MBA運營管理供應(yīng)鏈管理教材

第3講供應(yīng)鏈管理

SCM主講人：王建林1本講內(nèi)容為什么提出供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要素有效供應(yīng)鏈物流采購供應(yīng)商選擇2引子－可口可樂的生產(chǎn)過程

對可口可樂生產(chǎn)過程的研究表明，從鋁礬土的采掘開始到制成易拉罐，制造可口可樂的原汁，加水，再把它裝到罐里，銷售出去，直到顧客把它放到家中的冰箱，一共要花費天，而實際創(chuàng)造價值，即加工制造所花的時間只有小時。其余干什么了？3193318天21小時3此研究表明：在整個生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工制造所需的時間大大少于產(chǎn)品和原材料交易所需的時間。據(jù)調(diào)查，在西歐制造業(yè)企業(yè)，純粹的加工制造時間只占整個生產(chǎn)過程所需時間的2%，原材料、零部件和制成品的運輸時間占5%，其余93%的時間是生產(chǎn)準(zhǔn)備和產(chǎn)品交易的時間。顯然，要節(jié)約成本，在只有2%的加工制造時間上下工夫，難度已經(jīng)相當(dāng)大，在其余93%的時間上下工夫的余地則很大，即節(jié)約交易成本對增加企業(yè)利潤的作用更大。4需要奉為圣經(jīng)的格言未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭

——英國物流學(xué)家馬汀·克里斯托弗如果你在供應(yīng)鏈上不具有優(yōu)勢，就不要參與競爭 ——全球第一CEO杰克·韋爾奇5企業(yè)面臨的市場環(huán)境全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強，企業(yè)面臨國際競爭。產(chǎn)品更新節(jié)奏加快，產(chǎn)品研發(fā)難度越來越大。產(chǎn)品個性化需求突出，小批量生產(chǎn)占主流。生產(chǎn)要素流動趨勢加強，供求關(guān)系變化加快。用戶對服務(wù)的要求越來越苛刻。對產(chǎn)品品種規(guī)格、花色、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個性化，不確定性。功能、質(zhì)量和可靠性要求日益提高，用戶標(biāo)準(zhǔn)不同，判斷的不確定性個性化產(chǎn)品的價格要向大批量生產(chǎn)那樣低廉6管理聚焦的進(jìn)程1990-2000客戶價值1991------------1990------------1980s質(zhì)量1981------------1980------------1970s戰(zhàn)略1971------------1970------------1960s市場1961------------1960------------1950s生產(chǎn)1951------------1950------------企業(yè)管理模式的變革質(zhì)量、成本、時間7企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變主要有以下幾方面：（1）企業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略從“縱向一體化”（兼并上下游）向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變。市場穩(wěn)定：縱向一體化有效；市場變化：縱向一體化暴露出弊端：①縱向一體化會增加投資；②縱向一體化會促使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；業(yè)務(wù)沿價值鏈方向延伸。③縱向一體化模式導(dǎo)致企業(yè)競爭力分散。橫向一體化在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域做強做大，從而成為產(chǎn)品價值鏈上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，處于競爭位置上。（2）企業(yè)管理重點由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部。MRP，MRPⅡ，JIT，精益生產(chǎn)，響應(yīng)用戶。8波特價值鏈理論

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場與銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動9價值鏈的核心觀點價值是客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)所愿意支付的價格。一個企業(yè)創(chuàng)造的總價值總是由顧客愿意購買的產(chǎn)品或者服務(wù)的價格和數(shù)量的乘積總和決定的。價值鏈把總價值按照企業(yè)的價值活動展開。企業(yè)的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。用于判斷組織內(nèi)的流程或者活動對企業(yè)總價值的貢獻(xiàn)。10價值鏈理論論對企業(yè)經(jīng)營營模式的啟啟示：將企業(yè)作為為一個孤立立的整體來來看很難認(rèn)認(rèn)請其競爭爭優(yōu)勢。價值鏈的各各個環(huán)節(jié)的的集成程度度對企業(yè)競競爭優(yōu)勢起起著關(guān)鍵作作用。企業(yè)的價值值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)現(xiàn)在一個更更廣泛的價價值系統(tǒng)中中11什么是供應(yīng)應(yīng)鏈我國的定義義：生產(chǎn)及及流通過程程中，涉及及將產(chǎn)品或或服務(wù)提供供給最終用戶活動的上游游與下游企企業(yè)所形成成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。教材的定義義：供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)巧婕吧a(chǎn)和交付付一種產(chǎn)品品或服務(wù)的的企業(yè)的設(shè)設(shè)施、職能能和活動的的序列。這這個序列從從生產(chǎn)原材材料的基本本供應(yīng)商開開始，擴(kuò)展展到到達(dá)最最終顧客的的所有途徑徑。供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費者12什么是供應(yīng)應(yīng)鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶13供應(yīng)鏈強調(diào)：所有鏈條組組織成員的的惟一收入入來源都是是最終消費費者。如果鏈上某某一公司的的決策忽略略了供應(yīng)鏈鏈中其它成成員的利益益，這種局局部優(yōu)化只只會將成本本和額外等等候時間沿沿著供應(yīng)鏈鏈傳遞，最最終導(dǎo)致過過高的價格格，更低的的服務(wù)水平平，從而降降低顧客需需求。強調(diào)整個過過程，包括括服務(wù)提供供商。如運運輸公司、、倉儲服務(wù)務(wù)、信息資資詢公司、、其他代理理公司。14案例：利豐豐公司成立于1906年，，維克托和和威廉從美美國畢業(yè)回回到香港，，幫助父輩輩重整企業(yè)業(yè)，一直在在產(chǎn)品管理理和運送方方面保持領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位。?，F(xiàn)在除上述述業(yè)務(wù)外，，還提供采采購服務(wù)。。管理著美美國和歐洲洲零售商的的輸入供應(yīng)應(yīng)鏈。從亞亞洲進(jìn)口布布料、家具具、體育用用品和玩具具給這些公公司。需要要發(fā)掘產(chǎn)品品，找到合合適的供應(yīng)應(yīng)商，確保保產(chǎn)品的生生產(chǎn)滿足零零售商的規(guī)規(guī)格要求。。準(zhǔn)備出口口文件、辦辦理清關(guān)手手續(xù)，運送送商品。今天，利豐豐已經(jīng)成為為一家真正正意義上的的全球供應(yīng)應(yīng)鏈管理和和貿(mào)易公司司。15ABCDEABCDE供應(yīng)鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)(鏈狀狀)16供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客供應(yīng)鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)(網(wǎng)狀狀)17核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)(核心企企業(yè))核心企業(yè)？？18DELL的的供應(yīng)鏈通過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)獲取定單單客戶戶客戶戶客戶客戶分析并并進(jìn)行行產(chǎn)品品配置置計劃生產(chǎn)發(fā)運供應(yīng)商商供應(yīng)商商19家電行行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈材料一般零零售批發(fā)銷銷售公公司消費者者系列零零售店店銷售公公司生產(chǎn)材料供供應(yīng)加工加工加工20汽車行行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈材料制造銷售公公司法人消費者者加工加工材料供供應(yīng)加工行業(yè)銷銷售21什么是是供應(yīng)應(yīng)鏈管管理利用計算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)全面規(guī)規(guī)劃供供應(yīng)鏈鏈中的的商流、、物流流、信信息流流、資資金流流等，并并進(jìn)行行計劃、、組織織、協(xié)協(xié)調(diào)與與控制制。是一種種集成的管理理思想想和方方法，，它執(zhí)執(zhí)行供供應(yīng)鏈鏈中從供應(yīng)應(yīng)商到到最終終用戶戶的物流流計劃劃和控控制等等職能能。供應(yīng)商零件/半成品產(chǎn)成品/組裝供應(yīng)商供應(yīng)商信息流物料流制造企業(yè)倉庫倉庫倉庫分銷廣義的供應(yīng)鏈22關(guān)于供供應(yīng)鏈鏈管理理定義義的理理解始終貫貫穿的的思想想：協(xié)協(xié)作或或整合合目的：：提高高運營營效率率、質(zhì)質(zhì)量與與客戶戶服務(wù)務(wù)，為為所有有協(xié)作作公司司獲得得持續(xù)續(xù)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢信息共共享是是主要要手段段。供應(yīng)鏈鏈中的的企業(yè)業(yè)可以以自由由進(jìn)入入或離離開，，取決決于收收益。。有效的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理依依賴高高度的的信賴賴、合合作、、協(xié)調(diào)調(diào)、誠誠實和和準(zhǔn)確確的交交流。。23供應(yīng)鏈鏈管理理的實實惠能夠帶帶來價價值提提升和和長期期利益益具體地地：能能在采采購、、庫存存和運運輸環(huán)環(huán)節(jié)取取得相相當(dāng)可可觀的的節(jié)省省?？朔啊芭１薇扌?yīng)應(yīng)”。。““牛鞭鞭效應(yīng)應(yīng)”導(dǎo)導(dǎo)致供供應(yīng)鏈鏈中每每個公公司的的訂單單成本本額外外增加加12~25%。24什么是是牛鞭鞭效應(yīng)應(yīng)–需需求信信息以以訂單單的方方式從從零售售端沿沿供應(yīng)應(yīng)鏈層層級向向上游游傳遞遞過程程中，，所產(chǎn)產(chǎn)生的的逐級級放大大的波波動現(xiàn)現(xiàn)象。。例：““尿不不濕””產(chǎn)品品需求求的牛牛鞭現(xiàn)現(xiàn)象–需求求放大大效應(yīng)應(yīng)最先先由寶寶潔公公司（（P&G））發(fā)發(fā)現(xiàn)。。寶潔潔公司司在一一次考考察該該公司司最暢暢銷的的產(chǎn)品品―一一次次性尿尿布的的訂貨貨規(guī)律律時，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)零售售商銷銷售的的波動動性并并不大大，但但當(dāng)他他們考考察分分銷中中心向向?qū)殱崫嵐舅镜挠営嗀洉r時，吃吃驚地地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)波動動性明明顯增增大了了，有有趣的的是，，他們們進(jìn)一一步考考察寶寶潔公公司向向其供供應(yīng)商商，如如3M公公司的的訂貨貨時，，他們們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其訂訂貨的的變化化更大大。除除了寶寶潔公公司，，其他他公司司如惠惠普公公司在在考察察其打打印機(jī)機(jī)的銷銷售狀狀況時時也曾曾發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這一一現(xiàn)象象。2526例:牛牛鞭效效應(yīng)從零售售商到到制造造商庫庫存水水平的的變化化.零售商商\批發(fā)商商\經(jīng)銷商商\制造商商均保保持兩兩周的的庫存存當(dāng)零售售商的的需求求量發(fā)發(fā)生變變化時時,引起供供應(yīng)鏈鏈上各各節(jié)點點企業(yè)業(yè)庫存存量的的急劇劇變化化.27需求/周要求的庫存水平目前庫存零售商110022002000批發(fā)商1300=1100+2200-200026002000經(jīng)銷商1900=1300+2600-200038002000制造商3700=1900+3800-200074002000制造商下達(dá)生產(chǎn)計劃9100=3700+7400-2000零售商商如果果需求求每周周增加加100件件,到到每周周1100件，，則會會下訂訂單1300件件到批批發(fā)商商（1100+（2200-2000）））最后制制造商商下達(dá)達(dá)生產(chǎn)產(chǎn)指令令生產(chǎn)產(chǎn)9100件（（3700+7400-2000）28為什么么會產(chǎn)產(chǎn)生牛牛鞭效效應(yīng)？？需求預(yù)預(yù)測不不準(zhǔn)確確---依據(jù)訂訂單、、信息息不準(zhǔn)準(zhǔn)確訂貨提提前期期過長長---延遲大大、響響應(yīng)不不及時時批量訂訂貨---不連續(xù)續(xù)、數(shù)數(shù)量不不均衡衡由于采采用定定期檢檢查庫庫存策策略由于運運輸工工具原原因由于希希望享享受批批量折折扣原原因價格波波動---銷售與與物流流計劃劃不協(xié)協(xié)作很多情情況下下是由由于企企業(yè)的的促銷銷活動動所致致對缺貨貨的過過度響響應(yīng)---上下游游之間間不溝溝通29如何減減小牛牛鞭效效應(yīng)？？通過集集中信信息減減少整整個供供應(yīng)鏈鏈的不不確定定性向供應(yīng)應(yīng)鏈每每一環(huán)環(huán)節(jié)提提供有有關(guān)其其顧客客的顧顧客的的需求求信息息。減小變變易性性無計劃劃的短短期促促銷活活動對對供應(yīng)應(yīng)鏈的的整體體運營營是一一種隨隨機(jī)擾擾動縮短提提前期期縮短訂訂貨提提前期期縮短生生產(chǎn)提提前期期建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系實行VMI3031關(guān)于外外包通過從外外部購買買，企業(yè)業(yè)把更多多的精力力和資源源集中于于自己的的主要業(yè)業(yè)務(wù)，做做自己專專長的事事情，這這已成為為當(dāng)前的的趨勢外包專注注于價值值增值活活動和核核心競爭爭力的提提升32外包有什什么好處處？有沒有壞壞處？33供應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈管管理涉及及兩條平平行軌道道行業(yè)中的的買家關(guān)關(guān)注采購購和供應(yīng)應(yīng)管理批發(fā)和零零售商關(guān)關(guān)注運輸輸和物流流第三方服服務(wù)商參參與其中中。34供應(yīng)鏈管管理的要要素供應(yīng)鏈要素重要內(nèi)容采購運營配送整合供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購需求管理、MRP、ERP、JIT、TQM運輸管理、客戶關(guān)系管理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、服務(wù)化物流協(xié)作/整合行為、全球整合問題、運營評估35供應(yīng)鏈中中的物流流物流是供供應(yīng)鏈上上物品的的實體流流動。物流活動動：關(guān)鍵性物物流活動動客戶服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)運輸庫存管理理信息流動動和訂單單處理支持性物物流活動動倉儲物料搬運運采購保護(hù)性包包裝與生產(chǎn)/運作部部門合作作信息維護(hù)護(hù)36物流活動動組織內(nèi)部部的物流流外部物流流：運進(jìn)進(jìn)運出37第三方物物流第三方物物流Thirdpartlogistics（TPL））由供方與與需方以以外的物物流企業(yè)業(yè)提供物物流服務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)務(wù)模式。。(物流流術(shù)語)38成功供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的要求求信任有效溝通通供應(yīng)鏈可可視性事件管理理能力運輸延遲遲或存量量低等非非計劃事事件的反反應(yīng)能力力供應(yīng)鏈績績效考核核39供應(yīng)鏈績績效評價價指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本訂單準(zhǔn)確率發(fā)運錯誤循環(huán)時間補充訂貨準(zhǔn)時交貨率脫銷率飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)人工費系統(tǒng)生產(chǎn)指數(shù)破損率退貨率信用要求數(shù)破損物價值庫存周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)成本廢棄的庫存庫存水平供應(yīng)天數(shù)凈資產(chǎn)回報投資回報全部成本和單位成本銷售百分比成本進(jìn)出貨運輸費倉庫成本管理成本直接人工費退費成本40供應(yīng)鏈運運營參考考模型（（SCOR）類型考核指標(biāo)可靠性準(zhǔn)時交貨、訂單完成提前期、庫存滿足率、訂單完美完成率靈活性供應(yīng)鏈反應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性費用供應(yīng)鏈管理成本、擔(dān)保費用占收入百分比、員工價值附加率資產(chǎn)/利用率庫存總供給天數(shù)、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率41如何創(chuàng)造造有效供供應(yīng)鏈1、確定定供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略目目標(biāo)2、合并并和協(xié)調(diào)調(diào)供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部活活動3、與供供應(yīng)商和和顧客的的協(xié)調(diào)溝溝通4、供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)調(diào)調(diào)計劃的的制定和和執(zhí)行5、建立立戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系必須考慮慮績效因因素質(zhì)量成本柔性速度客戶服務(wù)務(wù)42權(quán)衡批量———庫存批量增大大，導(dǎo)致致安全庫庫存的增增加。牛牛鞭效應(yīng)應(yīng)。庫存———運輸成成本成本運輸成本庫存成本批量43提前期———運輸輸成本：：滿載多樣化產(chǎn)產(chǎn)品———庫存延遲成本———客戶服服務(wù)大批量可可減少生生產(chǎn)成本本與運輸輸成本提前期會會增加減少中間間環(huán)節(jié)物流成本客戶服務(wù)水平的改進(jìn)成本,收入100%0收入利潤貢獻(xiàn)利潤最大化

44采購采購界面面運營供應(yīng)商收貨設(shè)計數(shù)據(jù)處理會計法律采購45采購步驟驟選擇供應(yīng)商驗貨接收收到采購申請下訂單跟單46集中采購購與分散散采購集中采購購把采購工工作集中中到一個個部門管管理，最最極端的的情況是是，總公公司各部部門、分分公司以以及各個個工廠均均沒有采采購權(quán)責(zé)責(zé)。適用對象象：產(chǎn)銷銷規(guī)模不不大、采采購量均均勻的企企業(yè)；或或者工廠廠較為集集中和各各部門信信息交流流順暢的的企業(yè)。。優(yōu)點：規(guī)模采購購，增強談價價能力，獲取更低低的采購購價格更更好的服服務(wù)水平平物料容易易達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理層次次少，利利于采購購控制利于專業(yè)業(yè)化分工工集中采購購的劣勢勢反應(yīng)速度度較慢，，靈活性降降低用戶需求求不夠了了解；增加采購購腐敗可可能性47分散采購購指將采購購工作分分散給各各個需用用部門自自行辦理理。適用對象象：規(guī)模模大，工工廠分散散在較廣廣區(qū)域的的企業(yè)；；特殊情情況。優(yōu)點1．了解解自己的的需求2．便捷捷3．供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系密切缺點1．成本本較高2．無法法形成規(guī)規(guī)模3．不利利于采購購控制48供應(yīng)商管管理過程程選擇供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商審審核供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證供應(yīng)商關(guān)關(guān)系供應(yīng)商伙伙伴關(guān)系系評價運輸輸方案49供應(yīng)商管管理供應(yīng)商選選擇考慮慮的主要要因素：：價格質(zhì)量服務(wù)柔性位置信譽與財財務(wù)狀況況訂單響應(yīng)應(yīng)速度其他：生生產(chǎn)能力力、成本本、技術(shù)術(shù)、研發(fā)發(fā)人員狀狀況、實實力、品品牌、財財務(wù)等509、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/20239:21:25PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。04一月20232023/1/42023/1/42023/1/415、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232023/1/42023/1/42023/1/41/4/202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/42023/1/404January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/49、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/20239:21:26PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點點小小努努力的積累。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、意志堅強的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。04一月20232023/1/42023/1