出獎罰罰7、對承諾諾人提交交的底線線結(jié)果給給予建議議，合格格結(jié)果給給予鼓勵勵，超值值結(jié)果給給予獎勵勵8、發(fā)布命命令時要要找對人人，說對對事，給給提前量量9、確認指指令無法法完成時時要及時時終止本本輪YCYA五、檢查查人的操操作要點點1、定期（（每周））發(fā)出一一天后將將要到期期的承諾諾的匯總總表，列列入警告告欄2、對沒有有完成的的承諾人人主動處處罰，不不是扣工工資，而而是現(xiàn)場場收錢，，開收據(jù)據(jù)并公布布處罰結(jié)結(jié)果3、作為第第三方過過程中要要向指令令發(fā)出人人了解對對承諾人人提交結(jié)結(jié)果滿意意與否，，是否需需要開展展下一輪輪YCYA4、作為第第三方檢檢查認領(lǐng)領(lǐng)工作事事最好不不要提前前，而是是培養(yǎng)承承諾人成成長信守守承諾，，當然也也不能拖拖后，給給到提前前量5、沒有明明確指令令檢查人人，則默默認為COO6、提醒的的時間原原則，2天，3小時；2天-一周，24小時；一一周以上上，3天原則結(jié)果一個個都不能能少1、將結(jié)果果強調(diào)的的事進入入管控體體系2、將屢次次沒有執(zhí)執(zhí)行到位位的事放放入監(jiān)督督體系3、把上級級交代變變成下級級承諾，，養(yǎng)成下下屬承諾諾習慣，，只有自自我承諾諾才有激激情和動動力（人人們不拒拒絕改變變，人們們拒絕被被改變））4、把無人人負責的的事指定定一對一一責任人人（人們只只會執(zhí)行行自己的的計劃））事事有有人人管過程有有人人盯結(jié)果不不遺遺漏1段2段3段4段5段6段7段8段9段發(fā)通知――用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準備相關(guān)會議用品，并參加會議。抓落實――發(fā)通知之后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。

重檢查－－發(fā)通知，落實到人后，第二天在會前３０分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。勤準備――發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。

細準備――發(fā)通知，落實到人，會前通知，也測試了設(shè)備，還先了解這個會議的性質(zhì)是什么？總裁的議題是什么？然后給與會者發(fā)去過去與這議題相關(guān)的資料，供他們參考（領(lǐng)導通常都是很健忘的呀，否則就不會對經(jīng)常對過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵）。做記錄―